中国市政工程西南设计研究院管理诊断报告及初步建议

中国市政工程西南设计研究院管理诊断报告及初步建议北大纵横管理咨询公司二OO三年八月一期咨询报告之一机密北大纵横－西南市政院项目诊断报告2003/08第1页项目进程第1-4天7月29日－8月1日成都第5-6天8月2日－8月3日成都第7-13天8月4日－8月10日成都第14-18天8月11日－8月15日成都项目启动会资料收集中层访谈高层访谈高层访谈中层访谈员工访谈问卷发放设计所项目调研诊断报告编写问卷分析访谈中层访谈：36人次高层访谈：6人次共计：42人次撰写报告高层访谈：5人次其他员工访谈：30人次电话访谈：1人次共计：36人次汇报高管交流报告初稿修改中期报告汇报内部研讨主要问题提炼诊断思路确定问卷设计调研及问卷技术管理人员访谈：12人次员工访谈：35人次共计：47人次内部问卷全员发放，有效问卷300份北大纵横－西南市政院项目诊断报告2003/08第2页诊断地图（思路）高层管理者战略管理符合发展战略要求：•企业资源合理分配•项目运行结果•竞争力积累•组织控制与组织效率•人力资源使用与发展外部环境内部环境管理诊断有效性结果建议•最终结论•公司层面组织结构变革建议•分配、考核体系建议•业务管理模式建议考察标准：项目运作的关键环节是否合理并符合战略性发展的需要覆盖：•职能部门•生产部门（所、分院、下属公司）•问卷调查-覆盖全员全面访谈：•共访谈近50人，120人次•业务系统管理诊断•组织结构诊断•人力资源诊断抽样分析：•1所•4所•自动化所北大纵横－西南市政院项目诊断报告2003/08第3页中国市政西南设计研究院建院47年来，取得了辉煌的成就中国市政工程西南设计研究院成立于1956年，是建设部直属的综合甲级勘测科研设计单位，2000年进入中国房地产开发集团承担完成国内外各类给水排水、工业与民用建筑、道路桥梁、城市燃气、城市规划、园林绿化、电气自动化控制、机械设备和水工结构、城市污水与工业废水处理、工程测量、地形航测、水文地质、工程地质、环保评价、降水工程等市政基础工程勘察设计科研项目2300多项，承担完成国家重点攻关科研课题项目80余项，完成以设计为龙头的工程总承包项目20余项，工程监理项目10余项从1983年起，相继在深圳、珠海、上海、厦门、昆明、贵阳、重庆等地建立了综合性的设计分院，强化质量管理，加强后期技术服务，为当地的市政建设作出了积极贡献，取得了良好的综合效益与世界二十多个国家和地区建立了友好合作关系，先后完成了埃塞俄比亚给水工程、瓦努阿图别墅工程、维也纳“中国园林”工程、巴基斯坦卡拉齐污水处理工程、尼泊尔科苏桥梁工程等国外项目的设计、施工荣获国家、部、省级优秀设计奖、优秀工程质量奖、全国科学大会奖、重大科技成果奖80余项，其中引滦入津工程荣获国家优质工程金质奖章及国家优秀设计奖，成都市水六厂工程荣获全国第六届优秀工程铜质奖，重庆市九龙坡水厂工程荣获全国第七届优秀工程铜质奖，上海市闵行三水厂工程荣获全国第九届优秀工程铜质奖，成都三瓦窑污水处理厂工程荣获四川省优秀设计一等奖，贵阳市花果园立交桥荣获贵州省优秀设计二等奖资质业务网络国际合作荣誉北大纵横－西南市政院项目诊断报告2003/08第4页在发展的过程中，由于历史和现实、内部和外部种种原因，使企业发展受阻，目前面临诸多问题问：您认为目前制约西南院整体发展的关键因素是？32.0%27.1%30.4%23.2%25.4%32.6%38.7%60.8%2.8%缺乏明确的发展方向新业务发展缓慢技术优势相对逐渐丧失市场开拓力量不足资金积累不足，难以满足业务发展需要企业包袱沉重企业体制改革步伐缓慢缺乏一套适合企业自身特点的现代管理机制其他北大纵横－西南市政院项目诊断报告2003/08第5页导读关键问题战略管理业务管理组织企业文化人力资源北大纵横－西南市政院项目诊断报告2003/08第6页中国市政工程设计研究院目前在管理上存在以下六项关键问题发展战略不明晰，职责界定不清晰造成高层未充分履行战略管理职能；资源配置过于分散，导致各项新业务发展缓慢，至今未形成保证企业可持续发展的业务布局“以包代管”的经营模式分散了资源，使项目运作缺乏统一性，资源配置不协调，缺乏对外集团作战的实力；对各生产经营单位缺乏有力的成本控制；缺乏系统的营销规划战略管理业务管理分配与考核组织体制组织结构没有统一、合理的分配制度；工资没有体现出岗位价值，奖金分配存在人为影响，造成内部不公平；缺乏合理的激励机制；缺乏真正与薪酬挂钩的绩效考核机制对分院、设计所、下属公司管理模式雷同，未充分研究具体业务特点和发展实际情况未形成适合企业未来发展方向的组织结构；部门之间的权责划分不明确，职权不匹配；部门之间缺乏正式沟通渠道，协调性差；管理制度不健全，执行不严格人才规划对人才的保留、使用、吸引、培训、发展没有统一的规划，结果导致人才流失，员工满意度低分三步走：初期作强主业，以设计咨询为主；同时加强战略管理职能调整组织结构，制定适合业务特点的管理办法统一营销平台；推行项目经理负责制；建立针对项目的合理的分配与考核机制重新设计组织结构；各部门、职责分工重新界定；加强管理控制与监督制定统一分配制度，统一分发；制定适合企业的考核制度加强人力资源规划，健全招聘、培训等相关制度初步建议关键问题北大纵横－西南市政院项目诊断报告2003/08第7页导读关键问题战略管理业务管理组织企业文化人力资源北大纵横－西南市政院项目诊断报告2003/08第8页发展战略是企业持续发展的动力源泉，在企业发展生命周期的中后阶段尤为显得重要，西南院目前面临的首要问题就是选择未来的发展方向建立期：原始积累阶段成长期：发展改进期发展期：持续发展阶段•企业规模迅速膨胀•完成人才、资金、技术、市场的初步积累•管理的相对滞后•面临选择发展方向、重新明确企业宗旨与核心价值观等的重大发展任务•持续创新•培养可持续发展的核心竞争能力•不断修正前进的航向以适应市场发展之需西南院目前所处位置北大纵横－西南市政院项目诊断报告2003/08第9页明确的战略目标和发展路径是实现企业持续发展，保证管理秩序形成良性循环的前提战略组织结构运行体系人员•确定企业远景•确定企业目标•在内外部环境下，为实现目标确定竞争策略•根据实现战略所需职能进行机构设置•根据职能实现界定组织之间的关系保障组织结构运行，制定：•业务运作制度•财务内控制度•决策制度•任务分解到个人•根据任务目标要求进行人员配置•控制目标完成过程与结果控制、调整北大纵横－西南市政院项目诊断报告2003/08第10页战略和远景•西部大开发，国家基本建设规模将持续增长，设计市场需求旺盛机遇•公司的核心竞争能力还有待积累•符合市场经济的管理机制尚未建立，目前管理水平还不高劣势•西南院品牌等无形资产丰富•有一批有经验、有能力的技术骨干优势•设计市场竞争越来越激烈•公司业务单一，长远发展存在忧虑挑战西南院目前面临一个关键时期，机遇与挑战并存，必须尽快确立一个适应企业资源和能力的战略发展方向北大纵横－西南市政院项目诊断报告2003/08第11页由于管理机制不顺，造成企业高层领导限于事务工作，无法切实履行战略管理的职能，缺乏对如何利用现有资源和能力实现战略目标的研究访谈发现：目前大多数公司中高层干部会议主要以讨论棘手的业务为主，对企业长远发展讨论较少原因之一：各级管理者职责未明确，管理错位原因之二：多年事业单位管理工作养成的习惯思维方式，管理者更多关注短期业务实现44.8%21.5%41.4%35.9%63.0%50.3%2.2%战略研究计划管理市场营销财务管理人力资源管理技术管理其他问：您认为本公司应该重点加强的职能是？公司应重点加强的职能：战略研究仅次于人力资源管理和技术管理，排名第三北大纵横－西南市政院项目诊断报告2003/08第12页近年来，西南院初步形成了未来向国际工程公司方向发展的宏观思路《中国市政西南设计研究院发展规划报告》2000年12月“经营生产模式向国际工程公司靠拢，为最终成为国有控股的国际型现代化企业工程股份公司奠定基础。未来主要特点是：专营工程建设的专业化社会组织；具有MEPCT和项目管理全功能；具有MEPCT全功能相适应的组织机构；具有先进的管理技术和较高的管理水平；具有先进工艺技术和工程技术；具有技术创新体系和扎实的基础工作；有国际范围的采购网和销售网；有高水平的计算机应用技术；有适应市场要求的融资能力；重视职员素质和培训知识更新工作；按劳分配与按生产要素相结合，效率优先”《2002年院长工作报告》“坚持以市场为主导，大力拓展市政设计市场的主导经营思想，继续坚持“立足西南、面向全国、开拓沿海，走向国际市场”的既定经营战略方针”；“谋求和实现我院向国际工程公司方向发展的战略”建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》“工程总承包和工程项目管理是勘察、设计、施工、监理企业调整经营结构，增强综合实力，加快与国际工程承包和管理方式接轨，适应社会主义市场经济发展和加入世界贸易组织后新形势的必然要求”北大纵横－西南市政院项目诊断报告2003/08第13页并开始有意识地培养一些相关新业务，但未真正形成工程公司需要的运作能力和业务格局，国际工程公司的战略发展目标短期内难以实现工程设计工程监理设备采购工程咨询附属于设计主业之上•2003年4月成立•技术咨询•工程研究•前期策划•工程后评估•施工图审查（甲级资质）•工程造价•工程结算工程总承包专业较多•给水•排水•道桥•燃气•民用建筑•自动化•环境（垃圾处理）能力充分能力不足能力缺乏•2001年成立工程监理部•工程监理业务•空白•有发展意向•1988年正式成立•建设部工程总承包甲级资质•四川省施工承包二级资质•以承接施工程为主，总承包项目每年不足5项•缺乏经营管理人才•缺乏项目管理人才•营业额所占比重很小，且不稳定•注册资金少（2000万），难以承接大型工程工程总承包公司需要一个发展过程北大纵横－西南市政院项目诊断报告2003/08第14页业务、资源以及组织构成战略的基础出色的战略都有一个共同的不朽逻辑，主要包括以下几个因素：公司战略三角形中每个项目都要品质过硬各构成要素高度协同运作要素构成的整体适应不断演变的外部环境。远景目标与目的组织战略的基础在以下三方面：业务：包括核心业务和辅助业务资源：包括人力资源、财务资源、实物资源和无形资源组织：包括组织结构和组织运行北大纵横－西南市政院项目诊断报告2003/08第15页一个企业要维持或发展，需要拥有三层面的业务价值时间第一层面拓展和守卫现有核心业务第二层面开展新兴业务第三层面开创未来业务机会衡量标准•利润•投资资本回报•销售收入•净现值•选择方向的价值关键成功因素•集中于业绩•营造创业环境•未来业务中的地位员工•业务维持者•建立业务者•思考者与探索者能力•自身拥有完整的能力基础•可以整合或自己发展需要的能力•能力要求可能不十分清楚激励理念•以财务方面为主•以里程碑为主•以行为和具体工作为主业务资源一个企业要维持或发展，需要拥有三层面的业务组织北大纵横－西南市政院项目诊断报告2003/08第16页近年来西南院在收入上始终处于增长状态，但从1998年－2002年收入变化来看，增长的势头已经趋于放缓设计收入（万元）增长幅度（百分比）（年）3476391651565390595813%32%5%11%01000200030004000500060007000199819992000200120020%5%10%15%20%25%30%35%设计收入增长趋势线呈现下滑趋势业务资源组织北大纵横－西南市政院项目诊断报告2003/08第17页我国市政工程设计市场的竞争异常激烈，使得西南院在开拓市政设计市场过程中面对严峻挑战“2002年勘察设计单位年收入超过亿元已经有近百家，少数单位甚至达到十几亿元的高水平。这是历史上从未有过的高速增长期”——吴奕良理事长在中国勘察设计协会四届二次理事会开幕式的讲话•国字头同类设计院•地方设计院•国外大型工程咨询企业•国内中小型设计公司•环境公司•设计事务所……西南院的竞争对手包括市