2008年亿鑫售后绩效试行方案(新版)

2008亿鑫售后绩效试行方案第一部分:薪酬福利一、基本工资1、管理层及其它1、按总产值进行提成经理副经理机电主管钣喷主管售后部文员工具管理员吧台员20001800150015006006006002、车间员工基本工资组长师傅中工学徒800600600300美容组长美容师洗车工学徒8006006003003、前台主管SASA助理(分有\无经验)1000600500-8004、保险部续保员保险送单员、定损员实习生6006003005、配件部主管计划/仓管员实习生1000600300二、绩效工资1、机电、钣喷以实际完成的工时*单价班组提成基数：机电按2元/工时、钣金按2.5元/工时、喷漆：按1.４元/工时机电总工时*2-工具损耗*50%喷漆总工时*1.4--成本/10-工具损耗*50%钣金总工时*(2.5)-工具损耗*50%各班组绩效提成按以下比例分配（由主管、经理审核且有权根据实际情况进行调整）组长师傅中工学徒30-40%20-30%15-20%5-10%注：a.实习生实习期间不参与提成，实习生实习期为6个月，经组长、主管、服务经理考核及考试后方可转正，转正后可参与提成。b.中工内部晋升：必须在本公司工作2年并通过考试方可转为中工。外聘中工试用期2-3个，试用期按最基本的提成点数。C．组长内部晋升：必须在本公司工作3年并通过考度方可晋升为组长，并且具备试车、完检、施救、独立与客户沟通等能力。由车间主管、服务经理根据平时工作表现、配合度、积极性等方面的考核方可晋升。外聘组长试用期2-3个月，试用期按最基本的提成点数。d.特殊工种特殊处理。2、装潢根据总产值1%提成分配，比例暂定如下组长师傅中工学徒接待32%32%16%8%12%3、美容洗车提成：1.5元/台*实际台数-成本-工具损耗*50%，按如下比例分配，3人，每人30%，1个学徒10%美容提成：外观、室内美容产值*3%组长师傅洗车工学徒30%-40%20%8%--15%2%-10%注：如洗车成本超出２５％以内将计入成本扣款项内。4、前台1、SA工资=底薪+个人业绩提成*1%+装潢业绩+养护产品*10+续保*2%（未达业绩目标个人业绩提成按0。8%），装潢不纳入个人业绩2、SA助理（前3个月）将不参与提成、SA助理转正后按SA绩效提成*（10%-30%）注：a.各自分配的SA客户方可生效，（除SA休息时）b.精品提成1万以内按2%提成，1-4万按3%提成，4万以上按5%提成。如发现SA互挂精品者则取消整月精品提成。C.SA助理实习期间正常为3-6个月（实习期不参与提成），经过流程及常识考试后方可转正，SA助理转正后参与SA的业绩提成按比例提成、精品、养护品提成，如有工作经验的SA助理可根据实际情况提前转正。D．SA助理工作1年后经过考核方可转为SA。5、保险1、提成按保险产值1%，回款额1。5%提成，续保按保费1%提成（基数10万），每增加5万增加0。1%。6、零部件1、总提成=出库额（以当月结算单为准）*0.4%+实际精品产值*0.15%）[结算单为准]2、提成比例如下主管计划/仓管员实习生35%-55%20%---30%5%-15%上述比例会根据实际情况进行调整7、管理及其它按总产值进行提成经理副经理机电主管钣喷主管售后部文员工具管理员吧台员0.4%0．35%0.3%0.3%0.08%0.08%0.06%注：1.经理、售后部文员、吧台服务人员按总产值提成2.车间主管、工具管理员按车间总产值提成三、工龄工资：（1）、凡员工自试用期之日起服务满1年即给予计算工龄工资，工龄工资每人每月50元（月工资结算中支付）。（2）、工龄期满前，由行财部统计并核算。（3）、工龄工资计算直至员工在公司服务期限届满为止。员工续签《劳动合同》之日起继续计算其工龄。四、福利1、社保医保：（1）个人自愿原则（2）对象：转正员工（3）定义及缴费方式：2、劳保用品：根据岗位按季节性提供劳动保护用品。公司统一提供工作服，车间员工还提供工作鞋、手套。3、其他福利：a.生日送蛋糕；b.国家法定重要节假日或民间传统节日发放过节费或举行聚餐（过节费仅限于有与公司签定合同的正式员工）；c.定期举行户外活动或旅游等；d.服务满两年以上享有带薪假期；e.提供员工住宿；五、津贴规定1.津贴构成具体包括：（1）岗位津贴；（2）特殊津贴；（3）全勤津贴；（4）其他津贴；2.特殊津贴：给付对象为从事特殊勤务工作或特定业务以及兼任代理职务者。划分标准：（1）特殊勤务：如内部技术培训师及内部管理培训师，由于其专职或兼职培训的特殊性决定，每月补贴300元。（2）因内部职位空缺或临时空缺需由另一职务人员兼任代理职务，且需代理一个月以上者，每月给与300元补贴。（3）特殊工种：钣喷维修属于特殊工种，享有每个工作日一盒牛奶的待遇。（4）防暑降温补贴：每年7-9月，售后车间员工、洗车工、采购员、报牌员、引导员享有100元/月补贴，其它员工60元/月。（5）其他特殊勤务津贴，视需求而另行报总经理核准。3.全勤津贴：员工在月度内无休假即为满勤，但公休日除外。满勤者给予每人每月50元津贴。4．技术等级津贴职能（技能）等级评定标准表工资等级分级标准工资标准除车间外适用车间前台人员适用一等在本公司服务满1年以上，通过丰田一级考核一级工：通过丰田一级考核并为公司服务1年以上50二等在本公司服务满2年以上，通过丰田二级考核二级工：通过丰田二级考核并为公司服务2年以上200三等在本公司服务满2年以上，通过丰田三级考核三级工：通过丰田三级考核并为公司服务2年300四等在本公司服务满3年以上，通过丰田三级考核四级工:通过丰田四级考核并为公司服务3年以上400注：1、1~2年：含1年，不含2年，其他类推，下同。2、本科1年：取得本科毕业证书以后有相关工作经验1年，其他类推。3、经考评达到中级工要求：由公司内部作考评，社会考评只作参考，其他类推。4、二级以上人员（含三级）必须持有驾驶证，机电工种具有试车能力。5.其他津贴：（1）话费津贴：规定按《电话管理制度》中相关规定执行。（2）值班津贴：值班时间17：30—20：00，值班费10元/晚。（3）施救值班津贴：24小时值班人员值班员费10元/晚，外出施救按外施救补贴另给予补贴。第二部分绩效考核办法一、绩效管理目的：1.战略目的：确保整个组织的员工活动都围绕组织的战略目标展开，以达成组织战略目标的实现。2.管理目的：作为个人绩效及组织决策的依据。如薪资福利、培训开发、调岗晋升、聘用解雇等决策。3.开发目的：帮助员工开发和提升自身的工作技能与发展潜力，提高工作效率与工作质量。二、绩效考核原则：1、要求个人考核以事实和数据反映工作的成效性；2、要求考核过程公正公平、客观透明、明确有效；3、要求各部门认真负责，将绩效考核深入到每项工作环节中去；4、在考核实施中，暴露出的各种各样问题，自己不能处理的应立即上报，严禁瞒报；5、通过考核反映出工作过程中的问题与不足，要找出原因，立即改进；6、以岗位工资和奖金作为绩效考核基数。三、绩效考核对象：1、所有己转正的员工，售后部根据各部门所报绩效成绩统一考核。2、试用期满一个月的新入职员工3、调岗期的员工（含内部调动、晋升、降职）四、绩效考核周期：以月为考核周期，月度目标完成奖金当月考核当月发放。五、绩效管理系统：由绩效目标、绩效观察、绩效评估、绩效面谈、绩效改进五大部分组成。1、绩效目标：根据公司的年度经营计划目标，由售后部经理设立各下属部门月度绩效目标，各分部门主管将目标分解至部门基层班组长，由基层班组长协助每位员工拟定当月绩效考核目标。绩效考核目标须有书面形式、由上下级双方确认。一线业务人员，可量化的业务指标应占其考核权重的70%以上，其他指标占30%；后勤支持人员不作硬性规定，建议侧重工作过程的考核。考核指标可根据业务情况在不同时期予以调整，以突出工作重点或绩效的改进。2、绩效观察：绩效观察，是直接上级有步骤、有方法地观察、收集下属绩效行为和工作结果的过程，是对员工作出绩效评估的基本前提。3、绩效评估：1、绩效评估的首要目的是“发现问题”，然后帮助下属“解决问题”，并共同制订出“绩效改进计划”并“指导下属改进提高”；2、其次是根据“A、B、C、F”绩效定义，对下属工作结果进行评价打分，并作为当月绩效奖金的分配依据。“A、B、C、F”绩效定义如下：A级员工：绩效考核成绩在116分以上，在完成全部考核目标的基础上，对公司团队作出突出的贡献的；为公司挣得了荣誉或降低了成本的；主动承担额外的工作任务和责任的；能积极主动提升素质技能，使工作绩效有显著提高的。B级员工：绩效考核成绩在90-115分，完成了全部考核指标，工作积极主动，完成了基于本岗位应知、应会、应做、应想的全部事情，并完全无投诉的。C级员工：绩效考核成绩在80-89分，没有全部完成考核指标的；无正当理由不服从上级工作安排的；与客户、上/下级、同事发生争吵，破坏组织气氛的；不按业务流程操作，造成工作失误或经济损失的。F级员工：绩效考核成绩在79分以下，有重要工作指标未完成的；泄露公司商业秘密或财务秘密的；未能及时解除事故隐患，造成公司财产损失的；不遵守制度流程的；循私舞弊或贪污公款的；被有效投诉的；考核评分排在部门倒数第一名的。注意：连续三次被评为“F”员工，将被视为不能胜任岗位工作，公司将考虑予以辞退。“A、B、C、F”绩效定义是各公司评估员工的重要依据，不符合“A、B、C、F”标准的绩效评估，部门经理有权否定，并退回该各分部门重新评估。4、绩效面谈绩效面谈是一个双向的、正式的沟通。1、每月被评为“A、C、F”员工，必须由其部门经理进行面谈。2、各部门在完成月度绩效评估后，应在每月4日前将绩效考核成绩抄送部门经理助理。3、各分部门绩效面谈由经理助理跟踪落实，具体实施由部门直接上级对下级进行，各分部门主管负责整个部门绩效考核。4、售后部经理不定期参加绩效面谈现场，并予以监督及协助。5、绩效改进1、绩效考核的重点是“发现问题、解决问题”，“不断改进、不断提高”。2、上司必须与下属共同制订“绩效改进计划”，并有责任和义务帮助下属得到切实的改进与提高。3、上司、员工本人及部门管理人员共同监督、检查改进计划是否得到落实和执行。六、绩效奖金分配1、员工的考核等级分为：A级、B级、C级、F级。A级占考核人数的5%，B级占考核人数的80%，C级占考核人数的10%，F级占考核人数的5%。以上为建议比例，不作硬性规定，但各级比例上下浮动幅度不得超过5%。2、A、B、C、F奖罚系数参考如下计算方法：奖罚系数Ki分别为：K1=1.1，K2=1，K3=0.8，K4=0.5月完成目标奖金（提成）=奖金（提成）×Ki五、绩效考核申（投）诉1、员工可在考核结果公布后的2天内，对存在的分歧向直接上司提出口头申述。上司在给予解释与说明后，仍不能达成一致的，员工可在公布考核结果的3天内填写《员工投诉单》交售后部经理助理复议处理。经理助理应在接到投诉单的3个工作日内查明原因并正式书面回复员工，如属直接上司故意为难、公报私仇等行为的，将对责任人处F级惩罚。2、如员工仍不认可所在部门处理决定，可上诉投资公司企管部，由公司企管部按流程重新予以调查处理。3、《员工投诉单》由部门经理助理助理统一受理，并负责处理结果的归档保管。六、考核操作规程1、所属分部门绩效考核的具体事宜由所在部门主管组织实施。2、部门经理和经理助理在考核实施中起到辅助、监督、审核作用，并负责绩效管理培训和绩效信息反馈。3、每月4日前，由各分部门向部门报批上个月员工绩效考核结果。4、各分部门必须在报批件中详细说明“A、C、F”员工的评估理由，并有书面的事实依据。5、按“A、B、C、F”绩效定义予以审核后，报部门经理批准。