第2章 供应链管理

从清华同方电脑的运作看中国计算机产业供应链一、行业概况:工业总产值统计表年份19901991199219931994199519961997总产值（亿）507013420539.56269251350增长率4091.453.092.657.047.845.9市场销售额统计年份19901991199219931994199519961997销售额（亿）55.570.4199.0284.0407.0615.0920.01300增长率26.9182.642.742.35149.641.3产业结构产业构成企事业单位数量从业人员（万人）制造业100016.5软件业100011.5营销、服务业1600021.5研发机构500.5总计1800050国内市场对微机的需求量持续增长年份1994199519961997199819992000需求量50万87万210万330万420万650万1000万二、公司背景清华同方股份有限公司成立于己于1997年6月25日，并于97年6月27日在上海证券交易所上市。电脑销量97年为全国50名左右，99年达到第10名，2000年上半年排在联想、长城、方正、Compaq、IBM之后，跃居第六位。三、产业附加值分析附加值流程部件软件组装配销由于计算机关键部件被上游少数厂商所垄断，因此给中游和下游计算机市场造成以下三个特点：1、零部件的高度标准化形成了整机产品的相似性。2、个人计算机产品在长时间内有着持续大幅度降价的趋势。3、时间成本在计算机市场上起着至关重要的作用。四、计算机成本构成分析因素纯利润销售费用风险服务费用管理费用制造费用材料费用成本比例4%8%1%2%1%2%82%联想长城方正浪潮海星6%4%2%2%5%1996年各主要厂商利润百分比五、计算机价格竞争的基础是成本降低成本有两条基本途径1、规模成本2、时间成本六、计算机产业供应链的构成部件供应商生产制造商分销商代理商用户专卖店连锁店七、与供货商的关系Intel微软公司生产与供应计划生产计划一般是按月定计划，以周来进行调整制造商在当月上旬制定下个月的供货计划，以此为依据拆分为周计划，在细化到每一天。具体的生产计划是按照“安全库存+销售订单”的方式进行九、库存控制目标库存控制的指标是：材料库存5天，生产在线小于3天，成品库存7天。成品库存在一周之内不能出货，则要安排返线改配。材料库存如一周内未能安排上线生产，则下面的采购要相应调整。一个月未能上线，则要甩掉。十、资金周转联想18天，清华同方25天，长城30天，方正33天。供应链管理的基本概念和意义什么是供应链？供应链是由原材料零部件供应商、生产商、批发商、零售商等一系列企业所组成。原材料零部件依次通过“链”中的每个企业，逐步变成产品，产品再通过一系列流通配送环节，最后交到最终用户手中，这一系列的活动就构成一个完整供应链的全部活动。供应商制造商分销商零售商消费者图4－1供应链彼此之间形成一种相互依存的战略联盟关系。图6－2草羊狼企业采购加工装配批发配送经销商网点最终客户供应商的供应商供应商增值物流信息流、资金流供应链管理的基本概念什么是供应链(续）？任何一个企业，都是由多个企业形成的相互联系、相互作用的“链”或“网”中的一份子。在它们的全部行为中，至少有一部分是作为其它企业的用户或供应商。供应商工厂仓库用户供应链示意图供应商组件厂总装厂分销商市场/客户供应链示意图供应链管理的基本思想把整条“链”看作一个集成组织，把链”上的各个企业都看作合作伙伴，对整条“链”进行集成管理。目的：通过“链”上各个企业之间的合作和分工，致力于整个“链”上物流、信息流和资金流的合理化和优化，从而提高整条“链”的竞争能力。物流如何使其在必要的时侯，流动到必要的地点如何使流动成本更低如何使流动过程中可能出现的偏差更小信息流对物料的控制有赖于及时、可靠的相关信息“用信息取代很费钱的库存”资金流供应链管理的主要对象：三种流为什么要提出供应链管理？1、降低成本的注目点从企业内部扩展到了外部2、缩短产品的开发周期、生产周期、上市周期对企业竞争力越来越重要一有必要注目整个“链”上物流和信息流的快速流动3、企业越来越专注于自己的核心能力一导致整个供应链变长；一更加需要“链”上各个企业加强合作；一更加突出了加强供应链管理的必要性4、企业越来越需要与多个企业结成”联盟“，共同与其它“联盟”竞争一“联盟”的盟友，首先是与本企业事业内容相关的上下游企业，即供应链上的其它成员为什么要提出供应链管理（续）？物料采购管理的重要性物料采购成本占企业生产运作成本的比重很大劣质物料给企业所带来的成本，尤其是潜在成本十分昂贵物料供应极大地影响企业产品的及时交货物料采购管理的要旨对不同物料采取不同的管理策略加强供应商管理如何对不同物料采取不同的管理策略（续）？供应市场的复杂度物料的重要性重要物料战略性物料一般物料瓶颈物料物料的重要性=f（X1，······Xn）其中X1—采购量X2—该物料采购金额占总采购金额的百分比X3—占产品总成本的百分比X4—该物料对产品质量的影响程度X5—该物料短缺可能给企业带来的损失······Xn—其它供应市场的复杂度=f（Y1，······Yn）其中Y1—物料的可替代性Y2—可利用的供应商数目Y3—供应商的可靠性Y4—企业“自制—外购”的选择余地Y5—社会后勤系统的保障性······Yn—其它战略性物料瓶颈物料重要物料一般物料供应商管理模式战略伙伴关系长期合作稳定、长期的合作关系一般合作关系一般交易关系基本策略“双赢”策略灵活策略最低成本策略管理成本最小化管理重点详细的市场调查和需求预测严格的库存监控严格的物流控制和后勤保障对突发事件的准备详细的市场数据和长期供需趋势信息寻找替代方案备用计划供货数量和时间的控制供应商选择建立采购优势目标价格管理订购批量优化最小库存产品标准化订购批量优化库存优化业务效率安全库存量中等较高较低最小化订购批量中等较大较小经济批量绩效评价准则长期可得性质量可靠性来源的可靠性采购成本与库存成本业务效率对不同类型的物料制定不同的管理策略与供应商的基本关系：竞争还是合作？竞争合作买方以势压人供应商暂时妥协双方互相戒备用高库存防止不确定性供应商数目很大“伙伴”(Partner)关系双方共享信息，共同分析成本，共享利润买方向供应商提供多种援助供应商数目很少流通配送环节管理的重要性流通配送环节的链条越长，该环节对于产品竞争能力的影响越大由于成品的附加值远远高于零部件的附加值，该环节任何冗余的库存、时间上的延误、制造商和经销商之间的不友好关系都会给链上的各个成员带来高额成本“配送、流通是工业的‘黑色地带’，是可以大量节省成本的地方。”—P.F.德鲁克如何进行流通配送环节的管理？1、设定合理的流通环节2、建立和保持合作伙伴关系3、合理设定各个环节的库存主要考虑因素：顾客服务水平和库存水平的平衡4、注意点之一：“长鞭效应”（Bullwhipeffect)什么是长鞭效应所谓长鞭效应，是指订货量的波动在从零售商到批发商、批发商到制造商，直至制造商又到零部件供应商的过程中，不断地增大。这种效应曲解了供应链中的需求信息，使各个节点对需求都作出了不同估计，其结果，只好在供应链上层层增大库存，以缓解放大的需求波动。这种做法无疑导致了整个供应链上拥有庞大的库存，从而导致了整个供应链的损失。长鞭效应的原因分析（1）多级需求预测(2)批量订货(3)价格波动(4)产品短缺时按比例供应的策略减小长鞭效应的对策与措施提高信息精度由单一节点控制补充供货减小订货批量产品短缺情况下的分配策略与信息共享利用适当的价格策略来稳定需求建立合作伙伴关系与信任制造基地配送中心顾客图2集中型配送系统制造基地配送中心I配送中心II顾客顾客图1分散型配送系统如何进行流通配送环节的管理？—比较两种不同的配送系统供应链管理的三种模式与实施原则供应链模式之一：以制造企业为主导的供应链以制造企业为主导的供应链管理供应链模式之二：以零售企业（连锁超市）为主导的供应链以零售企业（连锁超市）为主导的供应链管理供应链模式之三：以3PL（集成物流供应商）为主导的物流服务供应链以3PL（集成物流供应商）为主导的供应链管理供应链模式之四：虚拟集成型供应链虚拟集成型的供应链管理企业产品设计原材料加工制造加工制造产品装配顾客订单接收运输运输运输运输纵向集成与虚拟集成原材料零件制造部件制造售后服务部件装配产品装配零售批发配送向后集成向前集成纵向集成纵向一体化的前向与后向的图示生产原料（供应商）后向一体化当前生产前向一体化最终产品（顾客）纵向一体化纵向一体化例子铁矿石硅农场钢汽车集成电路磨面分销系统电路板烘制食品计算机手表计算器经销商提高纵向集成度的利弊?纵向集成的问题一般来说提高纵向集成度容易带来的问题有：因为所跨越的供应链环节越多，所需的投资也越多，要想退出或转换也就越难，这容易导致资源柔性的降低。各个环节的生产运作容易产生不平衡，从而限制生产能力的充分发挥，难以保证各个环节都收到好的效益主要的益处与供应链上的各个环节由不同企业所拥有相比，如果一个企业拥有较多的环节，这些环节之间的交易成本有可能降低在向后集成的情况下，能够降低供应风险在向前集成的情况下，有助于赢得并保持长期顾客有助于提高竞争壁垒，因为纵向集成度越高，竞争者要想加入所需的投资也越高有利于协调整个供应链上的生产运作计划的实施控制，降低库存率•主要的益处虚拟集成订单接收企业产品设计装配零件供应商A零件供应商B零件供应商C顾客虚拟集成企业产品设计原材料加工制造加工制造产品装配顾客订单接收运输运输运输运输案例:戴尔电脑的供应链案例:虚拟整合的力量你如何仅在13年之内就建立起一个120亿美元的公司？MichaelDell在1984年凭一个简单的商业见解起家：他可以绕过当时销售个人计算机的经销渠道。他将向顾客直销，根据定单生产。Dell一举消除了经销商的利润和保有大量产成品存货的成本和风险。这一公式被称为直销模型，它使Dell计算机公司具有相当大的成本优势。直销模型还有其它的优点，这些优点连MichaelDell自己在创建公司时都没有想到。“实际上你和客户建立了一种关系，”他解释道。“这种关系带来了宝贵的信息，而这些信息使我们能够处理好和供应商及客户之间的关系。信息加上技术使你具备了革新全球主要公司的基本商业模型的基础。案例:虚拟整合的力量Dell如何在计算机产业中先导了一个新的商业模型？如果你回顾这个行业的发端，新创立的公司实际上必须自己制造所有的部件。他们必须生产驱动器，存储器和应用软件：这个行业的不同部分必须在同一个公司内部得到垂直整合。因此十年前的明星，数字设备公司，必须建造巨大的厂房来生产计算机的每一个部件。他们别无选择，他们必须熟悉各种部件的制造，其中一些和为顾客创造价值没有任何关系。随着行业的成长，出现了更多的专业化的公司来生产特定的部件。这就提供了创建更为集中，更加有效的企业的机会。作为一个初办的小公司，Dell一开始不可能制造价值链中的每个环节。但是更关键的是，我们为什么要生产每个部件呢？我们得出了这样的结论：我们利于其他人的投资为杠杆，把精力集中在为顾客提供解决方案和系统上，这种做法比较好。案例:虚拟整合的力量考虑一个象图形显示芯片这样的部件。五到十年以前，在个人计算机行业内有一大批公司在试图制造他们自己的图形显示芯片。现在，如果你面对一个有20个竞争者参与的竞赛，每个竞争者都想造出最快的图形显示芯片，那么你是想成为第21个，还是在20个中选一个最好的呢？这是一个相当简单的战略，但是当时它和主流思想“以工程为中心”相悖。IBM，COMPAQ和HP赞成“我们必须制造每个部件”的观点。如果你没有装配生产线，你望洋兴叹是真正的计算机公司。这就象一种仪式。你通过把小的半导体芯片安在集成电路板上的方式来证明你的成熟。然后Dell计算机公司产生了，它说：“现在等一等。如果我理解正确的话，