tcl并购汤姆逊公司

TCL集团简介TCL集团股份有限公司创立于1981年，是目前中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。经过20年的发展。TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，并开始实施以王牌彩电为龙头的音视频产品和以手机为代表的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长的战略。汤姆逊公司简介•汤姆逊是法国最大的国家企业集团，位居全球第四大的消费类电子生产商。有四个主要业务方向：内容及网络、消费产品、零部件、专利许可。曾经多年占据着全球彩电业霸主位置。它旗下拥有汤姆逊和RCA两大国际品牌，而RCA的创立者，正是赫赫有名的发明大王托马斯·爱迪生。并购过程•TCL开始与汤姆逊进行漫长的谈判。最初汤姆逊要求以现金流折算，按照当时的汇率，汤姆逊的电视业务净资产为1.7亿欧元，TCL的净资产为2亿欧元。这样的话，汤姆逊在合资公司内不用进行任何投资。而TCL方面提出的算法是，对未来36个月盈利做一个评估，以这个评估的价值来估算双方进入这个公司资产的价值。说服对方后，汤姆逊投入9000万作为补偿，其中7000万以知识产权方式兑现，另有2000万的现金。•为稳妥起见，TCL不惜重金聘请波士顿投资咨询公司、摩根斯坦利公司和安永会计事务所进行投资审核和评估。这些机构都是全世界顶级的专业服务公司。但就在即将签约的10天前，TCL发现了对方一个3000万美元的财务缺口。2003年11月30日，TCL与法国汤姆逊公司签署合作意向书，创立年产1800万台的全球最大彩电企业。但是，在后来的调研中，TCL发现对方2003年的经营状况和原来提供的资料有很大的出入。李东生立即给对方发书面函，希望推迟签约。•数据是汤姆逊2003年9月给的，然而时间仅过了3个月，到2004年1月就出现了3000万美元的经营差距。直觉告诉李东生这个问题非常严重，但是在当时的情景下，很难马上查清楚，而且，双方的合作还惊动了两国的领导人。对方很着急，反馈回意见说，还是按时间签，为此，它承诺给TCI一个额外的补偿。•2004年1月29日，TCL和汤姆逊走到了一起，合资组建TCL－汤姆逊电子有限公司。这家简称为TTE的公司在全球拥有10家工厂，5个研发中心，29000名雇员，TCL也由此一跃成为全球最大的彩电企业。合资协议具体内容：品牌Thomson授予TTE20年商标使用权，以使用Thomson、RCA等品牌在美国、欧洲及其他地区用于制造和销售电视机；商标使用费：合并前两年无需支付，两年后按0.25%-2%的幅度缴纳商标使用费。专利TTE斩获Thomson电视机、DVD业务，拥有其在欧洲、北美、新加坡等地拥有1000多名员工的研发中心和波兰、泰国、墨西哥的海外工厂；TTE不拥有Thomson已申请的3万4千余项彩电专利，TTE若使用上述专利，需和Thomson签订专利许可协议，并缴纳一定费用；TTE拥有今后研发的专利技术所有权。渠道2003年11月——2004年7月，TTE并未获得Thomson在欧美的销售渠道。并未整合供应链，研发与制造脱节。2005年7月，TCL以1亿港元接手Thomson在欧美的400人销售团队。初步整合供应链，制造与销售开始发挥协同效应。问题一•分析TCL并购的全过程，是什么让李东生最终做出了并购的决定？•当对方提出经济补偿时，李东生为之心动，因为对于一个股权置换的并购来说，汤姆逊把资产放进来，TCL给它股权，这意味着并购汤姆逊，TCL不但没花一分钱，反而还拿到一笔现金收入。而且并购汤姆逊公司，是李东生产业布局的一部分，他梦寐以求的真正意义上的全球经营即将实现。•事实上，在此之前，李东生心里十分清楚，TCL要并购的汤姆逊是一家年亏损额达1.3亿欧元的老企业。但欧美的市场潜力对李东生充满诱惑，对于他来说打不进欧洲和美国，就不是真正意义上的全球经营。更让李东生充满信心的是：TCL在海外市场，屡败屡战，百折不挠，而且在之前TCL有让一个连续亏损18个月的公司又起死回生的案例。2004年1月29日凌晨3点，经过艰难的谈判，李东生觉得自己从汤姆逊那里拿到的额外补偿基本达到了心里预期，谈判双方的手握在了一起——一个对全球彩电业极具影响的合同签署了。并购后的发展•并购完成后，真正的考验才刚刚开始，如何整合两大企业?此时，李东生派出精兵强将到美国，因为根据汤姆逊提供的数据，北美是最大的亏损点，他希望自己入主后，能在最短时间内止血。而欧洲的业务，则基本维持着原班人马和原有的模式。•实际上，中国总部没办法真正从业务流程上实现管理和监控。从2004年末到2005年整整一年,TCL—汤姆逊总部并没有完全控制欧洲的采购、工厂、研发和产品。TCL—汤姆逊总部对欧洲利润中心完全没有控制力，真正的操作管理都没有合在一处。•种种情况说明，双方的关系只是一种形式上的“婚姻”。这就意味着，合并后的TCL—汤姆逊公司，如同它的名字一样，承担着两个全球彩电中心的运营成本。并购后的发展•并购后的新公司挂牌不到3个月，一个巨大的转折引发了并购时埋下的隐患，给TCL带来了致命的一击。•2004年底，欧洲引领着全球彩电市场，迅速地从显像管电视转向了平板电视。尚未整合好的欧洲公司反应过于缓慢，TCL各地工厂仍大量生产显像管电视。并购时让TCL看好的汤姆逊公司的3、4万多项彩电专利，也没帮上多大忙，因为它们基本属于传统显像管彩电。直到2005年中，TCL的平板电视才开始大规供应上市，这时候，竞争对手已经开始降价了，TCL从产品开发、供应链管理到整个体系都没有适应这种变化。平板电视如此迅速的杀将过来，使TCL—汤姆逊公司的步子全乱了，亏损额一再飙升。问题二•与这样的国际巨头联手，TCL将得到什么样的机会？TCL又将付出多少成长的代价？•法国汤姆逊公司是彩电的鼻祖，是全球拥有彩电专利最多的企业——超过3.4万项。汤姆逊在欧洲、北美地区拥有成熟的销售网络，是时，在这两个地区，汤姆逊公司一年有近10亿美元的销售额。能并购名闻全球彩电业的汤姆逊公司，对于TCL来说得到的不仅是彩电领域技术创新方面的提高，还可以通过汤姆逊公司在北美、墨西哥、欧盟的市场，避开欧美市场对中国电子产品设置的贸易壁垒。•显然这次并购，TCL不但没借机提升自己，反而背上了沉重的包袱。与合并之初的风光不同，TCL与阿尔卡特和汤姆逊的合资公司都在全面亏损，亏损也造成了TCL集团的整体亏损，至少在短期内不能让投资者看出整合带来的一片生机，TCL的股票单价也随之下跌。本次并购整合失败的原因分析•一、所拥有的技术落后：•TCL收购的汤姆逊彩电业务所获得的CRT(阴极射线管)技术已经落后于时代，现在的主流产品是平板。二、海外并购引发资金漏洞：•据相关资料显示TCL集团2005年度第3季度集团公司期内亏损人民币4.46亿元，前3季度亏损总额达11.39亿元，现金流-7.87亿元。而之所以产生如此巨大的漏洞，在TCL集团的内部员工看来，都要归“功”于集团2004年所做的2次收购行为。三、企业管理文化等方面的差异：•由于东西方的企业管理文化方面的差异，TCL整合汤姆逊彩电业务的努力只停留在整体采购来节约成本等方面，协同效应并不明显，没有产生1+12的效果。四、其他•TCL还被多品牌道路拖累，在消费类电子领域，尚无成功运营多个品牌的先例,索尼等大公司相继抛弃了其寄生品牌专心集中兵力发展主力一线品牌。在TTE中Thomson、RCA、TCL这3个品牌同时存在，市场容量有限，资源竞争严重。