国美案例研究

L/O/G/O案例研究国美电器小组成员：王蓉、楚秀月、曹鹏超、李宏伟、王金涛演讲者：李宏伟目录公司基本信息公司战略案例总结分析123公司基本情况公司历史:对公司历史进行描述公司名称：国美电器控股有限公司所属行业：电脑与电子产品销售分成两个时代加以阐述：1.黄光裕时代2.陈晓时代黄光裕时代（1987.1—2008.12）1987年黄光裕由4000元在北京建立的第一家国美电器开始。1987.7.11在《北京晚报》赢得“中缝大王”1999年开始走出北京，在行业内首次迈出了异地连锁的步伐。国美以薄利多销促使规模迅速增长，规模增长又反过来推动低价战略的实现，国美盈利模式类似于家乐福模式——即以通过向上游厂商收取渠道费用实现电器业务的主要盈利。2005年开始，国美在全国掀起并购狂潮。2004年6月，国美电器（0493）在香港上市，成为知名的大型上市公众公司。之后，黄光裕先后四次被评为中国富豪榜首富。2008.12黄光裕因涉嫌经济犯罪被拘留调查，国美出现危机。陈晓时代（2008.12—2011.3.10）2009年1月，陈晓接任黄光裕董事局主席一职，开始掌舵国美。为应对国美危机，陈晓主导下引入美国贝恩美资本已解决资金链断裂的危险，为黄陈之争埋下伏笔。2010年国美年度股东大会，黄陈之争彻底爆发。2010.9.28国美临时股东大会黄光裕成功取消了董事局一般授权，但其推出的董事局人选未获认可。国美电器2011.3.10日通过香港联交所发布公告，现任董事长陈晓辞去董事局主席一职由大中电器创始人张大中接任。此外，孙一丁将不再出任执行董事，但留任行政副总裁.产业结构•主要业务是经营及管理电器、电子消费品零售门店网络，在中国指定城市进行电器、电子消费品的零售，收入主要来自中国内地的业务活动。•国美电器通过控股其子公司，提供物流服务、提供商业管理服务、投资控股、手机及配件零售业务。国美拥有子公司直接控股100%的子公司：CapitalAutomation(BVI)Limited、宏希投资有限公司和中国永乐电器销售有限公司。间接控股100%的子公司：香港打花中心有限公司、OceanTownInt’lInc.国美电器有限公司、北京鹏泽置业有限公司、南京鹏泽投资有限公司以及全国各地国美电器有限公司。子公司数量众多，不在一一列示。股权结构•国美公司目前发行的股票均为香港流通普通股。截至到2010年12月31日，公司主要股东如下：黄光裕实际股权32.46%债权结构•公司目前流动负债19,549,509,000元，非流动负债1,925,217,000元，其中流动负债91.03%。银行借款100,000,000元,目前公司债券全部为可转换债券，一年内到期的可转换债券122,627,000长期债券1,814,069,000，共计1,936,696,000元。•流动比率1.2，速动比率0.79，均高于同行业均值（同行业平均流动比率1.05，速动比率0.75），短期偿债能力较好。资产负债率为59.31%，产权比率1.46低于同行业标准1.60。债权结构（续）•公司与债权人关系良好。•总体而言，经营的金融环境良好管理层和董事会•董事会的组成（13人）：张大中、伍健华、王俊洲、魏秋立、邹晓春、竺稼、IanAndrewReynolds、王励弘、黄燕虹、史习平、陈玉生、ThomasJosephManning、李港卫•董事会下属委员会：•1.薪酬委员会；•2.提名委员会；•3.审核委员会；•4.独立委员会；•5.执行委员会管理层和董事会（续）•国美的高管人员（均为专业人员）：•方巍——2008年11月27日获委任为公司代理首席财务官并担任公司的决策委员会成员。同时担任公司若干附属公司的董事。•李俊涛——是公司的副总裁，主要负责公司的家电业务中心、生活电业务中心和对公业务部，他也担任公司多间附属公司的董事•何阳青——是本集团的副总裁，主要负责本集团的品牌管理中心、门店转型再造中心及客服中心。于2003年加入公司，曾先后担任公司決策委员会成员、销售中心副总监。•牟贵先——是公司的副总裁。他负责公司的通讯设备、IT设备及办公室设备业务。他具有10多年的零售行业营销经验。他也担任公司多间附属公司的董事。对国美的有关处罚•关于黄光裕2007.9-11月间涉嫌的经济犯罪事项在2010.8.15日判决：•对黄光裕执行有期徒刑14年，罚金6亿元，没收财产2亿元。•国美电器有限公司、北京鹏润房地产开发有限公司因单位行贿罪分别被处罚金人民币500万元和120万元。其他各方的监督力量•媒体•央视“3.15晚会”报道了国美电器天津个别门店在消费者购买商品的过程中，个别销售人员截留消费者赠品的现象，同时曝光了个别门店人员为了追求个人销售业绩，利用国家家电“以旧换新”政策违规取得“以旧换新凭证”的行为。•对此国美电器也作出了对门店整改的回应。•国美一直高调受媒体关注，之前的国美之争更是媒体炙手可热的话题，例如诸多媒体评论国美之争折射出的中国家族企业治理难题，为国美的公司治理提供了一些好的建议。战略•成长战略•2000—2005年：在全国各大城市开立连锁店，形成一个连锁帝国•2000年至今：并购扩张•经营战略•差异化经营战略是国美一直遵循的营销方式，是构建新的盈利模型的基础，将使经营渠道更多元化。财务政策•融资•国美集团的经营资金、资本开支及投资所需要的现金来自手头现金、经营活动产生现金、可转换债券及银行借款。国美集团的融资活动继续得到各银行的支持。•股利政策•国美董事会建议派发截至2010年12月31日年度之末期股息每股普通股港币4.1仙（相等于人民币3.5分），共约港币684,280,000元（相等于人民币582,275,000元）。现时董事预计派息率将维持本集团有关财政年度的可分派利润约30%政府角色•国美系民营企业中的家族企业，政府对其没有所有权。•配合国家财政政策：国美集团为家电连锁零售行业的领先企业，是国家财政刺激政策的制定者、参与者以及主要实施者。案例分析与总结•本组对黄光裕和陈晓为舞台主角的国美控制权之争这一具有深远影响的公司治理案例进行分析。•国美大争的双方核心矛盾和交战焦点1.股东在董事局的责权利不对等作为大股东的黄光裕，虽然持有约32%的股权即出资最多，但在董事局中代言董事席位为零；而与之形成显明对比的是，在贝恩债转股之后，拥有约10%股份的贝恩与陈晓合作，却在11个董事局中直接控制了至少5个董事席位。2.股权增发威胁大股东地位国美董事局决定增发20%的股份，在此之前，黄光裕方作为大股东，其持股比例达到32%，倘若进行股权增发，大股东股权比例有被摊薄之风险，与之对应的是大股东的影响力和控制力也势必减弱。建议•委托代理机制下构建企业创始人保护机制•这种创始人保护条款是中国民企急需引进的，在关键时候这项条款将是创始人对抗职业经理人越位以及恶意收购行为的杀手锏。•控股权的安全边际设置•在企业发展壮大过程中，企业创始人若要保证自己的绝对权力，最可靠的办法就是掌控50%以上的股份，在股份不能达到50%的情况下，也应确保一致行动人的股份和自己的股份相加大于50%。•职业经理人在情理法之间的抉择•国美大争中，陈晓的行为虽然合法，但于情于理来说都是站不住脚的。