管理学组织理论

第六章组织第六章组织一组织建设的基本知识二组织结构类型三组织设计的权变因素四组织设计的程序及组织变革五团队建设六职务设计七学习型组织组织结构的基本要素工作设计形成部门建立层次分配权责协调活动区别地位组织结构的基本内容组织分化的复杂性ComplexityofOrganization决策权力的集中程度CentralizationofPower组织运作的规范化FormalizationofProcedure组织结构是对组织的复杂性、集权度、规范化匹配程度的一种度量。设计或变革组织结构的工作称为组织设计明确所需要的活动并加以分类；对为实现目标必要的活动进行分组；把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导；为组织结构中的横向及纵向协调制定有关的规定。组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁要对什么结果负责，消除由于分工不明造成的工作中的障碍，提供能反映和支持企业目标的决策和沟通网络。组织设计的原则分工协作的原则：并非让一个人完成全部的工作，而是将工作划分为若干步骤，由一个人单独完成其中的某一个步骤。统一指挥的原则：每个下属应当而且只能向一个上级主管负责。权责对应的原则：职权(Authority)：管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权力。得到某种权力，就应该承担与其相应的责任，这种责任与职权对应称为职责(Responsibility)。权力：一个人影响决策的能力。职权是由一个人在组织层级中的纵向职位决定的；权力是同时由他的纵向职位和他与组织权力核心或中心的距离所决定的。强制权力（CoercivePower）：一种依赖于惧怕的力量。对应为，奖赏权力（RewardPower）。合法权力（LegitimatePower）与职权同一概念。专家权力（ExpertPower）：来自专长、特殊技能或知识的一种影响力。感召权力（ReferentPower）：对一个人所拥有的独特智谋或个人特质的确认。”直线职权(LineAuthority)：指挥、命令其下属的权力。——形成指挥链。参谋职权(StaffAuthority)：支持、协助直线管理者的职能。直线与参谋的冲突因素正确发挥参谋的作用集权与分权判断组织分权的程度：决策的幅度决策的频度决策的重要性对决策的控制程度适度分权的原则．集权和分权的利弊分析集权的优点主要表现在：（1）形成政策与行动的一致性。（2）使缺乏信息和技能的下属少犯错误以减少损失。（3）充分综合利用总部有特殊技能的专家。（4）有利于加强控制。过分集权则会显示出弊端：（1）降低决策的质量。影响决策的及时性和正确性。（2）降低组织的适应能力和自调整的能力，从而削弱组织整体的应变能力。（3）降低组织成员的工作热情。管理幅度是指一个管理者直接有效指挥和监督的下属的数目。管理层次是指组织中职位等级的数目。在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模的大小成正比；在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。管理层次与管理幅度韵反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平结构和锥型结构。扁平结构是指管理幅度较大、管理层次较少的组织结构形态。锥型结构是管理幅度较小，管理层次较多的尖峰状结构形态。管理跨度的原则1下属很少或没有经过培训2不适当或不明确的授权3对不需重复的计划没有明确的目标4无法考核的目标或标准5内外部环境的急剧变化6交流方法不当或欠缺，包括指令的含糊不清7上下级间无实效的联系8无实效的会议9中低层存在较多的专业问题10管理人员能力不够或未经过培训11复杂的工作12下属不愿意承担责任或合理的风险13不成熟的下属部门化职能部门化（FunctionalDepartmentalization）产品部门化（ProductDepartmentalization）顾客部门化（CustomerDepartmentalization）地区部门化（GeographicDepartmentalization）过程部门化（ProcessDepartmentalization）弹性结构原则刚性结构又称机械性结构，其基本特征是：有正式规定的组织及明确的领导体系；明确规定各部门的任务、职责和权限，分工精细而具体；有规范化的规章制度和工作程序；管理权力高度集中于组织上层，组织结构之间主要实行上下之间的纵向沟通。优点是具有良好的稳定性，因而具有较高的工作效率。缺点是适应性差，不能对复杂多变的环境作出迅而有效的反应。柔性结构又称有机性结构，其基本特征是：虽然也有正式的组织结构，但其领导和指挥关系不太明确，且常有变动；各部门和岗位间的任务、职责分工比较笼统，常需要通过横向协调而加以明确和调整；规范化的规章和程序较少；决策权分散于下层；组织内部主要靠横向沟通，调整各自的任务、权责分工和工作程序。柔性结构在环境简单而稳定的条件下，会显示出工作效率不高的缺陷；但在复杂多变的环境中则显示出良好的适应性。直线制组织结构厂长车间主任班组长班组长车间主任班组长班组长直线制组织结构的特点•（一）优点：管理结构简单，管理费用低，指挥命令关系清晰、统一，决策迅速，责任明确，反映灵活，纪律和秩序的维持较为容易。•（二）缺点：管理工作单调、粗放；横向联系比较差；对管理工作没有进行专业化分工。职能制组织结构厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长职能制组织结构的特点（一）优点：•有利于充分发挥专业人才的作用；•对下级工作指导比较具体；•可以弥补行政领导人管理能力的不足。（二）缺点：•“上头千条线，下边一根针”,容易形成多头领导，削弱统一指挥；•职能部门会强调本职工作的重要性，缺乏协作直线职能制组织结构厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长直线职能制的特点（一）优点：•有利于集中统一的指挥；•可以充分发挥专家的专业管理作用。（二）缺点：•组织内横向沟通不畅，影响企业经营和管理的效率；•职能部门的权限难以界定；•对环境变化的反映比较迟钝。矩阵制组织结构厂长职能部门（4）职能部门（3）职能部门（1）职能部门（2）甲产品（项目）办公室乙产品（项目）办公室丙产品（项目）办公室矩阵制组织结构的特点（一）优点：•加强了横向联系；•提高了组织的灵活性和应变能力；•有利于培养员工的合作精神和全局观念；•容易取得创新成果。（二）缺点：•员工工作位置不固定，容易产生临时观念，也不易树立责任心；•组织中存在双重职权关系，责任模糊。事业部制组织结构总经理人事处计划处设备处供应处财务处研究开发处汽车用电池事业部经理电池事业部经理微型电池事业部经理销售科财务科电瓶厂电木厂销售科生产计划科微型电池厂干电池厂手电筒厂工业用电池厂销售服务部微型电池研究室事业部制组织结构的特点（一）优点：•责、权、利关系明确；•以利润责任为核心，有利于调动中层管理人员的积极性；•有利于培养综合型高级经理人才。（二）缺点：•对事业部经理的素质要求较高；•容易造成职能重复，管理费用上升；•可能会引起不必要的内耗，总公司协调任务加重。集团控股型组织结构关联公司子公司母公司控股型组织结构的特点•建立在企业间资本参与关系的基础之上；•大公司不对业务经营单位进行直接的管理和控制，而代之以持股控制；•受控股单位不但对具体业务有自主经营的权利，而且保留独立的法人地位；•集团公司与它所持股的单位之间不是上下级之间的行政管理关系，而是出资人对被持股企业的产权管理关系；•母公司通过向子公司派遣产权代表和董事、监事影响子公司的经营决策。网络型组织结构独立的研究开发机构管理咨询公司独立制造商物流服务公司…………销售代理商广告代理商经理小组网络型组织结构的特点•公司的管理机构只是一个精干的经理班子；•被联络在一起的单位之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系；•彼此通过相对松散的契约纽带，透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。有机的附加结构任务小组结构临时性任务特定委员会结构临时性或长久性协调各职能部门有机组织设计选择简单结构：低复杂性、低正规化和职权集中在一个人手中。优点是反应快速、灵活、运营成本低、责任明确。但只适宜小型组织。矩阵结构：它将产品部门化对结构的侧重和责任感与职能专业化的优势结合起来。它可促进职能专家间的协调，以便按时地、按照预算目标达成任务。它还明确了各职能活动对特定产品或项目有关的责任。但它并没有人对专家技能的长远开发负责，并导致重复配置的高成本。网络结构：一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。二、组织结构的类型组织设计的权变因素•组织结构与环境•组织结构与战略•组织结构与技术•组织结构与规模机械式组织或官僚行政组织表现为高度的复杂性。正规化和集权化。而有机式组织或适应性组织在这三方面结构因素上表现出很低的程度。“战略决定结构”的观点认为，结构必须服从战略。随着战略从单一产品向纵向一体化、再向多样化经营的转变，结构必须从有机式变为机械式。规模以一种减弱的趋势影响着结构。当规模增大时，专业化、正规化、纵向分化和集权化的程度也增高。但它对大型组织的影响要比对小型组织弱。在所有其他条件相同的情况下，技术愈是常规化的，组织也应当愈是机械式的；相反，技术愈是非常规的，结构就应当愈是有机式的。在所有其他条件相同的情况下，机械式的组织与稳定的环境更为匹配；而有机式的组织则与动态的环境更加适应。稳定简单+稳定=低度不确定性复杂+稳定=中低度不确定性不稳定简单+不稳定=中高度不确定性复杂+不稳定=高度不稳定性简单复杂环境的稳定性环境的复杂性稳定低度不确定性1刚性结构2部门少3无综合任务4业务导向中低度不确定性1刚性结构2部门多，外联多3有些综合任务4有些计划分配不稳定中高度不确定性1柔性结构2部门少，外联少3有些综合任务4计划导向高度不确定性1柔性结构2部门多，专业化高，外联多3很多综合任务4强化的计划与预测简单复杂环境的复杂性环境的稳定性组织设计的对策•相应地增加职能部门和职位的数目，加强对外联系。•加强管理中的协调和综合职能。•增强组织结构的柔性。•强化计划职能和对外环境的预测。组织结构与战略•单一经营领域和多种经营领域•不同战略中心与组织结构•竞争战略与组织结构经营战略组织结构单一经营职能制副产品多种经营附有单独核算单位的职能制相关型事业部制非相关型多种经营子公司制相连型多种经营混合结构制经营领域战略与组织结构的对应关系结构特征保守型战略风险型战略分析型战略主要结构形式职能制事业部制矩阵制集权与分权集权为主分权为主适当结合计划管理严格粗泛既严格也粗泛高层管理者构成工程师会计师营销研发专家联合组成信息沟通纵向为主横向为主纵横结合三种竞争战略及其相应的结构特征•企业级技术对组织结构的影响•部门级技术对组织结构的影响•组织结构与规模组织结构与技术组织结构特征单件小批大批大量连续生产管理层次346高层领导管理幅度4710基层领导管理幅度234815基本与辅助工人比例9:14:11:1管理者与员工比例低中等高规范化程度少多少集权化程度低高低书面沟通的数量低高低组织整体结构类型柔性的刚性的柔性的技能性技术非事务性技术事务性技术工程技术性技术低高多样性高低可分解性部门级技术对组织结构的影响结构要素小型企业大型企业管理层次（纵向复杂性）少多部门和职务（横向复杂性）少多分权程度低高技术职能的专业化低高正规化程度低高书面沟通和文件数量少多专业人员比率小大文书办事人员比率小大中高层管理人员比率大小根据企业的目标和特点，确定组织设计的方针、原则和主要参数。确定管理职能及其结构，层层分解到各项管理业务和工作中，进行管理业务的，总体设计。设计各个管理层次、部门、岗位及其责任、权利。具体表现为确定企业的组织系统图。进行控制、信息交流、综合、协调等方式和制度的设计。2职能分析和设计3结构框架的设计4联系方式的设计1设计原则的确定主要涉及管理工作程序、管理工作标准和管理工作方法）作为管理人员的行为规范。根据结构设计，定质、定量地配备各级各类管理人员。设计管理部门和人员绩效考核制度设计精神激励和