碧桂园的平安“保险”

碧桂园的平安“保险”CountryGarden’sPingAnInsurance中国千亿级城镇化开发商―碧桂园控股有限公司（以下简称“碧桂园”）正将“战略”二字提到前所未有的高度，碧桂园集团执行董事兼CFO吴建斌是这一转型升级的积极推动者。同时，他带领团队所实施的财务战略对企业战略形成了有效支撑，在融资方面的优异表现尤其令市场瞩目。在吴建斌的任务表上，有两件事特别重要：一是积极推动战略意识逐步被全员接受，尤其是高管层;二是调整碧桂园财务结构，降低融资成本。引入中国平安人寿保险股份有限公司（以下简称“平安人寿”）62.95亿港元战略投资，正是完成这两大任务的关键。降低融资成本碧桂园成立于1992年，2007年4月20日在香港联交所主板上市，是以房地产为主营业务，涵盖建筑、装修、物业管理、酒店开发及管理、教育等行业的著名综合性企业集团。2014年4月，曾执掌中海集团财务大权的吴建斌出任碧桂园CFO，履新第一件事就是把融资成本降下来。“在中海时，融资成本在5%左右，可碧桂园的平均融资成本是8.5%以上，甚至有几笔超过10%。”碧桂园的融资规模600亿元，高出4%的成本意味着利润减少24亿元。吴建斌上任一年，公司融资成本已经下降到平均7%以下，但仍没达到他的目标。“我的目标是平均5%?6%。最近有两笔大额融资如果实现，今年应该可以降到6.5%左右。”如果平均融资成本从8.5%降到6.5%，利润可增加12亿元。而在吴建斌看来，“现在房地产市场处于毛利率下降通道上，那就要靠节约融资成本、营销成本和管理费用三项支出提高净利率。”吴建斌提到两笔融资：一笔是通过香港市场银团贷款4亿美元以上，预计2015年7月底完成，融资成本将在5%以下;另一笔是借力国内资本市场特别是银行间市场空间的打开，在国内启动公司债发行，调整长短债务结构。“相关资料已经报到中国证监会审批，乐观计算会在7月底拿到60亿元人民币，成本最多6%。”从碧桂园可动用现金状况和净负债率看，境内发行公司债或可降低融资成本。然而，降低成本并不是吴建斌重视融资的最主要目的，他更想要传递一个“要充分利用资本市场”的信息。“以前，公司基本认为把房地产项目做好了市场就会认可，但事实并非如此。”他特别强调，“资本市场是汪洋大海，关注它是CFO最应该做的日常工作。如果只是一心地低头做眼前工作，其实是浪费了CFO这个职位的功能。”抱着这种态度，他刚到碧桂园就组建了金融部和资本市场信息部。前者负责融资，后者负责与资本市场沟通。在全球范围内比较所有资本市场工具，然后等到窗口时机一成熟，就马上去做。他强调，CFO绝不要陷入日常事务里，而应着重于高端财务管理，其目标是配合公司战略发展的需要，实行严格稳健的财务管理战略，做好融资工具的运用，努力降低成本，对财务政策做好选择，把公司放置在一个良性的通道上运行。过去一年多的时间里，吴建斌资本动作频频：从2014年5月的5.5亿美元公募、2.5亿美元私募到31亿港元的供股融资、45亿港元的银团贷款，从2015年上半年提前赎回9亿美元高息债到计划完成4亿美元以上的银团贷款和60亿元人民币公司债。吴建斌认为，选择更适合的融资工具，关键是要对公司静态和动态的财务结构非常清楚，有明确的融资目的。例如，碧桂园即将在7月底完成4亿以上美金融资，吴建斌重点考虑两个因素：一是归还旧债，偿付碧桂园一笔8月份到期的美元高息债;二是借美元强势之机做美元掉期，锁定汇率风险。吴建斌表示，考虑到当前国内融资环境及汇率波动性，碧桂园调整了人民币与外币债务的比例，由去年年底的50%和50%加大到60%和40%。“但这种比例是动态的，未来一段时间的工作重点是使公司尽早实现投资级信用评级。”推进六大战略进入2015年，碧桂园的变化巨大，最根本的改变是对战略的高度重视，吴建斌正是这一变化的有力推手。在吴建斌的推动下，碧桂园2014年6月成立了集团预算管理委员会。通过这个平台推战略管理是他的重要用意。之后，借助此平台，他领导着团队做了很多研究，包括未来公司发展的定位，甚至有一章内容专门讲战略。“当你契而不舍地去做这个事情，别人终会接受的，包括杨国强主席在内。”但吴建斌认为，公司开始真正具有全员性的战略意识，主要归因于平安人寿带来的直面冲击。“平安推着我们要重新认识这个世界。”碧桂园开始逐渐形成未来发展的基本方向。一是围绕社区全力打造全生命周期产业链，这是大定位。二是不再抗拒到一、二线市中心拿地。集团已经做了组织架构调整，派出联席总裁专门组织人员做四个一线城市的地产业务。三是参考波士顿咨询报告对未来中国房地产趋势的研究结果，对市场前景增强了信心并做出相应的资源配置。四是在内部推进合伙人制度。吴建斌在2014年10月份组织起草了“同心共享”合伙人计划。五是说服公司放缓激进的海外扩张战略，确保国内业务仍是“主战场”，“未来可能将已有的两个项目的海外资产做打包上市”。六是优化资产结构，对非核心资产进行盘活或专业管理，包括价值200亿的酒店等资源。携手中国平安2015年4月1日，碧桂园宣布引入平安人寿股权投资，以港币2.816元每股向中国平安人寿发售2，236，200，000新股份，约占发行后碧桂园总股份的9.9%，成为碧桂园第二大股东。此次强强联合的跨界合作，符合地产行业的发展趋势。中国人寿投资保利、万达商业、远洋地产，安邦投资金融街、金地，中国平安投资碧桂园等，几乎都发生在2014年和2015年。平安人寿的入股被市场视为碧桂园在中国经济下行压力下给自己加的“保险”。此次募得的62.95亿港元为碧桂园带来两个作用：一是在今年5月份时，把2018年到期的9亿美元票据提前赎回，不再负担超过11%的利息成本;二是补充流动资金。从引进平安到6月8日签订正式合作协议，经过2个月时间，双方合作全部落地，“目前已进入实质阶段。”在吴建斌看来，平安人寿的影响是“革命性”的，不仅加强了碧桂园的行业竞争能力，为拓展和优化全生命产业链提供了新动力，也有助于优化碧桂园股东结构，让公司治理更加现代化，同时进一步拓宽融资渠道。从最高层面讲，这项合作使得双方老板成为战略盟友。从项目方面讲，双方将在营销、社区业务、不动产投资、金融合作等方面展开合作。第一，中国平安的不动产和碧桂园的住宅开发的业务导向相同，合作方式是经过买地建设然后长期出租。“如果碧桂园买地，碧桂园可以占大股，平安可以占小股。反之亦然。”另外，中国平安可以用碧桂园的平台提高不动产所占的比重，比如碧桂园新近获取的上海嘉定地块就将联合平安众筹模式，碧桂园拟将作“小股操盘”，中国平安拟将负责众筹平台募资。这是中国平安“众筹联盟”的首发产品，也是碧桂园在互联网时代地产创新的探索。同时，双方达成协议，在不动产投资方面共同出资三四百亿元，用于投资双方都认可的好项目。同时，中国平安的销售团队正在接受碧桂园培训，中国平安包括平安好房和平安人寿完善的保险销售网络，再辅以碧桂园的激励机制，将有力促进碧桂园未来的物业销售。第二，中国平安合共将向碧桂园提供180亿元授信额度，包括它的证券公司是牵头人之一，平安银行给了碧桂园100亿元的额度随时可以用，平安信托、大华基金也给了几十亿元的资金使用。这批资金只是初步计划，如有需要，再增加500亿也不是问题。“合作前景是非常广的，对双方品牌影响力和经济效益都会有慢慢的影响。”不过，吴建斌称，是否使用这部分资金取决于碧桂园项目发展需要以及双方就资金成本做进一步谈判的结果。第三，碧桂园也将为中国平安提供社区业务的切入点，双方将合作开发、对接碧桂园逾200多个项目，逾35万户业主的社区资源，或将大规模进驻碧桂园社区。第四，中国平安的物业管理未来或可以交给碧桂园统一管理。挺进一二线城市得益于涵盖设计院、建筑公司、供应商的完善产业链、有效控制成本以及“碧桂园速度”的核心优势，碧桂园的“小城市情结”展现得别具一格。然而，随着核心城市近郊土地竞争日趋激烈，且城市物理空间核心城区化的速度日渐缓慢，三四线城市供给丰裕，传统的碧桂园模式必须迎来改变。“碧桂园从来不把自己定位于三四线市场。”吴建斌说，自碧桂园成立之初，就已在部署项目，瞄准一二线城市市场。而且，“目前我们的土地投资组合是非常均衡的，50%是以一二线城市为目标市场的项目，50%则多在三四线城市。”“三四线城市的发展对公司依然重要，但今年以来，土地市场也给我们带来了更多获取一二线城市项目的机会，”他称，最近碧桂园在北京、上海拿了一些项目，几个月之内深圳还会有若干项目的落地，都会让市场改变看法。吴建斌看好房地产行业的未来发展空间。“要保证盈利总额上升就需要规模越做越大，中国房地产集中度还不是很高，在国外基本上是大发展商占到10%左右，碧桂园现在占3%?4%。”互联网+社区服务存量市场时代，碧桂园试图借助互联网“东风”打造“互联网+房地产”新时代发展模式。房地产属大宗商品，网上营销不容易实现，但仍须具有互联网意识，并且要借助其他平台，“比如去年启用的‘凤凰通’销售平台使销售额达到100多亿元，占整体销售额的1/10。”2015年以来，碧桂园在金融领域发起多次动作，已经在一些项目进行了“互联网+金融营销”、“互联网+物业服务”等探索和尝试。先是牵手招商银行发起积分购房活动，与工行签署战略合作协议构建线上住房按揭贷款服务，后又宣布引进中国平安，推出国内首款房产开发众筹金融产品。此外，与汇联的深度合作也在同步开展。碧桂园希望通过与金融机构的进一步合作，最终形成一个“金融合作矩阵”。从诞生之初“给您一个五星级的家”的服务理念，到结合互联网以社区为核心概念打造全生命产业链，碧桂园在服务上逐渐增加内容。“比如上海嘉定项目试水众筹开发产品，以‘1平方米’作为众筹单位，客户参与产品设计，可做到‘您的空间您做主’。同时除了丰富的居家智能配置外，还计划在这个项目打造一个特色的创客中心，让‘办公就在屋里面，创业就在家门口’。”吴建斌称，碧桂园已在成立专门负责部门以加强金融创新及资产管理方面的能力，盘活现有资产及建立地产关联业务单元。“假设原来产品和服务在整个价格里面的占比是9：1，未来这个比例或借助O2O变为5：5。如果利用好这种差异化，让社区文化、社区理财、社区保险等落地，服务的价值就会慢慢体现出来。”他表示，“碧桂园的物业管理面积大约到了1亿平方米，而分析师目前对物业的估值为零，如果把一个零价值的东西拿出来上市，然后变成100亿元的价值，那么增长倍数就是趋于无穷大。”去库存计划“去存货”是所有房地产公司在2015年的主旋律。碧桂园的经营目标是“一手去存货，一手促发展”。2013年，房地产公司买地疯狂;2014年，开工面积巨大也疯狂。受人的惯性思维作用，房企都预测2014年比2013年的情况会更好，碧桂园也在2014年初定下了比2013年翻一番目标。事与愿违，2014年的市场滑到了一个低点，碧桂园最后仅完成了一半多一点的内部销售目标。吴建斌早已经意识到这个问题非常严重，在编制2015年财务预算时，存货成为他一项重视且慎重的考量因素。“当现金流没有良好的周转和表现时，有的时候缺一千万的现金就可以把企业搞死。”“现在我们去存货是不遗余力的。”吴建斌称，一是对于公司存货的基本情况越来越清楚，二是配套激励机制越来越完善，三是推行“现金为王”的概念。“刚推出‘现金为王’的‘以收定支，先收后支，收大于支’的具体策略时，大家都不太理解，但2014年的市场比较差，这12个字让公司从上到下开始重视了现金管理，不仅安然渡过了危机，而且年底的财务表现也很健康。”2014年年底碧桂园存货约1000亿，全部销售出去意味着1000亿现金，将占2015年全年预算目标的70%?80%。2015年1?5月，碧桂园新开盘的项目及旧盘新推的货量为219亿元，截至5月底销售额达到368亿元，年化后去化率约接近70%。2015年，吴建斌介绍碧桂园在五个方面调整了销售策略。第一，战略调控，碧桂园未来3年增长目标约为5%左右，2015年可售资源总量比以往将不会有较大变化，主要通过提高去化来实现销售增长。第二，营销中心架构调整，总部管控与服务齐下，2015年全面实现营销与区域融