供应链绩效评价

10.1供应链绩效评价10.2供应链绩效评价指标体系10.3供应链绩效评价方法复习思考题学习目标通过本章的学习，使学生了解传统绩效评价指标的缺陷，供应链绩效评价的难点和不足，供应链绩效评价指标，标杆法原理、收益、实施方法；熟悉现代绩效评价指标的特征，供应链绩效评价的范围、内容，供应链绩效评价的原则、特点、作用，建立供应链绩效评价指标体系的原则。案例：施乐通过优化流程削减库存1989年，施乐公司曾与一些美国电子公司进行了存货水平的基准比较，揭示了施乐与领先的公司在这方面的差距。施乐发现有机会可以压缩“沉淀”在整个供应链中的资金，从而向新产品的研发提供更多的资金支持。从评估中，施乐公司认可了现有的分销、物流、物料与制造部门的工作，总体存货水平过高并不是他们的责任，主要原因是部门与部门之间相互冲突的工作目标。施乐成立了“物流与资产管理中心”来改善整个供应链的资产管理绩效。这个小组的使命是通过发展和实施整体性的战略和业务流程来推动对物流管理和资产管理的优化。这个小组并非只是一个普通的职能机构，它需要参与一线机构正在进行的对客户满意度、物流成本和削减存货的活动以及每一年都要进行的对这些项目的优化和改善。具体实施步骤如下：（1）创立一个远景目标，统一理解和认识，即供应链的一体化整合能为公司创造新的竞争力优势。（2）最终的目标是：改善客户服务，并在资产利用和物流成本等方面成为最优秀的公司之一。（3）远景目标将在战略路径地图中被细化，每一个关键的绩效指标都将设定在客户服务、资产利用和物流成本等各个方面的具体目标。（4）新的概念将会在一个“展示箱”中测试，进一步优化后才在整个公司内大范围地实施。（5）为了观测这些指标，供应链中不同部门的绩效衡量指标将会被统一。（6）实施中所学习到的技术和决窍将会被融合到整个公司的“流程再造”中，整个信息系统也会作出相应的改变。思考：1、施乐公司开展绩效管理的目的是什么？2、施乐公司如何通过流程的优化来改善其供应链的绩效？绩效评价是指运用统计学、计量学和运筹学方法，采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，按照一定的程序，通过定量和定性分析相结合的方法，对企业在一定的经营期间内的经营效益和经营者的业绩，做出客观、公正和准确的综合评判，从而真实反映该企业的现实状况，预测其未来的发展前景。10.1供应链绩效评价10．1．1供应链绩效评价的目的A．T．Kearney早在1985年就指出，进行综合绩效衡量的公司，可提高总体生产率14%～22%。Garvin（1993）在《哈佛商业评论》上有一句名言，“如果你不能测量它，你就不能管理它”……这些足以反映出绩效评价的重要性。1、对整个供应链的运行效果做出评价2、对供应链内各企业做出评价3、对供应链内企业与企业之间的合作关系做出评价4、对企业起到激励作用CANON公司的绩效评价1979年，CANON公司的竞争对手在复印行业取胜，他们以高质量、低价格的产品，使得CANON公司的市场占有率在几年时间内从49%减少到22%。为了迎接挑战，CANON公司对照最强的竞争对手或者著名的顶级公司的有关指标对自身的产品、服务和实施进行不断地衡量，通过定期将公司的目标和外部市场连接起来，从而使公司的目标得到合理化。经过一段时间，CANON公司的制造成本降低了50%，缩短了产品周期25%，并使每个雇员增加了20%的收入。10．1．2绩效评价指标的发展历程单一财务指标-----→包含非财务指标的综合指标单一指标-----→多维指标20世纪50～60年代，由于客户需求大于供给，企业的主要任务是以最低的成本生产出尽可能多的产品，以实现利润最大化为战略目标。在这种情况下，企业以财会指标作为绩效评价的惟一指标是无可厚非的。进入70年代以后，随着卖方市场向买方市场的转变以及市场竞争的加剧，企业管理的重心也逐步由成本管理向客户关系管理发展，单纯以财务指标作为绩效评价指标的弱点暴露无遗，各种批评之声也纷至沓来。在20世纪80年代后期和90年代，人们对企业绩效评价的研究迅速升温，并设计出综合的企业绩效评价指标体系。10．1．3传统企业绩效评价指标的缺陷现行企业绩效评价指标侧重于单个企业，评价的对象是某个具体企业的内部职能部门或者职工个人，其评价指标在设计上有如下一些缺陷：1、数据来源于财务结果，在时间上略为滞后，不能反映供应链动态运营情况。2、主要评价企业职能部门工作完成情况，不能对企业业务流程进行评价，更不能科学、客观地评价整个供应链的运营情况。3、不能对供应链的业务流程进行实时评价和分析，而是侧重于事后分析。因此，当发现偏差时，偏差已成为事实，其危害和损失已经造成，并且往往很难补偿。10．1．4绩效评价体系的要素1、评价对象指物流企业绩效评价体系的评价对象，一是企业，二是企业管理者。对企业的评价关系到企业是扩张、维持、重组、收缩、转向或退出，对管理者的评价则关系其奖惩、升降等问题，因此评价对象的确定是非常重要的。2、评价目标物流企业绩效评价体系的目标是整个绩效评价运行的指南和目的，它服从和服务于企业目标。3、评价指标指现代物流企业绩效评价对象与企业目标的相关方面，即所谓的关键成功因素。这些因素具体表现在指标上。关键成功因素有财务方面，如投资报酬率、销售利润率；也有非财务方面的，如售后服务水平、订单处理时间、送货准确率等。4、评价标准现代物流企业的绩效评价标准取决于它的评价目的。在其他一般企业的绩效考评系统中常用的三种标准分别为年度预算标准、资本预算标准及竞争对手标准。评价标准是判断评价对象绩效优劣的基准。5、评价方法这是现代物流企业绩效评价的具体手段。有了评价指标和评价标准，还需要采用一定的方法对评价指标和评价标准进行实际运用，以取得公正的评价结果。没有科学、合理的评价方法，其他要素就失去本身存在的意义。6、分析报告现代物流企业得出的结论性文件即分析报告，通过将评价对象的评价指标的数值状况与预先确定的评价标准进行比较，通过差异分析，找出产生差异的原因、责任及影响，得出评价企业绩效优劣的结论，形成结论评价报告。10．1．5供应链绩效评价的内容1、内部绩效衡量对供应链上的企业内部绩效进行评价，着重将企业的供应链活动和过程同以前的作业或目标进行比较。成本顾客服务生产率（比率、指数）资产的衡量质量完美订货2、外部绩效衡量对供应链上的企业之间运行状况的评价。用户满意程度最佳实施基准3、综合供应链绩效衡量如果缺乏总体的绩效衡量，就可能出现制造商对用户服务的看法和决策与零售商的想法完全背道而驰的现象。顾客服务时间成本资产10．1．6供应链绩效评价指标的特点1、供应链绩效评价指标应该能够恰当地反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系，而不是孤立地评价某一供应商的运营情况。如：对于供应链某一供应商来说，该供应商所提供的某种原材料价格很低，如果孤立地对这一供应商进行评价，就会认为该供应商的运营绩效较好，其上层节点企业如果仅仅考虑原材料价格这一指标，而不考虑原材料的加工性能，就会选择该供应商所提供的原材料，而该供应商提供的这种价格较低的原材料的加工性能不能满足该节点企业生产工艺要求，这势必会增加生产成本，从而使这种低价格原材料所节约的成本被增加的生产成本所抵消。2、供应链绩效评价指标是基于业务流程的绩效评价指标。供应商分销商制造商顾客价格成本效率产量库存成本库存周转期仓库面积基于功能的绩效评价指标供应商分销商制造商顾客循环期准时交货产品质量循环期交货可靠性产品质量循环期订单完成时间产品质量基于供应链业务流程的绩效评价指标10．2．1建立原则1、应突出重点，要对关键绩效指标进行重点分析。2、应采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系。3、评价指标要能反映整个供应链的运营情况，而不是仅仅反映单个节点企业的运营情况。4、应尽可能采用实时分析与评价的方法，要把绩效度量范围扩大到能反映供应链实时运营的信息上去，因为这要比仅做事后分析要有价值得多。5、在衡量供应链绩效时，要采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标，把评价的对象扩大到供应链上的相关企业。10.2供应链绩效评价指标体系10．2．2供应链业务流程的绩效评价指标1、产销率指标数量一定时间内生产的产品的产品数量一定时间内已销售出去产销率企业供应链产销率是指一定时期内供应链各节点已销售出去的产品和已生产的产品数量的比值。该指标可反映供应链各节点在一定时期内的产销经营状况，该指标值越接近１，说明供应链节点的资源利用程度和成品库存越小。2、平均产销绝对偏差指标nSPinii/1平均产销绝对偏差该指标反映在一定时间内，供应链总体库存水平，其值越大，说明供应链成品库存量越大，库存费用越高。反之，说明供应链成品库存量越小，库存费用越低。3、产需率指标该指标反映供应链各节点间的供需关系。产需率越接近１，说明上下游节点间的供需关系协调，准时交货率高，反之则说明上下游节点间的准时供应率低或供应链综合管理水平较低。4、供应链产品出产（或投产）循环期或节拍指标指供应链各节点产品生产或服务的生产间隔时间。该指标可反映各节点对其下游节点需求的响应程度。循环期越短，说明该节点对其下游节点的快速响应性越好。在实际评价中，我们可以以各节点的循环期总值或循环期最长的节点指标值作为整个供应链的产品生产或服务循环期。5、供应链总运营成本指标供应链总运营成本包括供应链信息系统成本、供应链总库存费用以及各节点企业外部运输费用。6、供应链核心企业产品成本指标是供应链管理水平的综合体现。根据核心企业产品在市场上的价格确定出该产品的目标成本，再向上游追溯到各供应商，确定出相应的原材料、配套件的目标成本。只有当目标成本小于市场价格时，各个企业才能获得利润，供应链才能得到发展。7、供应链产品质量指标指供应链各节点企业生产的产品或零部件的质量，主要包括合格率、废品率、退货率、破损率、破损物价值等指标。10．2．3供应链企业之间的绩效评价指标满意度指标准时交货率成本利润率产品质量合格率售后服务质量案例：清华大学出版社高文华主编《供应链管理》P246风险管理产品质量合格率供应商成本利润率供应商的准时交货率供应商满意度jjjCjjjij10．2．4供应链经济效益评价供应链经济效益评价可采用传统关键性的财务评价指标，如：销售利润率、可比产品成本降低率、存货周转率、应收账款周转率、总产值增长率、利润增长率等。需要说明的是，对企业经济效益的评价应从收益性、安全性、流动性、成长性四个方面全面衡量；另外应从企业的远景目标和发展战略出发选取关键性的财务评价指标，并注意与其他层次评价指标间的相容性，避免相互间的冗余、冲突。10．2．5供应链创新与学习能力评价1、智力资本比率指标指企业供应链总资产中无形资产和人力资源价值所占的比重。在一定程度上是企业在新经济条件下能否适应市场，在竞争中求得生存、发展的能力体现。2、新产品服务收入比率指标指企业供应链在一定时期内由于提供新型产品或服务所获得的收入占总收入的百分比。指标值越大，说明企业供应链的新产品服务设计、开发能力越强，对新产品服务的综合营销能力越强。3、雇员建议增长率指标指一定时期内企业供应链雇员提交的合理化建议数量与上一评价期相比的增长率。该指标值越高，说明企业内民主管理意识高、员工的参与意识强。案例供应链绩效测试和诊断表张琼书P20810．3．1标杆管理概述1、标杆：以那些出类拔萃的企业作为基准，将本企业的产品、服务和管理措施等方面的实际状况与这些基准进行定量评价和比较，分析这些基准企业的绩效达到优秀水平的原因，在此基础上选取改进的最优策略。10.3供应链绩效评价方法2、标杆法施乐公司最早实施，始于1979年，当时日本的竞争对手在复印行业中取胜，他们以高质量、低价格的产品，使施乐的市场占有率在几年时间里从49%减少到22%。为了迎接挑战，施乐高级经理们引进了若干质量和生产率计划的创意，其中绩效标杆法就是最有代表性的一项。以前施乐花费80%的时间关注市场的竞争，现在却花费80%的精力集中研究竞争对手的革新与创造性活动。施乐公司更多地致力于产品质量