((终稿)现场品质管理解析

R现场干部如何做好品质管理主讲：郑健老师品质管理的定义·品质是一种以最经济的手段，制造出用途最广、销路最好的产品——戴明·品质管理是指所制定的品质规格，及为了使产品的品质达到所制定的品质规格所应用的一切方法——朱兰·品质不是最好的，它只是在某些消费条件下的最好，这些条件指的是产品价格（隐含品质成本），以及实际用途。——费根堡·品质是一种能令消费者或使用者满足，并且乐意购买的特质——石川馨·品质就是符合要求的标准——克劳斯比第一章品质概论一、基本名词、术语品质定义(二)满足客户现在需求：产品符合品质规格表面看起来无缺点，感觉好用起来好用、方便早期：生产符合品质规格的产品保障客户未来需求：持久耐用不故障外在环境影响安全可靠为客户设想周到现在：产品或服务满足规定或潜在需要的特征和特性的总和。应包括：听他们怎么说。。。•克劳士比：第一次把事情做对总是最便宜的，要做对就必须要有“要求”。•我们基本的工作哲学便是预防为主，坚持第一次就把事情做对态度，使质量成为一种生活方式。四项基本原则•克劳士比的质量管理四项基本原则•１、质量即符合要求，而不是好。•２、预防产生质量，检验不能产生质量。•３、零缺陷，而不是“差不多先生”。•４、衡量质量的方法：不符合要求的代价（金钱）。细节决定质量•每一个庞大的系统都是无数个细节结合起来的，忽视任何一个细节都会带来意想不到的灾难。•一台拖拉机有四五千个零件。•一台波音７４７，有４５０万个零件。省思…只有把所有的工作都量化以后，才能体现工作的价值。省思…８５％的品质不良是管理决策或组织制度造成的。省思…当出现问题时，必须要及时严肃地对待，召开分析会，有措施、有记录、有跟踪。省思…生产现场遇到问题时，要透过表象找出隐藏在背后的根本原因，然后用各种手法去解决。品质控制（QC，QualityControl）•定义：为满足品质要求所采取的作业技术和活动。•品质控制包括了作业技术和活动，其目的在于监视一个流程并排除品质环各阶段产生问题的原因，以提高经济效益。•可见，为了保证产品品质，所有生产技术活动必须在受控状态下进行，这就是品质控制（QC）的内涵。其目的在于变“事后把关”为“事前预防”，所有的QC活动都应围绕着减少、消除，特别是预防品质缺陷来进行。品质管理（QM,QualityManagement）•定义：是全部管理职能的一个方面，此管理职能负责品质方针的制定与实施。•注：1.为达到规定的品质，要求企业全体员工参加有关活动并承担相应的责任。而品质管理的责任应由最高领导人承担。2.品质管理包括总体规划，资源配备和其它与品质有关的系统活动。比如：品质计划、作业和评估。品质成本（QualityGost）•定义：企业为稳定，提高产品品质进行品质活动所支付的费用和由于品质故障造成损失的总和，它是企业总成本的一部分。1.品质成本的构成：品质成本工作品质成本外部品质保证成本预防成本鉴别成本内部故障成本外部故障成本2.细目说明(1)外部品质保证成本，指企业开展外部QA活动所支出的费用。它包括特殊和附加的品质保证措施、流程、数据、认证和评定费用。(2)预防成本指为了稳定提高产品品质，减少故障损失进行控制预防活动而采取措施所发生的各项费用。如品质规划、计划费、设计评审费、品质情报信息费、培训费、品质奖励费等。(3)鉴别成本指为了掌握产品符合性品质情况，特别是新产品投入期的品质情况所发生的费用。如检验费、试验设备校准维护费、试验材料及劳务费等。(4)内部故障成本指产品在出厂前由于发生品质缺陷而造成损失，以及为处理品质缺陷所发生的费用之和。如废品损失、返工损失、停工损失、产量损失等。(5)外部故障成本指产品交货后在用户使用中发生品质缺陷而产生的一切费用和损失的总和，如索赔费、退货损失、保修费等。品质成本综合报表品质成本（QualityCost）AO6月份品质成本分析表月份:日期:分类项目细目金额总计占⑤比率%分类项目细目金额总计占⑤比率%品质工程不良报废品质会议重加工品质活动闲置时间损失新品审核品管训练协力厂辅导③内部失败成本①预防成本%服务材料成本新材料试验抱怨处理损失进料检验折让损失制程检验逾期交货赔偿成品稽核新品交换检验仪器校验服务费用检验仪器折旧形象损失信赖性实验⑤品质成本总计④外部失败成本⑥制造成本总计⑦销货金额⑧品质成本率=⑤÷⑥②鉴定成本%⑨品质成本占销售额比=⑤÷⑦3.适宜的品质成本•如图所示，预防成本和鉴别成本是随着合格率的提高面趋于增加，而内外部故障成本则相反，这两条曲线的交点正是这两类品质成本的最佳平衡点，评价品质管理体系有效性的根本问题是考虑成本与品质保证值之间的最佳平衡。合格品率成本品质成本预防、鉴别成本内、外部故障成本品质成本最佳值示意图二、品质观念、意识•品质是成功的秘诀•品质是价值和尊严的起点•品质管理需要全员参与•品质改进，永无止境品质管理的价值理念•追求品质不是唱高调，而是“关注顾客的要求”•品质是制造出来的，而不是检验出来的•“预防错误”、“第一次就做对”是最经济的品质成本•提高品质，就是降低成本•品质是追求卓越及永无止境的学习•品质除了减少错误之外，更要与时俱进，追求完美关注顾客意味着什么•得到精益六西格玛称之为关键质量的顾客需求（Criticaltoquality，CTQ)。•对顾客的关注包含许多内容，而不仅仅是做一项调查。它。品质的谬误与真相谬误一：出什么价，有什么品质品质真相：谬误二：品质无标准，只是空洞理想品质真相：谬误三：孰能无过，品管也不例外品质真相：谬误四：品管钱花得越多，品质愈高品质真相：谬误五：大部分问题错在第一线人员品质真相：品质管制成功的条件•企业最高主管的高度重视•要有专门的品质管制技术人员•要有全员的品质管制普及教育，提高全员品质意识•要有健全的品管组织三、品质管理的发展历程18世纪------操作员的品质管制19世纪开始------领班的品质管制一次大战期间------检查员的品质管制1924年------美国开始实施统计品质管制1950年------日本推行全面品质管制四品管体系、制度简介生管部制造部制造部物料部品管部技术部总经理品质管制委员会行政副总生产副总品管在企业组织中的位置某企业品管组织范例品管部组织架构部门职掌品保部经理岗位说明进料检验IQCIncomingQualityControl品质检验制程检验PQCProcessQualityControl最终检验FQCFinalQualityControl出货检验OQCOutgoingQualityControl品质主管品质工程QEQualityEngineering品质管理品质保证QAQualityAssurance(品质稽核)(QualityAudit)·检验:发现问题,消除不良流动·管理:预防问题,解决问题品管组织品管组织的机能对全厂品质管制教育之实施。品质活动之制定与推动。品质规范之建立。制程能力之解析。异常之对策改善活动。提供管制图或品质报告。供料厂商之辅导。客户品质抱怨之处理。品质成本之计算。各种检查工作之执行。第二章:现场质量管理的基本要素人员的管理--管理者应该具备的能力让机器设备“听话”物料的管理方法的运用环境的管理质量基准质量观念贯穿制造过程完全的标准化操作管理者应该具备的能力•领导和管理的区别•管理者的权利和影响力•管理者如何用人•管理者如何创新•QC小组活动成果的评审与激励•管理者的人际沟通技巧对于管理者的技能要求•见识：判断事物本质和预见未来的能力；•人情：人际协调和人际沟通能力；•技术：专业技术的能力。推行柔性管理增强企业凝聚力•所谓柔性管理是相对于刚性管理而言的；•刚性管理的体现形式是不可逾越的制度化，制定的是人的最低标准的行为规范；•而柔性管理的体现形式是感情化，靠的是良好的直感性的行为规范来引导职工积极向上，所以柔性管理的核心是提倡上下级之间，同事之间相互关心、爱护、理解和支持，培养大家的共同荣誉感和责任感。掌握品质变异的4MIE要素品质变异环境Environment方法Method机器Machine材料Material人Man工作面貌检验自互检代用技能方法观念作业标准检验规范检验制度操作规范保养制度检验方式资料文件故障排除品质文化BOM态度5S区分标示品质历史档案序号发生时间问题描述临时措施永久措施品质历史突发事件专案辅导/改善2、问题沟通：1、人员教育：破冰行动人员品质观念的调整、强化；技能培训：······岗前培训：······岗位培训：······工作教导法：第一节.人员的管理3、目标管理：合格率、良品率、报废率…品质达成率2拒收批+1/2特采批1拒收量+1/2特采量=［1-(×+×)］×100%3交验批3交验量批次合格率合格批+1/2特采批=×100%交验批制造良品率良品数生产数-不良数=×100%=×100%生产数生产数制程不良率不良数=1-良品率=×100%生产数抽样不良率抽样不良数=×100%抽样数人员的管理（续）4、培养自主管理：A、操作者的“三按”、“三自”、“一控”要求：–三按：按图纸、按工艺、按标准生产–三自：对自己的产品进行检查、自己区分合格与不合格的产品、自己做好标识（加工者、日期品质状况等）–一控：控制自检合格率B、开展“三不”、“三分析”活动：–三不：不接受不良品、不制造不良品、不传递不良品；–三分析：当出现了品质问题，应及时组织相关人员召开品质分析会，分析：品质问题的危害性、产生品质问题的原因、应采取的措施。省思…•激励：人的积极性来自于自身的需求•宋江讲课，李逵睡觉。燕青比武•１、物质激励（阮小七）•２、名誉、声望、地位（穆弘）•３、希望是更高一层的激励方法（燕青）•４、地位（卢俊义）•５、感情（柴进）省思…某宰相处理打群架的一帮人和处理一头牛的不同态度－－抓大放小省思…最简单的也就是最有效的适用性评估：规格、精密度、参数设置；坚持做好一级保养；巡查操作规程的执行力；按规定时效点检；首检制度（含故障修复后的首检、每日首检、批量首检）监督设备管理部门做好二、三级保养。第二节.让机器设备“听话”生产设备维护与管理•生产设备集中管理•生产设备网络化管理•全员生产维修制(TPM)1.生产设备集中管理•设备资料、软硬件集中控制•新设备的采购控制ModificationControlVersionControlBackupControlMaintenanceControl1.生产设备集中管理软件管理:ProductionEquipmentLossHourControlPMControlCalibrationControl生产设备备件库管理—SGS案例介绍硬件管理:1.生产设备集中管理StandardprocessStandardconfigurationEvaluation新设备的采购控制:1.生产设备集中管理2.生产设备网络化管理•CurrentStatus:–Centralizedprogram/machinemanagement–Realtimefeedback–Accuratedatamanipulation–PreventLosedataObject:3.全员生产维修制(TPM)•是以提高设备综合效率为目标，以设备的整个寿命周期为管理对象的全员参加的现代设备维修体系：–以三全为指导思想：全效率、全过程和全员参与；–采取全系统的维修方式；–突出重点设备；–实行目标管理；–强调维修记录分析；–开展5S活动。生产设备维护的类型•目前企业一般实行三级保养制：保养级别保养时间保养内容保养人员日常维护保养每天的例行保养班前班后认真检查,擦拭设备各个部件和注油,发生故障及时予以排除,并做好交接班记录.操作工人进行一级保养设备累计运转500小时可进行一次,保养停机时间约8小时．对设备进行局部解体,清洗检查及定期维护.操作工人为主,维修工人辅助二级保养(相当于小修)设备累计运转2000小时可进行一次,保养停机时间约32小时．对设备进行部分解体,检查和局部修理,全面清洗的一种计划检修工作.维修工人为主,操作工人参