实验一可行性分析

实验一系统可行性分析实验内容：利用附件某企业物资管理系统资料，参照GB8567-88可行研究报告格式，参考教材相关案例，完成某企业物资管理信息系统可行性分析报告。实验要求：1．掌握系统可行性的分析方法。2．会写出可行性分析报告，能编制出初步的系统开发计划。3．掌握查询资料的方法和撰写书面文件的方法。4．独立完成实验内容，并提交书面可行性分析报告。附件资料：某企业物资管理信息系统1．现行系统的调查描述(1)企业与部门概况某机电制造企业已有60余年生产历史，有员工12000余人，工程师以上的1400余人。有42个二级单位。其中有18个生产性单位，生产18个大类、88个系列、3000余个品种规格的产品，产品覆盖电机、电器、车辆、军工，年产值近5亿元，年创利为1500万元以上。它是一个典型的多品种、小批量离散型制造企业，生产自动化程度和生产效率不高，生产均衡率不高，任务多集中在下旬，影响产能(生产能力)安排、质量和交货期。企业改制后，由原来高度集中的直线职能制发展成具有一定股份制架构和相对分权的职能制。演变后的组织结构管理层次依然较多，上下信息沟通和横向协调困难，信息共享度低，难以快速响应内外变化。响应速度取决于信息处理能力，即快速获得信息、快速处理信息和快速响应信息。该企业虽然有了局部信息处理能力，但关键问题没有解决，信息资源难以共享。该企业物资部门负责企业所需原材料、外购件的计划、采购供应，收发保管和使用管理，是企业物流的重要环节。20世纪80年代，该部门有5个科室、8个组，23个仓库，拥有员工202人，其中一线作业人员45人。计划经济时代，它一直是职能处室，具有业务和管理双重身份，70年代下料车间也曾划归该部门。90年代改成供应部，下料车间形成独立下料分厂，供应部后来改成供应公司，它被看成一个相对独立的经营实体。物资贸易部和回收科分离出来组建物资贸易公司。公司内部成立下料中心，承担部分下料任务，形成双轨制。(2)组织结构与功能现行物资供应系统是在总经济师直接领导下，负责归口管理，供应各单位生产、维修、科研、工装外协等所需原材料、燃料、油料、配件的计划和采购供应的人工管理系统。图1原供应系统组织结构图2．现行系统基本职能分析现行系统的基本职能体现在物资计划、材料采购、合同管理、供应与供应商管理、仓储管理等几个方面。由于信息处理能力的制约，过去计划职能的重点在于做好月度计划和待料表，计划职能单一。在市场经济条件下，计划的职能只能加强，不能削弱；物资计划要适应新形势，向深度和广度发展。达到上述要求，除要强化计划职能外，也要改善计划方法和计划手段。现行组织的第二项职能是采购职能，就是按计划的要求落实资源，把生产所需原材料按时、按质、按量采购回来，满足生产需要，保证生产的连续性。库存管理与控制是第三项职能。现行系统只实现了基本的收发保管职能和二级库归口管理职能，至于库存控制、订货控制和储备结构优化，还难以达到。现行系统的核心职能是保供应、保生产，充当“救火队”。它的主要缺陷在于：直线职能制管理层次多，条块分割，难以实现功能集成；重供应，轻管理、使用和服务，物流功能分散，物控能力差。物流体制改革方向在于促进物流一体化、集成化，供、管、用和服务并重。物资供应管理的目标①提供最大服务率，保证按时、按质、按量、按品种成套、经济合理地满足生产经营所需的各种生产资料的供应。②合理控制库存，加速流动资金周转。③加强物资消耗定额管理，降低物耗，降低材料成本和物流成本，提高物资利用率。现行物资供应管理的基本职责①物资供应及时掌握物资市场情报动向，加强物资计划信息管理，做好预测和年度生产计划大纲，根据材料消耗定额核算编制年度物资供应计划，严格履行审核、申批手续。根据季度生产计划，进行平衡核算和成套检查，编制季度物资供应计划，同时，对年度物资供应计划进行平衡、调整和补充。根据月度生产作业计划进行月平衡，编制和提出月度待料表。加强物资订购合同管理，严格按材质、规格、技术条件、交货时间，与发运方认真签订供货合同，做好合同资源管理。理顺用料管理体制，强化供料计划，执行定额供料。②储备资金管理制定合理物资储备定额，通过部、局复查后，严格贯彻执行。核定合理的储备资金定额。加强储备资金管理，实行储备资金分级归口管理。③仓库管理按IS09000的要求，贯彻执行材料入库验收制度，健全材料入库计量设施，严格总数、计件、检尺、过磅，严格材料质量检查，及时反映和处理材料入库数量和质量问题。(3)业务流程企业总体业务流程脉络如图2所示。图2企业业务流程总体结构各部门业务逻辑关系如图3所示，可以看到供应系统的传统业务结构及与产品结构管理的关系。图3供应系统与其他系统的主要逻辑关系原供应系统总体业务流程如图4所示。图4原供应系统总体业务流程图a1：代表各非生产部门的材料需求申报计划；a2：代表季度备品配件生产计划，主特材料表，季度新产品试制计划，外协计划，自制配件表，工作令材料消耗定额；a3：代表工作令，月下料计划，材料消耗定额，工艺过程卡；a4：代表生产领料，经营维修领料，退料单。由于总体业务流程比较抽象和概括，总体业务流程图没有按标准流程图符号绘制，如果理解上有困难，可用统一的符号转换成标准业务流程图。业务流程的主要信息载体是业务使用过程中的各种表格、凭证、单据、报表和台账。通过调查收集到的表格、台账等共1268种。这些表格中用于厂部各处室内部使用的共525种，各分厂内部使用的共495种，总厂各处室下达至各分厂的表格共70种，各分厂上报至总厂各处室的表格共195种，上报至部、省、市统计部门的表格共125种。供应部门有60余种计划、单据和报表。把调查采集到的原始资料进行了初步的分类整理，且按原始数据、类型、发生频率、产生部门、信息采集处理部门、采集处理方式进行了简单分类。这些都是业务流程和数据流程分析的重要基础，也是输入、输出设计的基础。因为在进行输入、输出设计时，就是对原始单据进行标准化、格式化处理，形成需要的屏幕格式、表单和用户界面。在分析这些单据的流程时，必须先了解企业和供应系统的业务流程和总体构架。在此基础上，再绘制各种单据的业务流程。现将调查采集的原始表格、单证列表如表1所示。表1现系统主要信息载体调查分析表原始数据类型频率产生部门采集处理部门采集处理方式材料验收单凭证驻外采购组财务部门登财务台账下料移料单单据下料计划员计财等登库存、财务台账普通发料单凭证经办人员计财、仓库等登库存、财务台账退料单凭证材料员或经办仓管员、财会登库存、财务台账超、报废重领单凭证车间材料员保管员、财会登库存、财务台账材料转账单单据仓库保管员保管员、财务组登材料、财务台账材料调拨单单据材料处理员代运员或用户代运员、财务组、仓库办领料发运等工作登财务、台库存账委托加工领料单单据供应员计、财务、仓库登库存台账；登财务账盘点盈亏表报表仓库科长、财务核查，分析材料卡片单据仓库保管员仓库管理员登材料档案消耗存统计表报表季供应供应统计分析定额领料单单据分厂车间、计财、仓库、供应部门统计分析登库存台账下料移料单单据分厂分厂登材料库存台账普通领料单单据分厂设备、财务登设备台账登财务账材料验收单单据验收员财务、库房管理员登财务账登库存账，查在途料资产负债表报表物资财务财务、主管部门损益表报表物资财务财务、主管部门现金流量表报表物资财务财务、主管部门原始数据类型频率产生部门采集处理部门采集处理方式转账凭证凭证负责人财务合财务台账目合同、订购单、变更单单据合同单位供应、销售、工具等登合同台账、修改订购单台账报废申请单单据计划员检验员、财务、厂部指导检验，登财务台账统计分析月份完工投入产品待料表报表月/季供应、分厂技术统计分析网络图技术供应、生产等指导生产过程月份完工投入产品待料表分厂分厂、供应、生产统计分析季生产计划季生产控制各单位指导生产过程月生产计划月生产控制各单位指导生产过程季朋待料表报表各分厂供应统计分析工作通知单单据生产控制主修车间、生产外协组、供应指导生产过程财务登账收款工艺过程卡工艺分厂、供应指导生产过程*：表示频繁使用。(4)工作负荷现行的管理系统对于信息的传递主要采用两种方式，一是填报各种表格和下达各种指令，二是召开会议或打电话通知。调查中收集到的表格、台账等共1267种，这些表格中用于各处室内部使用的共524种；各分厂内部使用的共494种；各处室下达至各分厂的表格共70种；各分厂上报至总厂各处室的表格共194种；上报至部、省、市统计部门的表格共125种。计划的编制是一项烦琐的工作。以供应部门为例，月度作业计划有50项左右，250～300个规格产品，每个产品要用200～300个规格的原材料；单做产量乘以材料消耗定额这一操作就做5万～9万次，材料定额资料近79万页，查找起来相当不便，何况在制定采购合同时还要考虑25,000种原材料的库存量，上期计划的在途材料，预测期末库存量。目前16个人要在10—20天编成计划，不可能逐项核算，只能以车间上报的待料表为主要依据，大部分材料在季度计划里采购，通过增加库存和延长流动资金的周转天数，缓和供应与生产的矛盾。现系统供应部门的库存金额为4500万，资金周转天数为212天；从历史数据上看，每年都有增加。在这样的情况下，要靠手工方式编制高质量的物资计划和进行有效的定量控制是很困难的。(5)费用物流费用主要集中在采购与仓储两个环节，即供应物流上。完全的采购成本包括采购品本身的成本和物流成本，具体说包括订货费、运输装卸费和其他附加性的物流费用。目前，无论总量，还是结构都存在问题，在多种因素作用下，短缺与积压并存，忽视资金的时间价值。另一个影响成本费用的因素是转、抹账问题，占采购额的30％以上。(6)人员供应系统人员总数超编，事务性处理人员过多，分析决策型人员过少，效率低，信息处理能力低。不能按时编出可靠的物资计划；没有编制供料计划，采购计划也只是落实月度计划，并且很粗放。(7)设备相关科室设备总量，新度和使用效率都有待提高，多用于单项处理，难以共享。(8)计算机应用情况从已经使用的微机来看，大部分利用率不高。计算机资源分散在各个部门不能共享。缺乏全面的分析和规划，拥有计算机的部门，只着眼于解决本部门的实际问题，也带来共享方面的困难。2．问题现行供应系统的问题主要表现在如下九个方面。(1)物资供应计划不能适应生产需要①生产计划下来以后，材料消耗来不及核算，只能靠经验估计。该企业产品种类繁多，需要原材料种类也多，达25000余种。生产上的变化引起物资计划发生变化，加之材料和产品市场的变化，物资计划面临更多变数，物资计划跟不上生产变化。②库存控制力度差，没有安全库存定额、最佳库存定额、上下限储备定额。(2)计划人员不能掌握材料去向由于忽视供料计划，限额供料形同虚设，用料管理失控，原材料通过移料、下料后，不入原材料库，到底有多少毛坯件之类的在制品，也不知流到何处，损耗了多少；在途物资也无法得知，因为每个原材料合同掌握在各自采购员的手里，计划员不能掌握材料去向。(3)没有采用材料消耗定额控制产品材料成本目前有些材料消耗比较灵活，消耗定额难于确定；其次，消耗定额普遍偏高，有人为因素，也有缺乏科学依据的原因。尤其是辅料和化工材料几乎没有定额。(4)ABC分类管理等方法没有得到推广ABC分类管理是把品种繁多的物资，按其重要程度、消耗数量、价值大小、资金占用等情况，进行分类排队，然后采用不同管理方法，做到抓住重点，照顾一般。然而，该企业物资品种达25000余种，为多品种小批量模式生产，手工无法完成烦杂的计算。(5)材料利用率低、消耗大该企业钢材利用率为55．15％，在同行业中是比较低的。(6)供、管、用和服务脱节重供应，轻管理和使用，服务意识淡薄，把主要精力放在保生产上，忽视物资使用控制、使用效果与效益，供应系统变成“救火队”。(7)物资计划不完整、不准确企业重采购计划，几乎没有供料计划。没有精确计算毛需求和净需求，而是采用经验统计法进行估算，未免粗略，不适合月度采购计划。其次，由于市场因素，计划赶不上变化。目前，年度和季度采购计划几乎到了荒废的地步。(8)注重实物管理，忽视