房地产企业成本管理(课件)

地产企业成本管理2018年5月提纲一、成本控制的意义简化二、房地产开发项目成本构成三、责任成本管理四、各阶段控制要点五、成本管理结论•举例说明成本控制的意义•一句话,就是广泛收集来源，合理有效控制流失，为企业创造利润最大化做为公司员工我们都是身在管理岗位，我们不是一线操作人员。成本控制一是靠严谨的工作流程和严格的管理制度。二是人员素质（包括人品、职业道德、思想境界、奉献精神业务水平并不很重要）。拉金尿银不作为，乱作为•真正有人能根据水位变化收和截蓄水量的多少体现企业实力的大小渠道有吸收资源和流失的两面性（控制的重点把握时机）适当计划合理使用堵漏和防损失国家房地产新政与宏观趋势所致资源竞争资本竞争管理竞争只能向管理要效益要求我们必须管理规范化、制度化、标准化法制、标准日趋健全消费者日趋成熟企业规模逐渐变大企业管理思路的转变目前已改变目前我们唯一的选择企业的竞争由资源、资本竞争转化为管理的竞争，最终体现的结果就是成本管理的竞争谁管理到位和积累的资金能够满足现代市场发展变化和承受相应压力谁就能存活下去•管理•管职责、范围、应尽的责任•理方法、措施、执行、落实、协调、解决对管理的理解企业的竞争力企业运营能力各专业的管理能力专业间的集成、协调、配合能力具体项目操作能力企业综合管理能力成本管理能力聚焦体现首先目标成本管理其次责任成本管理落实到动态成本管理（即：过程控制）成本管理找准核心点成本管理过程管理的措施、制度责任成本管理目标成本管理成本管理模式目标同步协调如何实现成本管理？目标成本制定责任成本措施过程成本控制管理（执行力）结算审计和意见反馈企业的成本策略观定位成本策略品牌盈利目标项目定位房地产公司的成本策略观1、本人建议要产品，而非作品（作品是：新、特、奇建筑，如鸟巢、水立方、中央电视台新址、东方明珠电视塔等）2、成熟产品的复制（即标准化影响力、品牌效益）主控方向产品研发采购管理技巧（施工单位的选择、材料选择）成本管理措施过程中的落实（真实数据信息采集、过程控制、纠偏）企业的成本策略观相关概念•品牌：品质（质量、户型、使用面积率等）、品味（风格、布局、配套等）、品行（售后、物业管理等）•品质型：赢利主要依靠产品品质，产品有特点，使房价差异性大、产品差异性大，易销售。对项目档次定位、开发节奏的把握等等。这方面要求比较高，一定要专业人员参与方能确定。•成本型：有两种方式；一是选对客户需求即可，大众品味，适应小步快跑，资金回笼快，压力小，以量取胜。二是以赢利为主要目的，品味高，靠产品的差异化争取最大利润空间。特点是成本投入大，必须尽可能降低、控制成本的投入才能实现，必须严格要求建安成本的控制。由于品味特点不足、品味不够造成房价差异性较小，也很难达到目标利润。对项目的建安成本控制要求再高也很难达到目的。中央反腐也非常注重这一点，大家都知道近期有个省级领导快被刑满释放啦。他出污泥而不染，没有贪污和受贿，罪行就是不作为，在任时一身清洁，下面发生什么事也不管不问，买官卖官行为横行，不关我的事我就不理，最终还是判7年，目标成本：项目的目标成本是企业预先确定的，是项目成本的控制线。责任成本：是将“成本管理相关业务中“谁来做、做什么”的问题责任化任务化，是成本管理体系架构在部门职责和岗位职责层面的分解和落实最终体现。动态成本：是项目实施过程中，各个时期各部门管理过程中体现的预期成本变化的结果体现。只有强化责任成本管理，各司其责，严格把控。人人体现主人翁意识，把公司当做家，处处以成本控制为主轴，方能实现动态成本的控制。很多企业目标成本、责任成本工作做得非常出色，由于动态成本的失控，前两项是没有作用的。严格制止不作为和乱作为现象的出现，是动态成本控制的重点。基本概念：理念与方法不作为也是犯罪房地产企业成本控制链位置的选择定位、决策调研分析估算投资成本，制定目标成本方案设计规划设计施工图设计编制施工图预算制定成本控制计划采购控制合同管理现场管理变更、签证控制销售成本控制工程结算财务决算财务核算项目清算项目盈利目标意愿新项目规划设计扩初设计施工图设计施工组织与材料采购竣工结算成本估算目标成本测算一目标成本测算二项目的确定和目标成本的形成动态成本结算成本分析目标成本形成目标成本落实执行目标成本的形成过程目标成本管理中经常遇到的问题1、目标成本合理吗？2、动态成本信息为什么失真？A、目标是否满足要求B、目标思路是否清晰C、目标与实际是否相符A、信息采集不及时B、信息沟通失控C、过程管理脱节、执行力差D、沟通协调不顺畅目标成本确定后必须考虑的问题E、不作为、乱作为叠加的台阶越高盈利越小立项施工规划设计招标竣工结算签约销售及物业管理盈利总目标房地产成本作业过程与成本形成土地成本行政费用设计费招标费用建安费用财务费用租售费用管理费用成本是一系列经营活动的叠加实际支出成本偏差成本控制执行力强动态成本责任清晰、明确设立目标成本（要反复修订）目标成本的动态管理下面工作决定偏差的大小如何实现动态成本控制以合同管理为中心抓住三条主线：“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”“动态成本”反映任意时段项目成本结构变化；“实际发生成本”指的是项目当前已完成确定的工程量，与“动态成本”对比可反映出项目整体的变化；“实付成本”指的是实际已支付的款项，与“实际发生成本”对比反映出款项的支付进度，包括应付、实付的情况。（财务成本）建立成本分析预警机制建立成本分析预警制度建立成本台帐充分借助现代科技手段动态成本管理示意只有目标、现场、合同在管理上用力单体最大并且相互均等风险源最小。目标任务现场管控合同条件根据本图大家很容易明白现场管理是成本控制的重要环节责任成本管理通过确定责任主体部门，通过技术经济指标的目标设定、执行和考核，来保证整体成本的合理性和先进性。责任成本管理要素：（1）责任范围；（2）责任人（3）评价标准；（4）评价人责任成本管理二、房地产开发项目成本构成2.1房地产成本测算总表房地产开发成本的构成土地成本（约占项目总成本的30-35%左右）不可控前期费用（约占项目总成本的3-5%左右）不可控工程成本（约占项目总成本的50-55%左右）可控营销成本（约占项目总成本的3-7%左右）可控管理成本（约占项目总成本的7-10%左右）可控财务成本大部分主动群在银行不好控工程成本、营销成本、管理成本是项目开发过程中成本控制的重点！尤以工程成本为重比率为估算数字财务成本从房地产开发项目的成本结构中看利润的变化•简单描述土地成本30-35%前期费用成本3-5%工程成本50-55%营销费用成本3-7%管理成本销售价格如何将这本分可控工作降低，做扎实项目毛利润三、房地产开发项目责任成本管理26•建立合理的目标成本•将目标成本分解成责任成本•将成本控制落实到各业务操作环节中•量化评估体系•成本考核与绩效管理责任成本管理的总体思路管什么？责任成本管理管多深？谁来管？怎么管？责任成本管理责任成本体系通过确定责任主体和评价部门，通过技术经济指标的目标设定、执行和考核，来保证整体成本的合理性和先进性。责任成本管理体系要素：（1）责任范围；（2）责任人（3）评价标准；（4）评价人责任成本体系建立目的：必须全员实施自觉的成本管理行为责任成本的落实责任主体明确负责部门和责任人责任内容明确具体管理内容责任控制要点具备具体措施并有可操作性责任履行评价有具体的考核评价机制责任状（书）责任到人，严格奖罚责任成本的分配最终落实到了项目开发计划以及各部门工作计划中！！！（加入时间、质量、价值、责任人等要素，尽可能量化指标，考评标准只确定完成或未完成）审计部：对工程项目的全过程成本变化，进行成本测算、对比、分析。工程部：重点控制施工图纸设计审核（包括结构类型、施工工艺）、工程进度、质量、设计变更、现场签证、施工方案、合同履约等等市场拓展部：供应商管理，建立健全合格供方档案，建立透明的询价、定价机制；财务部：财务分析、核算、比对。销售部：销售价格、营销策划人力资源部：人员配备、岗位责任组织架构、职能分工责任体系前提各分管部门对可控成本、变动成本出现成本异常偏差实行有效监控和预警，发现异常及时通报，制定具备可操作性的纠偏措施，严格执行，确保成本控制在目标成本范围内。动态成本控制过程成本目标招标合约工程现场管理材料、设备定价监督检查成本管理架构在一个平台上，相互间的配合、协调至关重要。各自即为独立部门相互间必须建立良好的沟通、合作渠道。严禁各自为政的本位主义思想实施要点市场拓展部审计部审计部核算工程部制定措施单位工程责任成本考核报告原因分析和纠偏措施成本阶段性目标考核《责任成本管理办法》制定成本控制计划执行公布工程管理部市场拓展部询价定价如何建立项目责任成本体系“责任成本”是在“成本管理相关业务中“谁来做、做什么”的问题，是成本管理体系架构在部门职责和岗位职责层面的分解、执行和落实。“责任成本体系”包含以下要素，即成本目标、责任范围、执行措施和责任部门。成本目标：按照房地产开发项目土地购买、规划设计、工程施工、销售客服等全过程控制目标。具体体现投入支出、销售回收的控制额或量。责任范围：按发生程序顺序划分责任部门，不能按顺序的按责任部门划分责任范围；执行措施：为落实实现目标采取的方法、措施以及发生偏差时的纠偏措施。相关部门并能及时计算落实过程的实际情况，随时反馈意见。在就是各责任部门管理结果是否经济合理，是否符合成本管理宗旨。责任部门：相关职能部门确定相应的控制责任，并明确在各业务环节区分主导部门和配合部门，主导部门承担全部责任（配合部门应支持主导部门的协调）；方式一：根据成本科目，将目标成本分解成《目标成本控制责任书》，对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，形成成本控制的指引方式二：根据合同分类，将目标成本分解成《合同控制清单》，将合同签订、履行的责任落实到合同责任部门，以各部门成本责任的完成来保证目标成本的完成责任成本的分解方式1、设计管理的责任成本仅仅是设计费吗？2、招投标管理的责任成本如何确定？设计阶段责任成本管理招投标责任成本管理责任成本管理中经常遇到的问题如何考虑低成本设计如何做到合理低价选择施工单位或供应商3、责任分配合理吗？4、这些问题是责任成本管理的错？A、责任模糊、中性责任：（市政配套工作、不可预见费用等）B、施工过程各阶段成本监督责任（谁来管，如何管）C、合同履约跟踪管理责任（谁监督合同的履行和解决问题）A、部门之间配合出现扯皮、推诿C、财务数据不准确B、工程质量或工作质量问题出现了责任成本管理中经常遇到的问题如何做到可追溯证据的留存临时增加或要求完成的工作等等四、房地产开发各阶段控制重点房地产开发企业成本管理常遇到的问题缺乏规范的成本管理制度和体系项目建设过程中的动态成本控制不到位，做样子设计变更、现场签证没有有效控制没有严格的制度、随意性强超合同付款时有发生造成的根源就是变更、现场签证难以实时了解大量工程合同执行的真实性执行力偏弱造成合同履约偏离制定的资金计划不准确因上述原因加上调整不及时缺乏对成本历史数据的积累和分析平时没有积累历史数据的习惯难以及时追踪各类材料的价格变动跟随施工单位调长不调减缺乏对供应商的全面管理不按真正的公平竞争法则选择供应商，增加管理难度1、项目土地购置阶段成本控制要点必须建立在充分完善成本信息基础上，对目标地块准确的成本信息分析评价论证；项目拓展阶段的成本控制重点必须考虑土地成本控制建立严格完善的项目各项审批流程和权限，严格控制土地价最高上限；严格控制成交土地付款风险。2、规划设计阶段成本控制重点设计供应商采购管理：通过规范化的设计供应商采购控制流程，以争取最佳的性价比；通过规范化的设计任务书和设计合同严格控制设计单位的设计质量：多与设计单位沟通交流，多采用新规范、新工艺、新技术、新材料，争取最大限度降低建设施工成本；针对成本构成中的主要构件、材料、设备尽量采用限量设计通过规范化的设计评审流程，控制设计成果质量：避免变更的出现通过施工图会