培训资料-IE七大手法

2013.02版本：A01本次学习的主要内容IE简介IE七大手法改善方法和工具2简单地说，IE就是改善效率、成本、质量的一门学科。定义：工业工程是对人员、设备、物料、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善和设置的一门学科。3设计改善设置规划设计评价改进创新人员设备物料能源信息通过利用专门的数学物理学社会科学知识技术工学的分析设计原理方法期待的成果P(生产率)Q（质量）C（成本）D（交货期）S（安全）M（士气）IE定义现场管理精益生产目标4做IE，要用数据说话的！！推进的目的降低成本提高效率时间分析流程分析搬运设计IE的主要范围动作研究作业标准工厂布局5企业之间的竞争艰难的人员环境原材料价格的上涨顾客不断要求成本削减严格的品质要求需求多样化交期缩短福利待遇要提人工成本的上升必须进行IE改善降低成本确保质量提高生产率，获取最佳效益为什么需要IE？6成本和效率意识：一切工作从大处着眼，从总目标出发，从小处着手，力求节约、杜绝浪费，寻求以成本更低、效率更高的方法去完成。问题和改革意识：任何工作都会找到更好的方法，改革永无止境。要善于不断发现问题，勇于改革创新。工作简化和标准化意识：即3S-简化、专门化、标准化。全局和整体意识：用系统化思想和系统工程方法观察、分析和解决问题。以人为中心的意识：以人为本，充分重视人的作用。IE的基本意识7IE七大手法8？？91）动改法:改善人体动作的方式,减少疲劳使工作更为舒适、更有效率,不要蛮干.一、作用减少操作人员的疲劳缩短操作人员的操作时间提高工作的效率动改法防错法五五法双手法人机法流程法抽查法二、动作改善的四项基本原则1.两手同时使用2.动作单元力求减少3.动作距离力求缩短4.动作保持轻松自然的节奏10经济动作范围下限位置下限位置上限位置上限位置适合作业区域最适合作业区域11改善前1.一次拿产品过(3pcs),造成产品与产品之间的间隙过小,容易产生碰伤刮伤；2.因产品互相叠加，造成部分位置漏检，不良率为11.8%；保持间距(5-8mm)﹐避免刮伤,掉漆，同时克服漏检现象,由此引起的不良率将由11.8%降为3%;改善后案例112在作业员身旁的料槽上安装一个放置冶具，消除转身的无效动作作业人员每隔28秒转身一次，取身后的胶带，这样每小时须做150次无效的转身动作。案例2改善前改善后13作业员每隔14秒就需取放电动起子一次﹐这样每小时须取放260次，无效预置动作使本工站成为瓶颈在流水架上方安装挂钩﹐用弹簧将起子悬，挂起来，消除预置无效动作，每个周期减少C/T2秒案例3改善前改善后14动改法防错法五五法双手法人机法流程法抽查法2）防错法：防错法又称防愚法,其义为防止愚笨的人做错事.也就是說,连愚笨的人也不会做错事的设计方法.一、特点不需要注意力不需要经验与直觉不需要专门知识与高度的技能三、四项基本原则1.使作业的动作轻松2.使作业不要技能与直觉3.使作业不会有危险4.使作业不依赖感官1516案例在原有治具的基楚上多加工一个小凹槽，里面凃上黑色，用來定位印刷的方向。通过在治具上做定位标识后，此产品印刷站点可以精简一人，且产量由80pcs提高到140pcs.2人1人相机模式转盘印刷定位比较困难,目前是两人作业，一人仔细核对位置，另外一人操作机器印刷。产量只有80PCS.改善前改善后3）五五法：借着连续质问的技巧来发掘出改善的构想，治标而且治本动改法防错法五五法双手法人机法流程法抽查法WhereWhenWhatWhoWhyHow5W1H17项目分类分析改善对策Why为什么要做？车间布局不合理,人员物料流通交叉点较多,对产品产生影响.而且也耗费较多的人力物力.为什么要对车间进行布局整改?When何时做？有无其他更合适的时间？在生产排配淡季产能爬坡之前选择什么时间去做该项工作？What完成了什么？有无其他更好的工作？增加一個风淋室，改善上下料区与立式烤炉布局对车间改善做了什么工作？Who由谁做？有无更合适的人？工程師主道改善专案，生产物流部间配合执行由谁来完成该项工作？Where在何处做？有无其他更合适的地方？只有一個风淋室,上下料区集中,立式烤炉与全检区布局不合理不合理的布局主要表现在那里?How如何做？有无其它更合适的方法？减少交叉点,尽可能的使物料单向流通.尽可能的缩短流通距离.怎样进行有效改善?烤漆车间物流改善过程案例184）双手法：研究人体双手在工作时的过程,藉以发掘出可以改善的地方.动改法防错法五五法双手法人机法流程法抽查法一、作用用以记载现行操行者双手（脚）的动作过程依流程分析符号记录，加以质疑，寻求改善之地方用以比较改善前及改善后的差异情形这个需要研究研究，合不合理啊~~1920案例改善前改善后改善前是单手作业,伴有转身动作改善后是双手作业，提高效率，由原来18.10秒,提升到13.52秒。21等待右手取成品同右手同右手等待取PE袋左手从流水线取成品(伴有转腰动作)检查产品外观将产品装入PE袋除产品静电右手将成品放回流水线(伴有转腰动作)0221102255作业员成品一般工作台左手右手改善前22将上一个成品放回流水线同右手同右手取PE袋左手从流水线取成品检查产品外观将产品装入PE袋除产品静电右手左手右手0022102144作业员18.10”13.52”工时由原来的﹕改善后5）人机法：研究探讨操作人员与机器工作的过程,以发掘出可以改善的地方.动改法防错法五五法双手法人机法流程法抽查法一、作用人机配合法分析机器与操作人员的配合情况，使人员和机器的配合更加合理。二、应用范围1人操作1部机器或多部机器数人操作1部机器或多部机器数人操作一共同之工作23项目时间工作时间人6机6空闲时间人4机4周期时间10利用率人60%机60%人员/机器工作时间人机配合周期时间人员/机器利用率=12345678910准备下一工件装上工件空闲卸下工件完成件放箱内空闲空闲人机时间单独工作共同工作被装上工件加工卸下工件空闲改善前案例24项目时间工作时间人6机6空闲时间人2机2周期时间8利用率人75%机75%12345678准备下一工件装上工件空闲卸下工件完成件放箱内空闲人机时间被装上工件加工卸下工件单独工作空闲共同工作改善后256）流程法：研究探讨牵涉到几个不同工作站或地点的流动关系,以发掘出可以改善的地方.动改法防错法五五法双手法人机法流程法抽查法一.流程分析内容--整理现有工序流程--工序中是否存在等待现象？--工序顺序是否可以改善？--工序是否流畅？--工序中的作业是否必要？是否可以取消？--是否有更好的作业方法？26名称符号作业描述操作使用材料或产品的形状、性质进行改变搬运移动材料或产品贮藏材料或产品按计划贮藏停滞材料或产品未能按计划进行而处于停滞状态检查材料或产品功能、外观的检查二.流程分析符号27分析对象2011年8月3日改进前1100120110120013005410630工序焊套搬运搬运打磨拼板总成工动作分析合计搬运宽窄椅总成存放备注操作人数内容焊螺母，焊堵头时间（s）搬运案例287）抽查法(取样)：借着抽样观察的方法能很迅速有效地了解问题的真相动改法防错法五五法双手法人机法流程法抽查法一.工作抽查之好处:观测时间短,并可同时观测数部机器或操作人员的状况.调查时间较长,可去除因每日不同的个別所造成的差异现象,因此结果较为客观可靠.29案例序号日期返工员工取/放物料等待上工序设备调试等待物料(无料)设备损坏设备不需使用员工不在岗位其它总数111.057535720100211.0685781710100311.07753513720100411.08785715100511.09237857515100611.105735720100711.117535720100811.1282531071010100911.13753557151001011.14675315710100总数45615229483880145251000设备使用分析-工作抽样测试部门四楼车间测试线别C组设备电动车45数据收集人****测量日期2011.11.05-2011.11.14设备状态设备使用中设备停顿正常生产53抽样频率每天10次，每小时1次534747740583053534530改善方法和工具31改善遵循原则2发现问题收集、分析数据完成检查是否有效分析标准化决策培训改善原则：将PDCA循环作为全员改善活动的马达PDCA循环是全员改善的基础。32Step1总结问题（PQCDSM）分享问题(OPL)解决问题：用ECRS进行处理分析问题：5W1H提问发现问题：(5M1E)Step2Step3Step4Step5问题解决五步法33运输储存检验等待操作问题解决技巧134第一次提问第二次提问第三次提问结论现状为什么能否改进新方案原因why做的必要性理由是否充分有无新理由新理由对象what做什么为何要做它能否做别的应该做什么地点where何处做为何在此做能否在别处做应在哪儿做时间when何时做为何在此时做能否在其它应在何时做时间做人员who由谁做为何由他做能否由别人做应该由谁做方法how怎样做为何这样做能否用其它应该如何做方法做这六个疑问句有助于制订出正确的解决办法！EMD5W1H分析法问题解决技巧235PDCA：使用5个为什么分析原因1.设备为什么停台？--转轴运转过热！2.转轴为什么过热运转？--转轴上的润滑油太少！3.转轴上的润滑油为什么太少？--油泵供油不足！5.过滤器为什么脏了？--清擦周期太长！4.油泵为什么供油不足？--过滤器脏！问题解决技巧236ECRS改善四原则取消·完成了什么·是否必要·为什么→无满意答复合并·无法取消·有必要→省时简化重排何人·何处·何时→最佳顺序去除重复更加有序简化·必要工作→最简单方法最简单设备节省MTCEliminateCombineRearrangeSimplifyIE改善37问题解决技巧337序号改善原则目的事例1取消Elimination连接更合理使之更简单去除多余动作①改变布置，使动作边境更顺畅。②使机器操作更简单。③使零件标准化，减少材料种类。2合并Combination配合作业同时进行合并作业①把几个印章合并一起盖。②一边加工一边检查。③使用同一种设备的工作，集中在一起。3重排Rearrangement排除浪费排除不必要的作业①合理布置，减少搬运。②取消不必要的外观检查。4简化Simplification改变次序改用其它方法改用别的东西①把检查工程移到前面。②用台车搬运代替徒手搬运。③更换材料。问题解决技巧3387个“零”目标零目标目的现状思考原则与方法零切换浪费多品种对应切换时间长，切换后不稳定·经济批量·物流方式JIT·生产计划标准化·作业管理·标准化作业零库存发现真正问题大量库存造成成本高、周转困难，且看不到真正的问题在哪里·探求必要库存的原因·库存规模的合理使用·均衡化生产·设备流水化零浪费降低成本“地下工厂”浪费严重，似乎无法发现、无法消除·整体能力协调·拉式生产彻底暴露问题·流程路线图目标397个“零”目标零目标目的现状思考原则与方法零不良质量保证低级错误频发，不良率高，批量事故多发，忙于“救火”·三不主义·零缺陷运动·工作质量·全员质量改善活动·自主研究活动·质量改善工具运用零故障生产效率故障频繁发生，加班加点与待工待料一样多·效率管理·TPM全面设备维护·故障分析与故障源对策·初期清扫与自主维护零停滞缩短交货期交货期长、延迟交货多顾客投诉多，加班加点、赶工赶料·同步化、均衡化·生产布局改善·设备小型化、专用化目标407个“零”目标零目标目的现状思考原则与方法零事故安全保证忙于赶货疲于奔命，忽视安全事故频发，意识淡薄，人为事故多·安全第一·5S活动·危险预知训练·定期巡查·安全教育活动·安全改善活动与传统的大批量生产相比，精益生产只需要一半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的生产周期、一半的产品开发时间和少得多的库存，就能生产质量更高、品种更多的产品。目标41结束!改善无止境！——IE的座右铭42