品质意识培训分享资料 (20131108)

1/40天添向上分享品质意识及管理分享2/40天添向上分享品质管理是QualityControl，称为QC。大家可能认为所谓品质管理就是判定产品的好与坏，是检查的工作。真正意义上的品质管理并不是那样，而是全体员工的工作，所有一切工作的质量的提高。3/40天添向上分享品质管理流程模型持续改善管理责任资源管理顾客需求顾客满意产品实现测量、分析改善产品/服务FeedbackFeedback4/40天添向上分享小故事—纸张的故事在ISO216被广泛采用之前，国际上有着不同的纸张格式，这些格式并不是一个连贯的系统，而且不是用公制化来进行定义的，而ISO216的规定比率简化了很多事情：因为放在一起的两张纸有着相同的长宽比，和侧边，例如：把两张A4纸缩印到一张上面把一张A4的放大到一张A3的上面等等。规格：每张纸的尺寸都是1：根号25/40天添向上分享1994年美国质量管理专家朱兰指出20世纪21世纪生产力的世纪质量的世纪6/40天添向上分享在上帝的要求得不到满足的情况•所有的产品和服务都足够好……但在我们购买产品时质量不能全部预知，所以我们选择……7/40天添向上分享你为什么选择奔驰和宝马？要白送你一辆车。。。。。想一想，要什么？8/40天添向上分享为何选择“名牌”•名牌为何能成为名牌？因为他们能提供让我们满意的产品为何他们能提供让我们满意的产品？因为他们大吗？历史悠久吗？贵吗？因为它们有一套以零缺陷为目标的不断改进的科学、严格的质量控制方法来保证不向顾客交付有缺陷的产品和服务质量管理体系9/40天添向上分享日本质量专家石川馨的质量主张质量主张①质量第一②面向消费者③下道工序是顾客④用数据、事实说话⑤机能管理10/40天添向上分享标准化之父-惠特尼（美国）常用标准化形式简化统一化通用化系列化11/40天添向上分享过程定义乌龟图过程1用什么？4（材料设备）输入2如何做？6（方法/程序/技术）如何评价？7（绩效指标）输出3由谁进行？5（能力/技巧/培训）12/40天添向上分享小游戏场景表演：饭店点餐人物：店小二客官老板娘颠勺的~~场景：1.客官进门，小二迎上去2.小二请客官点菜3.点好菜以后送到掌勺处4.将炒好的菜上桌给客官5.请客官到老板娘处买单13/40天添向上分享谁来做评价用什么小二输出符合客户需求的清单点餐错误率/正确率点餐时间点菜控制流程输出输入怎么做Process过程（COP、MOP、SP)笔，纸输入顾客需求菜单饭店点菜流程14/40天添向上分享WHOMEASUREMENTWHAT经过培训认证且合格的QC员提检完成产品提检合格率提检正确率SIPSOP出荷检验管理规定OUTPUTINPUTHOWProcess过程（出荷检验过程)检验设备/提检产品提检前产品SIPSOP出荷检验管理规定检验设备/提检产品提检前产品出荷检验流程•输入和输出可能包括设备、原料、动力、信息和财力资源或更多……15/40天添向上分享质量管理体系ISO9001理念该说的要说到该做的要做到做了一定要有效有效一定要有证据编写管制文件依管制文件作业要进行测量、分析和改进要有记录品质=竟争的筹码！16/40天添向上分享二十一世纪品管理念：品质无止镜。人人创造品质17/40天添向上分享1.品质涵盖了那些内容呢？2.如何去改善品质呢？18/40天添向上分享1.品质涵盖了那些内容呢？☀产品的品质–直接品质☀协助生产关联活动的品质–间接品质19/40天添向上分享1.部品受入管理流程2.先入先出管理3.4M变更管理流程4.工程異常EscalationFlow5.新機種導入Flow6.信赖性试验管理流程7.校正流程8.初期流動管理9.SPDH出荷検査体制10.作業員認定体制11.客户投诉处理流程12.RMARoute（中国国内）品質保证体系目录品質方針年度品質活動（基本計画）品质保证体系价值：支持客户制品的竞争力提升客户制品的竞争力是我们的价值所在。方针说明：Ⅰ．达成客户的生产线不良率和市场故障率目标。切实地进行不良原因的分析（现物、现场、现象），彻底地、迅速到位地实施再发防止、未然防止（横向开展）对策。Ⅱ．不断地提高组织能力以满足客户高度的要求。坚持不懈地进行制品、设备、制程等的技术革新，充实员工培训、提升员工技能。不断完善质量保证体制，形成快速高效回应客户的服务体制。品质保证体系概况说明------20/40天添向上分享合作伙伴IQC制造品证NG部品处置退回客户异常对应会异常：*工程异常*部品异常等*品证检查NG*提出对策品证*4*5*分析/判断*1AQL*特采/选别*修理*数据收集OQC信赖性工程监察*月度的*日常的*提出4M变更申请发出4M变更申请技术本部/设计*2*PCN/ECN*变更申请*确认、作成并发行PCN*3CS品质保证体系图*部品异常*7*6不纳入、不制造、不流出21/40天添向上分享好品质第一次就把工作做好。做出不良而返工，是一种严重浪费成本的行为，是不负责任的表现。22/40天添向上分享依照作业标准作业杜绝依照习惯作业23/40天添向上分享退货为什么会有这么多退货？？？因为…因为原材料不良、设备陈旧…“品质是制造出来的，不是检验出来的”，不仅要会讲，更要会做，不要等到事情发生后再解释，解释一百次不如做好一次！制造24/40天添向上分享按规定作业是战胜“马虎”最有效的方法,只有马虎离得越远时，产品的不良率才会越低。马虎25/40天添向上分享经理正是亮晶晶陈旧任何时候都要追求和客户双赢，要和客户培养伙伴关系，而不仅是卖买关系。客户要求良品，但并非越严越好，这个正适合。这个刚好26/40天添向上分享作为品质管理者，判定不合格品如何处理，你考虑了这些方面了吗？判定是否为不合格的标准明确！最忌讳存在模棱两可的状况！判定为报废的产品，一定是影响产品的特性、功能、使用寿命、安全性，非报废不可！判定为修理或返工（返检），一定是非修理或非返工不可，不存在可以直接出货的可能性！判定为修理或返工（返检）或报废前，是否考虑了产品可以让步出货，或特采出货？我非常肯定：没有浪费返工、返修、返检成本！没有误判报废！27/40天添向上分享=用最少的成本，创造最多的利润好品质最少的报废最少的返工最少的修理最少的客诉最少的退货28/40天添向上分享品质保证担当职责出给客户的都为良品报废品是非报废不可的返工品是非返工不可的修理品是非修理不可的能让步出货的务必让步出货务必综合考虑！深思熟虑！顾全大局！29/40天添向上分享品质成本的构成外部损失成本鉴定成本预防成本最提高效益的改善莫过于质量改进。30/40天添向上分享文件延迟失去商机上门服务支出过多人员流动过于频繁未完成销售定单赔偿金报价或结帐错误你所见的仅仅是冰山一角！返工或返修成本预防成本鉴定成本劣质成本示意图质量损失是一座没有被挖掘的金矿31/40天添向上分享2.如何去改善和提高品质呢？32/40天添向上分享未然防止（FMEA）过程改善（工程保证度）纠正管理（再发防止）InputProcessOutputMarketing不纳入、不制造、不流出33/40天添向上分享相关的工具和方法基础工具专业吸各方精华，不断学习，持之以恒改善34/40天添向上分享不合格品率%ppmppb10-610-9%0科学技术的迅猛发展，致不合格品率一泻千里，江河直下！顾客对品质的追求35/40天添向上分享保持原状自取灭亡唯有每日进步时时刻刻去改善！你、我、他改善！方方面面都改善！36/40天添向上分享产品产品创造无止境，商战无弱者，只有不断的创新，你才有可能领先对手一步。今天的计划37/40天添向上分享打破思维定势，创造竞争优势表表现形式我们五觉所能感受到的外在事物观因果观洞察问题的真相，看清事物本质止抛开固有思维，用心聆听、变革空其心，不执著38/40天添向上分享授之于鱼和授之于渔39/40天添向上分享制度管人、流程管事、团队打天下、管理定江山40/40天添向上分享非常感谢大家聆听41/40天添向上分享7EASYSTEPSTOBULLETPROOFPROBLEMSOLVING品质问题改善的基本方法—「七步葵花点穴手」QC七大手法42/40天添向上分享42“善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。”有关解决问题常见的迷失“解决问题的高手是天生的，而不是培养出来的。有的人生来就有这个天赋，而有的人却没有，这是一种天生的创造能力...是教不出来的。”迷失事实43/40天添向上分享43解决问题的七板斧1020304050陈述问题分解问题(问题树)去掉所有非关键问题(漏斗法)制定详细的工作计划进行关键分析综合调查结果，并建构论证讲述来龙去脉：在沟通文件中将数据及论证联系起来一周解答，然后再来？步骤1步骤2步骤3步骤4步骤5步骤6步骤7………44/40天添向上分享第一步-陈述问题清晰地陈述要解决的问题清晰陈述问题的特点•一个主导性的问题或坚定的假设•具体，不笼统•有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)•可行动的•以决策者下一步所需的行动为重点45/40天添向上分享45首要之务是对问题的准确了解46/40天添向上分享陈述问题的实例-公共图书馆公共图书馆面临着大家抱怨它不能提供信息服务的问题评价图书馆是否应努力改善对会员的服务？能否采取不同的图书馆管理方法以改善对会员的服务？图书馆有哪些改善会员服务的可能？是通过延长时间，更好地选择书刊，还是在现有的预算内改善编辑目录使借阅更加容易？事实的陈述无可争议太空泛具体，可行动的问题47/40天添向上分享47其他方面-问题的背景情况1.决策者4.成功的标准2.影响决策者的主要因素5.主要衡量标准3.解决问题的时间6.所需的准确度•哪些是他们比较关心的问题？•你如何解决互相冲突的问题？•决策者如何判断是否成功地解决了问题？•他/她所关心的是什么？•哪些是你的听众？•哪些是衡量成功的主要变数？•多快需要找出解答？•需要何种准确度？48/40天添向上分享问题背景情况的实例-公共图书馆1.决策者4.成功的标准2.影响决策者的主要因素5.主要衡量标准3.解决问题的时间安排6.所需的准确度图书馆馆长•12个月後需再由市长续聘并由理事会批准•已任职7年市长•将在9个月后重新选举，并面临着需增加赋税但没有提供足够服务的压力•改革必须同图书馆的使命一致•改革计划必须可在6个月内实施•改善成果必须在6个月内可以衡量并有所显现•因为图书馆的工作人员是主要的改革实施者，所以他们必须支持改革•图书馆馆长•理事会•市长•不超出预算•客户满意度调查结果有所改善•发给市长、报纸或图书馆长的表扬信•必须在6个月内进行改善，所以必须在2月内解决问题•对所需变革种类的强有力的指导比细节的精确度更为重要•但不能超出预算49/40天添向上分享49“杰瑞，我根据一个人所穿的鞋来对他进行评判。”一定要考虑到决策者的主要标准50/40天添向上分享注意多快需要答案，及人之所想51/40天添向上分享第2步-分解问题逻辑树问题陈述问题/假设1问题/假设2问题/假设3分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题为什么使用逻辑树？1.将问题分成几个部分使•解决问题的工作可以分成智力上能够解决的几个部分•不同部分可按轻重缓急区分•工作责任能分派到各人2.保证问题获得完整地解决•将问题的各个部分解决好，即可解决整个问题•所分问题的各个部分各不相同，而且包括了各个方面(即没有重叠没有遗漏)3.使项目小组共同了解解决问题的框架4.协助重点使用组织框架及理论52/40天添向上分享52逻辑树的三种类型类型描述推论的成份•首先定义问题，再将问题分成不同的部分•先给出解决问题的假设方案，然后举出所需的充足原因来验证或推翻这个假设•列出关键问题，使之能用「是」或「否」来回答，然后按照需采取之相应行动的逻辑顺序排列推论以假设为主问题图•利用推论及假设为主的逻辑树来找出问题•逻辑树的末梢以问句形式结束•利用问题图来找出选择方案，通常在项目后段程序使用•行动、主张、标准、问题、话