领导力与团队建设

团队领导力主讲人：王永萍主要内容一、对领导与领导力的界定二、领导力是什么三、发展团队领导力一、对领导与领导力的界定发展领导力，是所有领导问题当中最重要的。中国科学院“科技领导力研究”课题组对领导、领导力的定义与特征作出了界定。1、领导的定义与特征2、领导力的定义与特征1、领导的定义与特征（1）领导的定义“领导”是领导学研究的逻辑起点，几乎所有领导和领导学的研究者都试图给出自己的“领导”定义。1991年，美国学者Fleishman等人在一篇论文中指出，在1991年之前的50年中，大约形成了65种不同的体系，这些体系都试图对“领导”这一概念进行解释。事实上，在各种领导学论著中出现的“领导”定义远不止65种，所有这些“领导”定义都从一个侧面或角度分析了领导现象，界定了领导的内涵和外延。综上所述，“领导”可以定义为：领导者在特定情境中吸引和影响被领导者与利益相关者并持续实现群体或组织目标的过程。（2）领导的特征（1）领导是领导者对被领导者施加影响的过程。（2）领导者必须掌控足够的资源和能力才能对被领导者施加影响。（3）被领导者只有在认为领导者施加的影响是必需的、合法的、合理的或有利的情况下才会接受这种影响。（4）领导是实现组织目标的过程。（5）领导过程、领导活动或领导行为都是在一定情境中展开或进行的。2、领导力的定义与特征（1）领导和领导力的区别领导与领导力的区别主要表现在两个方面：其一，定义的“属性”不同。领导学学者一般把领导定义为“一种过程”，而把领导力定义为“一种能力或能力体系”。其二，定义的“种差”所规定的内涵不同。领导关注的焦点是在实现群体或组织目标的特定情境中领导者与被领导者的互动过程，而领导力关注的焦点是领导者吸引和影响被领导者从而实现群体或组织目标的能力。就此而言，领导力是领导的一个子系统，是从领导者角度诠释领导学的理论体系。2、领导力的定义与特征（2）领导力的定义美国学者Bennis认为，领导力是把愿景转化为现实的能力；美国学者Chapman和O’neil认为，所谓领导力，就是我们影响别人的能力，尤其是要激励别人实现那些极具挑战性的目标；美国学者Kouzes和Posner的《领导力》一书（第3版）所讨论的主要是领导力而非领导，他们认为，领导力是领导者如何激励他人自愿地在组织中作出卓越成就的能力；美国学者Maxwell认为，领导力就是影响力；清华大学经济管理学院教授吴维库认为，领导力是关于如何成功领导的学问；我国著名软件企业东软集团董事长兼总裁刘积仁在接受《世界经理人文摘》记者采访时谈到，领导力不是指某个人单独的能力，而是为了公司使命、发展战略和整体目标往前迈步的一种团队能力。2、领导力的定义与特征（3）领导力的特征①领导力与领导密切相关，领导力是领导过程中形成、发展，及服务于领导过程的能力的总称；②领导力不同于领导，领导是指一个过程或一种行为，而领导力是指实现这个过程或胜任这种行为的能力；③领导力不仅仅是指领导者的能力，领导力逻辑上也包含被领导者的能力，从某种意义上讲，领导力是领导者的吸引力和影响力与被领导者的选择力和反作用力互动形成的合力；④领导力是最重要的组织资源和核心竞争力之一，领导力在很大程度上决定着组织目标能否实现以及组织目标实现的程度。领导力的定义：透析领导力的定义和特征，可以认为，领导力是领导的派生概念，领导力的内涵是由领导的内涵决定的。为此，可以直接从前述领导定义导出了领导力定义：领导力是领导者在特定的情境中吸引和影响被领导者与利益相关者并持续实现群体或组织目标的能力。领导力与领导的主要区别在于：领导涉及领导过程、领导行为、领导能力等各个层面的活动和知识，领导力则聚焦在领导能力层面，主要研究领导者的能力和能力结构。二、领导力是什么什么是领导？领导即领袖和导师。（职务影响力和非职务影响力）领导不等于“权力”21世纪的领导角色——设计师、设想家、教师1、领导力不仅是领导者的能力•团队：有领导者和追随者存在的、设立了管理机构的、合法的正式“组织”。•领导力是一种相互凝聚的合力在“合力”中，领导者的个人能力所占比例越小，越是成功；所占比例越大，越难成事。领导者的真正价值在于：让追随者成为领导者。•领导力是一种相互作用的爆发力领导力的产生过程类似于化学反应：领导者好比媒介物，通过一连串化学变化，激活团队潜在的各种能量，同时也激发出自身能量。与化学反应不同的是，团队潜在能量不会因释放而耗尽，反而会因爆发而累增。一个只会在自己所处的狭窄范围内指挥别人的人，不是真正的领导人物，也谈不上领导力。真正的领导力应由获得追随者的能力来衡量，那些自认为是领导者而又没有追随者的人，只是在散步。无论他们装出多么悠闲神气的姿态，出只能独守一隅，形影相吊。2、领导力即获得追随者的能力•远见卓识•表率作用•精神力量很多人将领导力定义为达到某种地位的能力，而不是获得追随者。因此，拼命追逐地位和头衔，到手之后便认为自己已成为领导者。这种习惯性看法产生了两个问题：有领导“地位”的人，常产生缺少追随者的苦恼；而没有头衔的人，不认为自己是个领导，因而不去开发自己的领导潜能。3、领导力通过事件发生并延续“事件”正是团队领导力的发力点，也是领导者脱颖而出的契机。真正的领导者，既不能“闹事”，也不能“怕事”，而是真诚地欢迎事件，领导事件。因为，风险与利益并存，逃避风险，等于放弃利益。在关键时刻要求领导者应具备以下素质：能迅速抓住事物本质，有决策能力；积极和热情；有自信心；敢于尝试产承担责任；具有专业知识；具有沟通和说服能力；对他人能起到鼓舞作用；有良好的大局观……4、非权力影响力更能体现领导力（1）品格因素（2）才能因素（3）知识因素（4）感情因素非权力影响力的来源：5、领导力源于信息处理能力6、领导力与科学管理相辅相成知识经济时代的领导，关键在于有无能力建立产生智力资本的社会结构。美国领导学大师班尼斯与著名企业家罗伯特。唐森德的对话体名著《重塑领导力》。领导和管理同样重要班尼斯与康森德的对话班尼斯：原因在于，在20世纪90年代的激烈竞争中，能否取得优势，关键在于领导是否有能力建立能产生智力资本的社会结构。这句拗口的话中的中心词是智力资本。智力资本意即创意、专门技能、革新能力、知识水平和专业知识。这是企业成功的关键所在。改革和调整毕竟有个限度，凭他们并不能使你的公司走向繁荣。繁荣靠的是创意和再创造。再创造，如我所言，靠的是脑筋、观念和知识。靠那种愚蠢、过时、官僚的命令加控制式的领导方式别想吸引或留住人才。皮鞭和锁链不可能激发企业内部的智慧。对员工委以重任、大力支持而不横加阻挠，唯有这样才能最好的发挥员工的才能。诚如作家麦克思·德·普里所言，唯有放弃自负的念头，才能发挥他人的才赋。这正是传统的领导方式之所以过时了的原因所在。班尼斯与康森德的对话•唐森德：伟大的领导就像伟大的总统。多年前，我曾问过历史老师兼作家罗伯特·索贝尔这样一个问题：“我们这个国家什么时候才会出现伟大的领袖？”索贝尔盯着我的眼睛说：“希望不要在我的有生之年。伟大的领袖必然要将美国带到绝境。”•班尼斯：我认为伟大总统，和其他任何一位伟大的领导一样，至少必须具备三个条件。首先，坚定地信念；第二：忠实的下属；第三，利用职位之便，宣扬自己的观点，为达到目标争取更多支持的能力。这是国家领导所需具备的标准，也是地方企业所应具备的远见。另一方面，官僚主义并不鼓励领导有能力。最好的机构是培养领导的机构，而这需要以一种全新的观念看待企业组织。•唐森德：这三个条件也是我想说的。不过，我很高兴你说“至少”。就我看来，总统首先应具备的是性格。然后是经验、智慧和精力。坚定地信念即缘于此。别担心，忠实的支持者也会紧跟而来。管理和领导区别何在•唐森德：我总感觉当我为一位管理者工作时，只能发挥百分之二十的能力，这主要是因为我感觉自己不能为所欲为；我得等别人批准或别人作出决定，否则就担心自己会犯错误。而在领导者的手下，我感觉非常兴奋、自由，更加富有创造力，更加精力充沛、无所畏惧，我可以发挥百分之八十的能力。•班尼斯：也可以这样说明他们之间的不同：领导是做正确的事情的人，而管理者是将事情做对的人。领导关注的是方向、前景、目标、意图、目的和效率这类正确的事情；而管理者则致力于效率、方式和短期的效应。•唐森德：而且不能犯错误。跟领导着工作的同时，你同时也是在为管理者工作。管理者总在算计他们的员工值多少钱，该如何少付些钱给他们。而领导者则将员工看做资源，想知道他们能赚取多少财富，以便帮助他们成为英雄。管理和领导区别何在•班尼斯：我曾经将管理者和领导者的区别列出了一个表；下面这些或许有所帮助：•·管理者寻求稳定；领导者探讨革新；•·管理者循规蹈矩；领导者独辟新径；•·管理者维持现状；领导者提高发展；•·管理者注重企业结构；领导者注重人力资源；•·管理者依赖控制；领导者激发信任；•·管理者目光短浅；领导着目光远大；•·管理者重视原因和方式；领导者重视事情和原因；•·管理者盯着结果；领导者看到希望。•班尼斯：就我来看，失败的企业之所以屡战屡败，原因很明显：管理过渡而领导不足。管理和领导区别何在•唐森德：我想我们不能将做管理者和有效地进行管理工作混为一谈。并不是说领导者就与管理无关，好的领导完全有理由将工作的细枝末节处理得细致妥当。•班尼斯：没错。我强烈反对那种将管理者和领导者划分为两种截然不同的心理类型的作法，以为两者不能兼容。真正的好的领导必定关注细节，关注烦琐的工作。•但是我之所以会强调区别在于我认为唯有领导者才能创造出一个让员工感到备受重视的文化环境，一个让员工感到精力充沛、富有创造力、乐意去工作的环境。用诺尔·考渥德的话说：“在这儿，工作比玩更令人开心。”管理和领导区别何在•唐森德：你知道有多少领导者存在着同时为追随者的问题？说到领导者，就不能不谈谈作为追随者的重要性。•班尼斯：好的领导者应该也是好的追随者。要在企业内部得到提升，你必须是个好的追随者，否则你不可能升到很高的职位。领导者和追随者有很多共同之处：善于倾听、合作精神，以及与同伴共同对付竞争的问题。我不该将我的书命名为《领导者》、《领导者缘何不能领导？》以及《论成为领导者》，我应该将它们命名为《追随者》、《追随者缘何不能追随？》和《论成为追随者》。管理和领导区别何在•唐森德：我极为赞同。有哪个初级主管愿意被同事撞见正在读《如何成为领导？》呢？如果你想确定自己究竟是在一位领导者手下工作而不是为一位管理者工作，你可以问问自己以下这些问题；•·你是和老板共事还是为他做事？•·你有具体的目标吗？•·你有实现目标的足够的权利和办法吗？•·对自己干得如何，你能得到足够的反馈吗？•·你的老板会将你从无用功、莫名其妙的干扰、滑稽可笑的委员会、备忘录和文案工作中解脱出来吗？•·你是不是精力充沛、情绪激昂地来上班？并不害怕自己的出错或失败？•出了错你是感到自己“完了”，还是感到自己不会受罚？•·你觉得自己在单位举足轻重吗？•·你认为自己的工作重要或有意义吗？•·换句话说，你觉得自己事事都处在中心位置还是处在边缘地带？•·你在学习什么吗？•·你能从工作环境中学到什么吗？人们是否声称在此能学到比在研究生院还要多的东西？•·你感觉自己是这个社团或集体的一分子吗？•·你有归属感吗？•·你得到奖赏是因为你取得的成就吗？•·你为在此公司感到自豪吗？7、领导力是一项未被完全开发的潜能“在一个团队中，真正的领导者可能不是你的上级，而是你自己。”在一个组织中，领导力的大小往往是由最小最新最弱的人体现出来的。三、发展团队领导力1、领导力的自我修炼领导素质与团队潜能的关系如同火柴与柴草的关系。火柴虽小，却能使柴草燃成熊熊火焰。领导者的真正价值不是展示某种专业技能，而是为团队提供“火种”，激发团队的潜在能力。这正是追随者所不具备的特殊才能。•那么，领导者如何获得和运用这种特殊才能呢？•修炼判断力——预测•修炼决断力——诊断•修炼创造力——打破常规思维、畅通信息渠道、集体智慧•修炼行动力——发现问题、分析问题、解决问题•修炼自制力——情感控制、行为控制•修炼控制力——对下属的情感、行为控制•修