1.劳务分包管理办法

劳务分包管理办法第一章总则一、为了加强集团工程项目劳务分包的监督管理，规范劳务分包在招标和施工过程中的各项管理工作，确保工程质量、安全和效益最大化，达到公开、公正、务实、高效，特制定本办法。二、本办法适用于集团所属各子（分）公司和集团直属项目经理部。三、本办法依据国家有关法规、集团相关规章制度而制定。第二章劳务分包队伍选择和评价一、集团成立劳务分包领导小组，对集团内劳务分包管理工作实行统一领导，其工作职责是：1．负责宣传、贯彻国家有关劳务分包的法规、政策以及集团对劳务分包的规定；2．负责组织对集团属各单位合格劳务分包商资格的审定工作进行监督、检查；负责对集团所属各单位组织的专业工程／劳务分包公开招标工作进行监督、检查；建立郑州路桥集团《合格劳务分包商名册》和《劳务分包商黑名单》。3．负责对分包管理制度落实情况的监督检查和违规行为的查处；4．负责组织分包商的评价工作。二、集团计划经营部负责劳务分包队伍的管理工作，负责分包合同额在1500万元及以上项目的备案工作。三、集团所属各单位(子分公司、直属项目经理部)成立劳务分包管理小组，由总经理(行政负责人，下同)担任组长，纪委负责人任副组长，集团所属各单位是劳务分包招标管理的主体，总经理为劳务分包招标第一责任人，对招标结果负责；纪委负责人负责本单位合格劳务分包商的评审及进入《合格分包商名册》工作；生产负责人从郑州路桥集团合格分包商名册内选择五家以上施工队伍，推荐至各单位劳务分包管理小组选用。劳务分包管理小组负责劳务分包招标的组织和实施。四、集团所属各单位的项目管理部门负责本单位劳务分包队伍的选择和评价工作；对分包合同额1500万元及以上项目招标结果，招标完成7天(工作日，下同)内报集团计划经营部备案。五、项目经理部负责分包合同实施过程中对分包商的具体管理和服务工作，负责对分包商基本资料的收集、上报、初步评审及动态评价。六、合格劳务分包商应具备的基本条件：1．《企业法人营业执照》(要求年审章齐全)；2．《资质证书》；3．《税务登记证》；4．《安全生产许可证》；5．经营管理资信良好，两年内没有违法记录，没有发生安全、质量和环保事故的单位。七、凡推荐进入集团合格劳务分包商评审的分包单位须提供以下书面材料：1．《郑州路桥集团合格劳务分包商资格申请登记一览表》；2．《劳务分包商评审表》(由推荐的基层单位初评)；3．法人代表及主要负责人身份证扫描件1份；4．第六条所列“四证”复印件。八、集团所属各单位负责劳务分包商的评审工作，对已使用或拟使用的劳务分包商组织评审，做好本单位的《合格劳务分包商名册》及《劳务分包商黑名单》于每季度末月20日前上报集团计划经营部，经集团劳务分包领导小组批准进入集团《合格劳务分包商名册》。九、集团所属各单位必须在郑州路桥集团《合格劳务分包商名册》中选取分包商，否则视为违纪。特殊情况下，需要选择不在郑州路桥集团《合格劳务分包商名册》内的劳务队伍，项目经理部和各公司对其从资质、资源配置、业绩能力和信誉等方面从严考察，符合合格分包商应具备的基本条件后，方可参与投标和使用。十、集团所属各单位对分包商的选择应遵循公开、公平、公正的原则，采取公开或邀请招标及议标的方式选择，严禁直接指定分包。至少应选择三家以上符合条件的单位参加一个分项招标，少于三家的招标过程视为无效。党的纪检组织对招标全过程进行监督。十一、对于有不良记录的单位坚决不能使用，由各单位申报，及时从集团《合格分包商名册》中清除，进入《郑州路桥集团劳务分包商黑名单》。其不良记录指：1．将承接的劳务分包进行转包或再次分包的；2．克扣、拖欠民工工资，引发不稳定因素或引起集体上访的；3．质量、安全和施工现场疏于管理，发生重大质量、安全和其他事故的；4．逃避事故或处理不及时，影响社会稳定的；5．拒不服从管理和指挥，造成工程滞后，损害企业形象的；6．串通投标、哄抬标价或采用贿赂、回扣等不正当手段参与招标的。十二、集团劳务分包实行回避制度，严格禁止集团各级管理人员及其亲属在全集团范围内分包工程或整建制提供劳务。十三、招标程序1．工程项目中标后，集团所属各单位劳务分包管理小组根据前期策划方案及本项目实际情况确定分包事宜，集体讨论决定。2．各单位劳务分包管理小组组织项目经理部编制招标文件，确定分包商递交标书及开标时间。3．根据分包项目情况，由集团属各单位生产负责人从郑州路桥集团合格分包商名册内选择五家以上施工队伍，推荐至劳务分包管理小组选用。4．项目经理部将劳务分包管理小组选择的中标候选单位(不少于二家)上报公司审批，公司批复后再将分包合同额1500万元及以上的分包队伍上报集团计划经营部备案。5．上报的资料中必须包括中标候选人审批表和投标人报价及双方重新确定的综合单价。十四、符合性检查开标后，首先对投标人投标文件进行符合性检查，对其实质性内容进行评审是否满足招标文件要求。如发现投标人所做标书与项目招标文件不符，或发现投标文件在对本工程招标范围、工程质量标准或工程实施等方面有重大的改变，或工期安排有实质性的偏差，或对保险、税务、调价、供料、预付、支付条款提出重大修正，或者对招标人(投标人)的权利和义务有实质性的限制，则不予评审。对于存在严重不平衡报价的投标文件不予评审。十五、投标文件澄清在评标阶段，评标小组认为需要时，可通知投标人要求澄清其投标文件中的问题，或者要求补充某些资料，包括单价分析资料等。有关澄清的要求和答复，应以书面进行。十六、评标1．施工方案、施工能力(含人员、设备、资金)及施工业绩占10分，由公司劳务分包管理小组组织打分，劳务分包额1500万元及以上项目，集团派代表参与评价、打分。2．商务报价占90分，招标人设有投标限价(高限和低限)，在标书开标前公布。投标人报价超过限价的，按废标处理。所有有效标价的平均价下浮5％作为标底，投标人的报价与标底相同时，标价分为满分；投标人的报价比标底价高时，每增加1％，扣2分；投标人的报价比标底价低时，每减少1％，扣1分，中间值按比例内插。3．以上技术、经济分及综合得分精确到小数点后两位，若出现综合得分相同的情况，比较投标报价，投标报价低的排名在前。4．投标人按总分排名先后顺序确定中标候选人，对于中标候选人标书中不合理的单价或总价，招标人有权要求投标人进行调整，如投标人不接受招标人的调整，可视为自动放弃中标，再按得分高低重新选取中标人。十七、各公司及项目经理部对分包商进行动态管理，主要从施工能力、进度、质量、安全和合同纠纷等方面进行评价，各项目经理部每月填报《郑州路桥集团劳务分包商动态管理评价表》(见附表)，报集团所属各单位备案；集团所属各单位每季度对劳务分包商进行动态评价，于每季度末月20日之前上报。表中内含“施工进度”、“工程质量”、“安全环保施工”、“施工能力”、“资源配置”、“现场协作”、“合同纠纷”等7项内容分别对各项目本季度合作的分包商进行评分，最后归纳出总分，得分80分以上的分包商，以后作为“优先推荐使用的分包商”；得分70～80分的分包商为“可以推荐使用的分包商”；得分70分以下的分包商则为“慎重推荐使用的分包商”，劳务分包领导小组需与其进行商谈，分析原因，制定对策，解决问题，得分仍然无法提高的则列为“不能推荐使用的分包商”。第三章劳务分包合同管理一、各项目合同部负责项目劳务分包合同的起草，参与谈判，负责合同资料报批、签订，负责合同资料的保管，合同谈判由项目经理牵头，项目领导班子成员及相关部门人员参加。在签订合同的同时，必须要求分包方缴纳合同额的3％—10％的履约保证金。二、签订合同的基本原则：按集团合同范本格式签订(没有合同范本的参照相关合同范本)，必须遵守国家法律、法规和政策，主合同是签订分包合同的依据，对劳务分包的要求应遵循与主合同一致的原则。三、劳务分包合同一般在集团或公司总经理授权范围内由项目经理签字，如因工作需要由项目其他人签字的，必须实行再授权委托制度，再授权委托采用一事一委托的方式，被委托人签订合同不得超越代理权限。四、实行谈判权、审批权相对独立、相互制约的原则，所有劳务分包合同均须上级主管部门经过评审、批准后方可签字盖章。分包合同只有确认按照审核意见修改后合格的，才能由公司给予合同编号并存档。做到公司不审批，项目不签订；公司不编号，项目不结算。五、为明确责任，使科学规范管理有效贯穿合同签订、履行全过程，劳务分包合同最终归档到合同管理部门。六、劳务分包合同由项目合同部负责签订并加盖公章后寄一份原件到集团所属各单位合同管理部存档，留项目经理部财务部门一份副本，作为收取或支付合同价款的依据。七、在劳务分包合同执行前，由项目合同部组织合同交底，对合同中工程内容、材料和设备供应及管理、甲乙双方权利和义务、工程质量检查与验收、工程计量支付、奖罚及违约责任必须详细解读交底，合同交底对象为项目班子、相关职能部门和现场管理人员，有书面交底记录。八、双方终止合同关系，必须签订《最终结算协议》，明确债权债务。九、劳务分包合同出现争议时，项目合同部尽力与当事人协商解决，必要时向公司和集团汇报，由公司和集团组织相关人员协助处理。十、具体执行集团《工程分包合同管理办法》。第四章劳务分包结算管理一、工程(劳务)结算由项目合同部组织，项目领导会签后报公司经营部及其主管领导审批、编号和备案，项目财务部支付。项目经理部按审批意见进行结算。分包结算只有经审核正确，扣款到位的，才能给予编号和支付。做到结算不编号，财务不支付。二、分包结算严禁合同外结算，如有奖金的发放必须先报需报公司经营部及其主管领导审批和备案；发生合同外工作，在施工前必须先签订补充协议，所有补充协议必须上报上级主管部门审核并批复。三、分包工程的结算要严格按照合同的要求执行，严格按总承包合同规定的质量标准和验收办法，履行检查验收签证程序。对于已完成的合格工程，必须经过项目现场管理人员，方能办理结算手续。四、分包工程的结算，应按工程进度每月进行一次。每次工程价款支付时，应按合同规定的比例不超过结算的80％，扣留质量保证金等应扣款，严禁超付工程款。项目合同部的分包结算中不反映调拨材料费和超设计用量的材料费用(集团原则上要求按设计量控制分包队材料用量，损耗含在分包单价中)，调拨的材料费及超设计用量的材料费用由财务按物资部门调拨单进行扣款，相关签认表格交合同部门核查。五、结算工程数量的签认1．工程数量签认的工作内容：项目中标进场后，施工图中工程实体设计工程数量的确定(包括变更后工程实体数量)、施工过程中的实施性工程数量的确定、施工过程中分包结算工程的数量确定以及竣工决算时决算工程数量的确定。2．工程数量签认的工作职责：项目经理对本工程的工程量实体签认成果负责；项目副经理、项目总工程师、工程部、合同部、技术人员对本部门或本人的签认数量负责。3．分包结算工程数量签认程序和要求(1)分包结算工程数量的确认原则：a．严格执行分包合同中关于工程数量的确认原则。b．以下发的施工图纸为依据，根据分包合同中的工程量清单及确认规则进行计算。c．措施性工程量以项目部批准的施工方案及图纸为依据进行确认。(2)分包结算工程数量确认的强制性要求：分包结算数量必须小于或等于设计数量(或业主计量数量)；结算工程数量必须按实际发生量进行确认；隐蔽工程必须在掩埋前，由现场技术员和经营部人员现场共同确认工程量；必须建立与计量台帐相对应的分包结算台帐，随时对分包结算数量进行控制与监督；分包结算工程量必须按分包合同支付细目进行签认。(3)分包结算工程数量签认流程：现场技术员按合同支付细目，根据合同中的工程量确认原则，开具已完工程项目的具体部位和数量，工区长(工段长)进行复核；工程部对结算实体工程的质量进行合格性审查，由质检负责人签字确认；工程部根据工程实体的实际完成情况根据施工图纸进行工程量计算；合同部复核工程量，总工程师确认工程数量后，合同部登记分包结算管理台帐，同时与计量工程量进行对比，大于计量数量的项目必须有原因分析，及初步的处理意见，上报上级主管部门进行审批。(4)项目经理部全体管理人员必须对项目合同信息进行保密，合同单价、计量数量、变更索赔情况不得对外传播