绩效管理培训xxx

公司岗位培训上海xx实业发展有限公司上海xxxxx设备有限公司绩效考核岗位xxxTEL：（1370xxx）EMAI:[e-mail]2020/2/22绩效管理2绩效考核操作要领•第一节：弄清含义•第二节：明确目的•第三节：把握原则2020/2/22绩效管理3绩效考核操作要领•第四节：确定内容•第五节：细分指标•第六节：制定标准•第七节：选择方法•第八节：实施考评•第九节：注意问题考评表2020/2/22绩效管理4第一节绩效意义与作用•绩效意义：•是指员工在工作中做出的成绩与贡献。对员工的工作质与量给出评价•绩效考评：•是指搜集、分析、评价和传递员工工作绩效信息的过程。•绩效考评的作用•是员工确定自己发展计划的依据•对员工具有激励诈用•是改进组织工作的重要措施•是对员工进行奖惩的依据•为员工薪酬制度的设立和调整堤供依据•是人事调配的重耍依据•是员工培训的前提,又是检验培训效果的依据•渍效考评可以建立管理者与员工之间的沟通渠道2020/2/22绩效管理5第二节绩效目的公司组织绩效考评的目的单项应用目的报酬绩效反馈培训提升人事规划留任或解雇人事分析占单项中比例（%）85·665·164·345·343·130·317·22020/2/22绩效管理6第三节把握原则•公开性和民主性原则(考评标准得到公认和信任)•客观性和公正性原则(标准科学合理,一视同仁)•全面性和完整性原则(应充分考虑绩效的多因与多维性)•立体考核原则(应上级、同级、下级与自我评定相结合)•可操作性原则(标准可直接操作或量化)•及时反馈原则(让员工知道考评结果)•全赢原则绩效考评是对员工在履行职务过程中的表现做全面、正确的评价,即包括对员工工作效果的考核,也包括对员工的工作态度、工作作风和工作能力的评价,为保证考评工作的实际效果,必须遵循以上原则。2020/2/22绩效管理7第四节绩效考评内容考评内容：•德：目的、方向。•识：知识、理论。•能：显能、潜能。•勤：努力。•（如积极性、主动性、•纪律性、出勤率、•责任感、投入感。）•绩：实绩、效果。•有时，德、勤合一，识、能合一员工考评判断公式：影响绩效的因素：德（V）识（K）内因能（A）勤（D）激励措施（M）环境与条件（E）外因机会（O）工作难度（J）公司需求判断公式：P=F（V、K、A、D）P=F（V、K、A、D、M、E、O、J2020/2/22绩效管理8第五节绩效考核指标方法•在确定了考评内容的基础上，根据工作分析，选取关键的绩效考评指标•如一线工人的绩效，可以确定“工作数量”、“工作质量”、“工作效率”、“工作效益”等指标。•确定关键绩效指标的方法：•绩效指标图示法•问卷调查法•个案研究法•访谈法•经验分析法•各种方法介绍具体见下2020/2/22绩效管理9•一、绩效指标图示法将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考评的绩效指标。一般将某类人员的绩效指标，根据需要考评的程度分档。三档：1.非考核不可2.非常需要考核3.需要考核。五档：1.非常需要考核2.需要考核3.需要考核程度低4.几乎不需要考核5.不考核。绩效指标图示法2020/2/22绩效管理10•销售员的部分绩效考核指标：•出勤率•销售额•销售额增长率•遵守秩序•销售费用•不良债权比率•对客户及顾客礼貌程度•从公司全局出发•采取可行的工作推进方式举例：销售员部分绩效考评指标图示法样本2020/2/22绩效管理11非考核不可非常需要需要考核销售员部分绩效考评指标图示法样本（三档）出勤率销售额销售费用遵守秩序不良债权比例销售额增长率对客户礼貌程度从公司全局出发采取可行的工作推进方式2020/2/22绩效管理12问卷调查法二、问卷调查法•设计者以书面形式，将项目和问题表示出来，分发给有关人员填写，搜集和征求有关人员意见，以确定考核指标。•步骤：•编制问卷：•确定初步的考核指标•描述指标的内涵和外延•指标分档•确定问卷调查的对象、范围、方法•分发问卷、回收、分析问卷•最终确定指标和指标体系2020/2/22绩效管理13其他方法三、个案研究法•选取若干具有代表性的典型人物或岗位的绩效特征进行研究，以•确定考核指标和指标体系。四、访谈法•通过与各类人员（被考核者的上级、被考核者、与被考核者有较多联系•的人等）谈话（个别或群体访谈），搜集有关资料，作为确定考核指标•和指标体系的依据。五、经验分析法•本单位以往积累的考核经验、同行业考核经验与本单位情况和考核目的结合，确•定考核指标与指标2020/2/22绩效管理14第六节制定绩效标准•绩效标准的含义•对员工工作绩效进行衡量和判断的尺度。•考评指标和指标体系仅仅确定了员工绩效的质，具体考核时，还要需要依据一定标准对每一指标进行衡量的量。•如废品率是一个指标，月废品率1%以下，优；3%以下，良；5%以下，中；5%以上，差。•如何制定有效的绩效标准2020/2/22绩效管理15制定绩效标准（续）•制定的依据•一般规范企业，依据工作说明书；实行目标管理的企业，细化的目标就是考核标准。•谁来制定•上----下下----上•调查分析，共同讨论•谁理解接受，上司、下属、上司的上司•（案例：李威的辞职）2020/2/22绩效管理16制定绩效标准（续）•制定的原则可以衡量，最好有数据如销售员的销售额•尽量不用“较少”得1分；“较多”得3分；“很多”得5分等模糊标准。先进合理（有激励作用）因工作而异：如出勤率对于门卫和推销员，有不同的意义。主管与下属共同认可。有时间限制。简洁通俗销售额考核等级对应分值50万以上合格1100万以上良好3150万以上优秀52020/2/22绩效管理17第七节选择考评方法选择考评方法的任务是把具体的被考评者放到绩效评价标准中衡量，并得出评价结果。没有绩效评价标准表时，这些方法可以单独使用。分级法简单分级法交替分级法范例对比法配对比较法强制分布法关键事件法行为锚定等级评价法目标管理法评语法书面鉴定法。考评内容、格式、篇幅、重点等由考评者自由掌握，不存在标准规范。2020/2/22绩效管理18第八节实施考评•考评步骤一、准备阶段•明确考核目的，确定考核内容，核准考核范围•确定考核标准，确定考核时间，落实考核人员•设计考核文本，制定考核规程，给出考核方案•培训考核者，核准考核规程，核准考核方案•难点：•制定考核标准•重点：•给出考核规程，给出实施方案。二、实施阶段•被考核者自我考评，考核者选择合适的考核方法•考核者根据被考核者的自我考核结果和具体考核标准，给出被考评者初步的业绩评价。•考核者与被考核者讨论并确认考核结果。•总结考评材料，形成考核书面结论，载入人事档案。•难点：•确定科学、适用、有效的考核方法。•重点：得出最终的绩效考核结果。2020/2/22绩效管理19反馈阶段与被考核者面谈，将最终结果告诉被考核者。考核者与被考核者一起分析考核结果，帮助被考评者形成具体的开发或绩效改进计划。考评者根据被考评者的开发或业绩改进计划，修正下期的考核目标、重点与内容。对有争议的问题，被考评者可以按申诉程序申诉。难点：如何与不同的被考评者进行有效的面谈。（见下页面谈程序）重点：形成具体有效的绩效提高或改进计划。结果运用形成“考核工作分析报告”，对考核的效度作出结论。形成“管理工作分析报告”，针对考核工作中暴露出来的企业管理问题，给予具体深入分析。根据考核情况，制定或调整培训、薪酬、及升迁计划。根据考核情况，修正考核内容、标准、程序。难点：科学、及时地修正考核内容、标准、程序。重点：给出两个高质量的分析报告。第八节实施考评（续1）2020/2/22绩效管理20搜集整理员工的绩效资料给员工准备的时间选择面谈时间和地点反馈员工的绩效信息信息类型评估性信息发展性信息反馈方法告诉与销售法告诉与聆听法解决问题法综合法讨论与个人绩效、未来发展有关的问题根据不同情况，确定不同面谈目标满意，可以提升，制定开发计划满意，不能提升，维持现有绩效不满意，可以改善，制定绩效改进计划不满意，无法改善，解雇或放任面谈程序（续1）2020/2/22绩效管理21面谈程序（续2）应该做什么不应该做什么事先做好准备教训员工聚焦于工作表现和今后发展将工作考核和工资晋升一起讨论对评定结果给予具体的解释只强调表现不好的一面确定今后发展所需采取的具体措施过分严肃或对某些失误“喋喋不休”思考自己在下属今后发展中的角色只讲不听对理想的表现予以强化认为双方在所有方面都有必要达成一致重点强调未来的表现将该员工与其他员工比较2020/2/22绩效管理22第八节实施考评（续2）谁进行考评？各种考评主体进行考评的比较（下页）不同考评主体结合使用：员工自我评估-----主管领导考核，得出初步结论-----专家、上级的上级、人力资源部门组成的考核委员会作出最终结论。主管上级同级员工（5人以上）自我评估外聘专家下级（5人以上）人力资源部门2020/2/22绩效管理23各种考评主体进行考评的比较考评者优点缺点应用环境直接上司1、清楚员工在各种工作场合的行为模式和表现2、清楚员工对工作付出的努力和勤奋程度。3、因有责任而比较认真1、有绝对权力，容易造成专断并渗入个人喜好。2、不了解员工在工作之外的品行3、要花费大量时间精力记录员工的表现1、有清楚的量化考评标准2、员工工作简单，与外界接触较少3、上司有较多时间与员工接触下级1、加强对基层管理者的民主监督2、利于听取员工意见1、易使考评流于形式2、易使管理者为博得好评而放弃原则基层管理者外部人员（客户或供应商）1、能监督外勤人员的行动2、加强与顾客、供应商的联系1、操作困难2、有不可控的外部因素，结果可能失真销售、采购等外勤人员人力资源部1、能发挥专业人士的专长，得出较可信的结论2、可对某些不易考评的项目实行量化1、准备工作量大2、有的人力资源部不愿介入1、适用于人的特性考评2、适用于高层管理人员自我1、利于反省2、有发表个人意见的机会1、易出虚假结论2、高估自己1、阶段的总结性考评2、推荐性考评同事1、辨别力高2、对某些特殊岗位有效如办公室人员易出虚假结论1、内部协调服务人员2、高层管理者的秘书2020/2/22绩效管理24第九节常见问题考评者可能出现的问题态度问题（不重视、不中肯、不客观）知识问题（不了解考评工作的基本理论与原理）能力问题（不了解员工和工作，沟通技巧差、不会做改进计划）心理问题（晕轮效应、居中趋势、过分宽容或苛刻、近因效应）被考评者可能出现的问题矛盾心理惧怕心理自卫心理40%的人把自己放在最好的10%中，其余的：或放在大大超出一般的25%中或放在超出一般的50%中只有1%--2%的人，会把自己放在实际上低绩效的15%考评制度可能出现的问题考核内容、标准与绩效的相关度低考核标准过于抽象考核依据的信息来源单一不同的考核目的使用的考核内容、标准、权重相同