2014人力资源管理MBA精华版

人力资源管理HumanResourceManagementHRM课程内容•导论–人力资源管理概述–平等机会与法律–招聘和甄选–战略人力资源管理与人力资源计分卡•招聘与配置–工作分析–人力资源规划与招聘–员工测试与甄选–面试候选人•培训与开发–员工培训与开发–绩效管理与评估–职业生涯管理•薪酬与福利–战略性薪酬计划–绩效工资与财务激励–福利与服务•员工关系–集体谈判与雇佣关系–员工安全与健康–全球性人力资源管理•教材：加里德勒斯，《人力资源管理》，机械工业出版社麦肯锡“业绩理念”诊断体系五项基本要素可供选择的管控与激励“杠杆”+人力资源计划/流程财务管控与计划/流程营运管控与计划/流程协调与管控杠杆激励机制机会价值观与信念激励杠杆使命/抱负目标组织结构绩效反馈绩效奖惩管理资料来源:XX分析HRM诊断模型外部环境影响政府需要、法律法规；工会；国内外经济环境；竞争；劳动力构成；组织的地理位置内部环境影响战略；目标；组织文化；任务的性质；工作团队；领导的风格与经验人力资源过程（关注人及结果）——HR项目获取人力资源：公平雇佣机会；人力资源规划；工作分析与设计；招聘（国内国际）；甄选（国内国际）；企业当地化回报人力资源：绩效评估；薪酬；工作分析与设计；福利及服务开发人力资源：培训及发展；职业生涯规划；纪律维护和保护人力资源：劳资关系及集体谈判；安全及健康；评估理想的最终结果社会责任与伦理实践有竞争力、高质量的产品有竞争力、高质量的服务组织行为变量生产率（productivity）缺勤（absenteeism）流动（turnover）工作满意度（jobsatisfaction）人力资源价值链价值链：哈佛大学教授迈克尔·波特1985年提出人力资源管理的核心是价值链管理价值创造：谁创造了企业的价值价值评价：如何评价价值？建立科学的价值评价考核体系，包括个性特质评价、职业行为能力评价和关键业绩指标考核价值分配：如何分配价值？包括工资、奖金、红利、股权，还包括职权、信息、机会、学习等，其中最重要的是企业薪酬体系的设计经营人才经营客户企业可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求与个人价值HR产品服务的提供企业HRDM系统企业经营价值链组织经营的价值链主要内容•一个中心：组织战略•两个力点：人、岗位•三个对象：素质、行为、绩效•四个环节：选、用、育、留•五项任务：素质管理、岗位管理、绩效管理、薪酬管理、流程管理•六大要素：岗、责、权、效、利、损一体一个中心：组织战略战略战略HRM为了提高绩效水平，培育富有创新性和灵活性的组织文化，将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的链接在一起，以塑造雇员的能力和行为，帮助企业实现其经营战略案例：联邦快递（FedEx）–战略：通过富有献身精神的雇员来达到高水平的客户服务质量以及较高的利润率。通过提供高水平的客户服务和保证准时邮递来将自己与竞争对手区别开来–措施•与员工良好的双向沟通机制，不具有以人为本价值观的潜在管理者会被筛选出去•提高具有竞争力的薪资以及绩效奖励•公平对待所有员工并对所有雇员提供保障•利用内部晋升和雇员开发活动为所有雇员提供运用技能和发挥才能的机会–与竞争对手使用的基本技术是类似的，其核心竞争力在于其雇员服务，设计的HRM过程必须能够帮助公司创建一支富有献身精神、高素质、以客户为导向的雇员队伍提高竞争优势的16种HRM实践•就业保障：长期承诺—员工忠诚•招聘挑选：合格的雇员比不合格的劳动生产率高2倍；精英组织——绩效期望•高工资：最贵最便宜；高工资低成本；珍视雇员•激励性薪资（活）：多贡献多得•员工持股：把雇员与股东利益结合为一体，企业剩余分享者•信息分享：与员工相关信息，运作、生产率、盈利率，如何获得成功•参与和授权：较低层次的雇员能够被允许做提高绩效的事情，提高满意和生产率•团队和工作再设计：使用跨学科的团队以协调和监控他们自己的工作，团队对个体施加某种强烈影响（团队自主权、控制权、团队奖励）•培训和技能开发：提高胜任感、兑现对雇员的长期承诺•交叉使用和交叉培训：培训人们从事几项不同的工作。能力，做大，替代•象征性的平等主义：取消经理餐厅、专用车位、减少对立，提供一个每个人都为一个共同目标而工作的感觉•缩小工资差距：缩小雇员间薪资差别的程度，减少人际竞争，提高合作•内部晋升：提供员工一个工作场所公平和正义的感觉•长期展望：通过劳动力实现竞争优势需要花费时间。要有长期眼光。短期解雇员工、削减培训更能见效，但损害了长期竞争优势•行为测量：衡量雇员的态度、方案和创新的成功以及雇员绩效。通过衡量指明什么重要，从而引导员工行为，为雇员和组织提供反馈，你到底多优秀•整体价值观：把个体实践连接成一个整体，无缝的组织界限，系统化——《人力资源管理——获得竞争优势的工具》，劳伦斯S克雷曼著，孙非等译，03.1，机械工业出版社两个着力点：人岗位人•人–经济人：逐利性–社会人：情感需求–自我实现人：潜能表现能力–复杂人：胜任感–理性人：效用–非理性：非理性行为看电影花100元买了一张票看电影电影放映了20分钟，但很无聊，再看下去不仅浪费时间，还是一种精神折磨实验结果表明，大部分人会选择继续看下去，起码要看到一半以上才会离开买车的决定你准备购买小轿车，调研一个月，形成决定一个朋友说:“千万别买这款车！我表姐三个月前刚买了一辆，毛病不断，恐怖的是有一次竟然方向盘失灵！”大部分人放弃！起码不会心安理得去买表明：基于大量研究而得出的基础性概率有时甚至比不上一个偶然的、显著性的事例重要与陌生人分钱承诺给甲一笔钱，但必须与一个陌生人乙分享由甲提出分配比例，若乙接受，则甲乙可按预先比例分享，否则，都不能得到这笔钱实验结果:甲一般会分配给乙40%-50%的比例若低于40-50%往往会遭到乙的拒绝对公平、公正、平等、友好、合作等价值的诉求囚徒困境、心理账户、羊群效应、感知与事实、过桥岗位工作确定性的差异交付型：对确定性工作进行重复性交付，如流水线装订工操作型：在一个确定目标下和圈定的范围内工作，如前台接待员技巧型：掌握工作技巧，可以简单调整工作范围或指导他人，如会计组织型：根据组织的明确要求，调整或制订目标、范围以及短期工作计划以便于其他人完成工作，如项目主管策略型：根据组织规划，建立完善的机制和策略以确保整体目标达成，如部门经理使命型：带领或指导一系列规划和策略的制订，完成组织交给的使命，如市场总监超越型：领导整个组织的长远发展以实现该组织长期的自身价值，如CEO工作影响程度、沟通方式、沟通性质、创新能力、解决复杂问题程度无赖的逻辑•一无赖，无所事事，游手好闲•村里修祠堂，村长安排其看守施工现场•差事清闲，还有工分，无赖自然开心•祠堂修完，论功行赏，无赖因为工作轻松，分得最少•无赖说，按功劳我最大，每天晚上不休息，建筑材料才不被人偷走，否则，没有材料，谈何按时完工？不按时完工，怎么会有奖赏呢？•所以，我功劳最大，应该得到最高奖赏。•安全员：没有我，有可能发生大事故，企业受到很大影响•炊事员：如果我的工作出现问题，可能引起大的事故，如食物中毒案例：发货员职务：发货员部门：货品收发部门地点：仓库C大楼职务概况：听仓库经理指挥，根据销售部门递来的发货委托单据，将货品发往客户。和其他发货员、打包工一起，徒手或靠电动设备从货架搬卸货品，打包装箱，以备卡车、火车、空运或邮递。正确填写和递送相应的单据报表，保存有关记录文件。教育程度：高中毕业工作经历：可有可无岗位责任：一、花70%的工作时间干以下的工作：1.从货架上搬卸货品，打包装箱；2.根据运输单位在货运单上标明的要求，磅秤纸箱并贴上标签；3.协助送货人装车。二、花15%的工作时间干以下的工作：1.填写有关运货的各种表格（例如装箱单、发货单、提货单等）；2.凭借键控穿孔机或理货单，保存发货记录；3.打印五花八门的表格和标签；4.把有关文件整理归档。三、剩余的时间干以下的工作：1.开公司的卡车送货去邮局，偶尔也搞当地的直接投递；2.协助别人盘点存货；3.为其他的发货员或收货员核查货品；4.保持工作场所清洁，一切井井有条。管理状态：听从仓库经理指挥，除非遇到特殊问题，要求独立工作。工作关系：与打包工、仓库保管员等密切配合，共同工作。装车时与卡车司机联系，有时也和订销部门的人接触。工作设备：操纵提货升降机、电动运输带、打包机、电脑终端及打字机。工作环境：干净、明亮、有保暖设备。行走自如，攀登安全，提货方便。开门发货时要自己动手启门。三个对象：素质、行为、绩效素质表层潜在知识技能自我意识（价值观、态度、自我形象）动机（内驱力）行为素质潜能个性（品格）知识：特定领域的信息积累及思维习惯——知技能：运用知识所表现出来的外显行为——会自我意识：态度、价值观以及自我形象个性：在特定条件下通常的反应动机：驱动行为的内在动力个性与动机：预测一个人在长期无人监督下的状态行为•组织中的工作可分成两类–业务性工作：完成具体工作–管理性工作：指挥他人完成具体任务•两种行为的区别–行为的主体不同–行为的内容不同：管理行为具有普遍性，可替换;业务行为具有特殊性，难以替换–行为的直接目的不同：业务行为——实现组织目标；管理行为——协调业务行为，使目标能有效实现勒温的行为动机体系•动机体系的6个基本概念–需要：即欲望，行为的动力源，包括生理需要和心理需要–紧张：内部张力，不平衡–效价：化学名词，喜爱或厌恶的程度–矢量（向量）：数学上的有向直线，力的方向，吸引力或排斥力–障碍：阻碍达到预定目标的人和事，绕过障碍或消除–平衡：动机行为目的是解除紧张恢复平衡•勒温的场论（fieldtheory）–同一场内各元素彼此影响；当某元素变动，所有其他元素都会受到影响B=f(P；E)–B:Behavior行为–P:Person个人–E:Environment环境–f:function函数•个人的一切行为（包括心理活动）随其本身与所处环境条件的变化而改变绩效工作绩效：个人知识、技能、个性等综合因素，通过工作过程而转化的产出–绩效具有多维性（层次）–绩效具有动态性–绩效具有价值性–绩效具有多因性–绩效本质是产出内因激励M机会O环境E绩效P技能S外因P=f（S；M；E；O）绩效是技能、激励、环境与机会四个变量的函数任务绩效与关系绩效Motowidlo和Scotter：任务绩效和关系绩效–任务绩效•与具体职务的工作内容密切相关•和个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识密切相关–关系绩效•与绩效的组织特征密切相关•这种行为虽然对于组织技术核心的维护和服务没有直接的关系，但对企业运转环境与企业的长期战略非常重要5类关系绩效行为主动执行不属于本职工作的任务在工作时表现出超常的工作热情工作时帮助别人并与别人合作工作坚持严格执行组织的规章制度履行、支持和维护组织目标四个环节：选用育留案例：韦尔奇选接班人•1981年，46岁的韦尔奇成为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO；1993年，韦尔奇决定于2001年65岁退休，1994春天，GE启动选拔接班人工作•韦尔奇自传–选择接班人不仅是我职业生涯中最重要的一件事，而且是我面临过最困难也是最痛苦的选择。整个过程几乎让我发疯，给我带来了无数难眠之夜–接班人计划为时7-8年。先选出22人，6人被视为“最有可能组”，4人列为“明显可能组”，12人列为“观望组”–最后，有三个人出线，他们竟都来自“观望组”•韦尔奇归纳出“理想CEO”应该具备的条件和要素：–诚实、价值观、经验、愿景、领袖气质、锐利、名望、公平、精力、平衡性以及勇气等核心素质•三人小组在历年绩效评估结果为A级(即业绩和素质综合评价属最优秀的20%)的高管人员中，反复斟酌和评估，列出22人大名单•候选人中，最年轻的36岁，最大的58岁•为每位候选人设计了量身定制的个人发展计划，特别是对16位有发展潜力的候选人，详细规划了从1994至2000年的培训培养和职务升迁计划•一