绩效管理笔记-文档

第一章绩效管理概述第一节绩效与绩效管理一、识记：1、绩效：指员工符合组织目标的结果，同时也要考虑员工在产生结果过程中的行为。2、绩效的三个层次：员工个人绩效、团队绩效、组织绩效。3、绩效性质：（1）多因性；（2）多维性；（3）动态性。4、绩效管理的基本内涵：（1）绩效管理是双向的管理活动；（2）绩效管理主要是对员工行为和结果的管理；（3）绩效管理是周期性、持续性的活动。二、领会：1、绩效的影响因素：（1）个体因素；（2）环境因素①制约因素②促进因素。2、绩效管理思想的历史沿革：（1）绩效管理是管理组织绩效的系统；（2）绩效管理是管理雇员的系统；（3）绩效管理是组织绩效管理和雇员绩效管理相结合的体系。3、绩效管理体系的构成：（1）绩效计划；（2）绩效实施；（3绩效评估；（4）绩效反馈；（5）绩效评估结果的运用。4、有效绩效管理体系的特点：（1）战略一致性；（2）明确性；（3）可接受性；（4）效度；（5）信度。三、应用：1、绩效管理的意义：（1）战略意义：①绩效管理可以有效地推进战略实施；②绩效管理有助于适应组织结构调整和变化；③绩效管理有助于构建和提升企业的核心竞争力。（2）管理意义：①绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础；②绩效管理可以节约管理者的时间成本；③绩效管理可以促进有效的沟通。（3）开发意义。2、分析绩效管理与绩效评估的区别绩效评估绩效管理人性观人性恶人性善内容事后评价事后评价+绩效改进参与方式员工不参与管理者和员工共同参与目的制定薪酬、晋升等人力资源政策开发员工潜能、员工职业规划辅导效果不能真实反映客观情况较能真实反映客观情况侧重点评估过程的执行持续沟通和反馈第二节绩效管理的认识误区与实践问题分析应用：结合实际分析绩效管理的认识误区与实践问题。1、绩效管理的认识误区：（1）绩效管理等同于绩效评估；（2）决策者对绩效管理重视不够；（3）管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情；（4）员工对绩效管理缺乏理解。2、绩效管理的实践问题分析：（1）人力资源经理和直线经理定位不明；（2）绩效管理与战略目标脱节；（3）绩效指标缺乏科学性；（4）绩效评估过于主观；（5）忽视绩效面谈和绩效反馈；（6）绩效评估结果没能得到切实的运用。第二章绩效管理的理论基础第一节绩效管理的一般理论基础一、领会：1、控制论的主要思想、核心问题及诞生标志：控制论是以系统方法为基础的，主要研究复杂系统中的沟通信息流。1948年诺伯特·维纳发表了《控制论》，标志着控制论这一新兴学科的诞生。控制论的核心问题是：反馈对系统的控制和稳定起着决定性的作用。2、系统论的核心思想是：系统的整体观念。系统的基本特征：（1）集合性；（2）层次性；（3）相关性。3、信息论对绩效管理的影响：（1）信息论的基本原理在绩效管理中的应用有助于在绩效管理中形成一种信息优势；（2）绩效管理结果如何，在很大程度上取决于信息的质量；（3）绩效管理系统的一个基本要求就是信息反馈，信息反馈是绩效管理的一个非常重要的手段，是组织提高员工绩效的重要保证。第二节绩效管理的直接理论基础一、识记：1、工作分析的含义：指全面了解、获取与工作相关的详细信息的过程，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。2、工作分析对绩效管理的意义：工作分析是绩效管理的基础。（1）职位描述是绩效目标和绩效指标的来源；（2）职位的工作关系决定了绩效评估关系；（3）工作岗位的工作特点决定了绩效管理的方式。3、目标管理是管理大师德鲁克1954年提出关倡导的。目标管理的基本特点：（1）强调组织计划的系统性；（2）强调目标制定过程本身的激励性。4、目标设置理论探讨了目标具体性、挑战性和绩效反馈的激励作用。5、激励理论的四种模式：（1）需要激励模式；（2）动机—目标激励模式；（3）权衡激励模式；（4）强化激励模式。6、目标一致性理论的基本含义：（1）评估指标与评估系统目标的一致性；（2）评估指标与评估目的的一致性；（3）评估目的与系统目标的一致性。7、组织公平感：是指组织或单位内人们对与个人利益有关的组织制度、政策和措施的公平感受。它包括组织公平的客观状态和组织公平感自身两个层面。二、领会：1、成本收益理论与绩效管理的关系：（指导意义）（1）就员工而言，配合绩效管理与抵触绩效管理均可看做是员工与企业双方博弈时的不同决策，企业依据不同决策给予不同收益，员工能预见到的收益最大化应该是支持绩效管理；（2）就出资者（企业）而言，绩效管理本身所发生的直接成本与机会成本之和应该小于绩效管理所带来的现实收益与潜在之和。2、权变理论与绩效管理的关系：（1）在绩效评估的方法选择上，应根据企业自身特点，避免绩效管理工作的简单化和一般化；（2）在绩效管理体系的设计上，应注意和不同的企业文化环境相结合。3、信息市场理论与绩效管理的关系：（指导意义）我们在进行绩效管理过程中应充分认识到信息的特性，考虑到信息成本，以形成一个“经济”的绩效管理体系。虽然绩效管理所产生的信息具有多种效用，但要优化绩效管理中的信息系统，关键指标的设定既要简单明了又要有实用性。三、应用：结合实际分析评价组织公平感理论对绩效管理的启示：（1）员工参与机制；（2）反馈机制；（3）申诉机制；（4）监督机制；（5）绩效信息搜集机制。第三章建立高效率的绩效管理体系第一节绩效管理体系多面向分析一、识记：1、绩效管理体系：是指绩效管理中涉及的组织部门、内外环境、义务和各种制度、行为的总和。2、组织战略：是企业为了实现组织长远目标所选择的途径，主要指出组织活动方向、工作重点和资源布置优先次序的总纲。3、组织文化：是组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。二、领会：1、组织管理体系的地位分析：（1）绩效管理体系是企业战略目标实现的重要支持手段；（2）绩效管理体系是人力资源管理系统的核心部分；（3）绩效管理体系为员工提供了一面有益的“镜子”。2、绩效管理体系的组织环境分析：（1）组织目标和战略；（2）组织规模；（3）组织文化；（4）组织结构。3、组织文化对绩效管理的重要性：（1）组织文化和价值观会细分为员工的行为标准，员工的绩效又是维护组织文化和价值观的一种工具；（2）员工沟通平台，创建非正式交流空间；（3）促进统一价值观的形成，营造相互信任的文化氛围。三、应用：绩效管理体系的影响因素分析：（1）企业利益相关者；（2）行业特征；（3）竞争对手及可比较的标杆。第二节绩高效率绩效管理体系的支持系统分析应用：能结合实际分析高效率绩效管理体系的支持系统：（1）高层领导的支持与参与；（2）明确的责任主体和一致的责权利结构；（3）有序的信息体系；（4）绩效管理体系各环节的有效整合。第四章绩效计划与绩效实施第一节绩效计划一、识记：1、绩效计划：是管理者和员工共同讨论以确定员工绩效管理周期内应该完成哪些工作和达到怎样的绩效标准，并最终达成一致意见、形成契约（绩效计划书）的过程。（1）绩效计划的制定主体是管理者和员工；（2）绩效计划的内容是关于绩效周期内工作和绩效标准的契约；（3）绩效计划是个双向沟通的过程；（4）绩效计划内含管理者和员工双方的心理承诺。2、绩效计划的具体内容：（1）关键绩效指标；（2）工作目标设定；（3）能力发展计划。3、关键绩效指标：是用来衡量评价对象工作绩效的具体量化指标，是对结果绩效的评价方式。二、领会：绩效计划的作用：（1）指向作用；（2）操作作用；（3）弥补作用。三、应用：理论结合实际分析绩效计划制定的程序：（1）绩效计划的准备阶段；（2）绩效计划的沟通阶段；（3）绩效计划的审定和确认阶段。第二节绩效指标一、识记：1、绩效指标：是指用来评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准。2、绩效指标的“缺陷”：企业的绩效焦点不能仅仅关注某一类指标，而排斥另一些同样重要但是却产生较少收益或收益的产生具有长期性的指标。3、绩效指标被“污染”：一些不能为员工所控制的外部因素会影响员工的工作业绩，但是这些因素没能被管理者及时发现，反而被算作员工个人的过失或失误。二、领会1、绩效指标的特点：（1）增值性；（2）定量化；（3）行为化。2、绩效指标设计的原则：（1）战略相关性；（2）高效度；（3）高信度。第三节绩效实施一、识记：绩效辅导：指在管理者进行管理和员工接受管理的过程中，通过双向沟通，实现信息资源的传递和共享的过程。二、领会：1、绩效实施的含义：绩效实施是指员工根据已经制定好的绩效计划开展工作，管理者对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时协助解决，并根据实际工作进展情况对绩效计划进行适当调整的一个过程。简单的讲，绩效实施就是指已制定好的绩效目标的实施过程。（1）绩效实施是一个动态变化的过程；（2）绩效实施的核心是持续沟通式的绩效辅导；（3）绩效实施结果是为绩效评估提供依据。2、绩效实施的重要性：（1）绩效实施是绩效计划实现的保证；（2）绩效实施可以对绩效计划进行调整；（3）绩效实施是绩效管理的主要环节。三、应用：绩效实施的内容：（1）持续沟通式的绩效辅导；（2）绩效数据、资料、信息的收集与分析。第五章绩效评估一、识记：1、绩效评估：一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统。2、绩效评估的功能：（1）管理功能。①薪酬管理②晋升和辞退③激励；（2）开发功能。①职业发展计划②组织发展。3、绩效评估主体：指被评估者作出评估的个体。4、讲座法：是培训师将其想要传授给受训者的内容表达出来的一种培训方式。5、角色扮演：是指在一个模拟的工作环境中，让受训人员扮演其中的人物，承担模拟情境中角色的工作职责的一种培训方法。6、行为示范：是指通过让受训者观摩行为标准实例或影像资料，而后进行实际操作的一种培训方法。二、领会：1、绩效评估的原则：（1）公平、公正原则；（2）公开、透明原则；（3）制度化原则；（4）弹性原则；（5）可行性原则。2、绩效评估的周期：指多长时间进行一次评估。一般情况下，以一年1－2次为宜。在实务运用上并无绝对标准，而应视员工特征与任务特征适度调整。3、绩效评估的过程：（1）观察绩效信息；（2）记录绩效信息；（3）分析与评价绩效信息；（4）反馈。4、绩效评估内容的分类：（1）德、能、勤、绩；（2）重要任务、日常工作、工作态度；（3）任务绩效和周边绩效。5、绩效评估主体的选择原则：（1）熟悉被评估者的工作表现；（2）了解被评估者的工作内容和工作性质；（3）有能力将观察结果转化为有用的信息，公正而客观地提供评估结果；（4）有助于进行绩效评估。三、应用：1、管理人员绩效评估的基本内容：（1）决策；（2）理解和掌握专业知识；（3）影响他人；（4）信息收集及传播；（5）人际关系；（6）自我管理。2、研发人员绩效评估内容：（1）资源投入；（2）人力；（3）金钱；（4）设备；（5）贵重材料；（6）直接产出；（7）技术报告发表数量；（8）创造力；（9）间接产出；（10）销售额；（11）利润；（12）成长率；（13）潜在产出；（14）比较预期与实际成果的状况；（15）计划达成度；（16）未来有实质贡献的能力。3、销售人员绩效评估内容：（1）产品知识；（2）市场知识；（3）作业知识；（4）规划和组织；（5）支援并满足顾客；（6）可靠性；（7）判断；（8）团队合作；（9）创造力；（10）主动判断。4、一般员工绩效评估内容：（1）自主性；（2）工作态度；（3）团队精神；（4）对工作的忠诚度；（5）对公司的向心力；（6）工作效率；（7）专业知识；（8）品德表现。5、绩效评估主体的培训。培训内容：（1）绩效管理观念和意识培训；（2）绩效管理知识和理论培训；（3）绩效评估技巧和方法的培训；（4）消除评估主体误区的培训。培训形式与方法：（1）讲座法；（2）角色扮演；（3）行为示范。第六章绩效反馈一、识记：1、绩效评估可能产生的谬误及其对策：首因效应、晕轮效应、近因效应、刻板印象、趋中倾向、宽容化或严格化倾向等偏差的界定及解决对策。P146-1472、绩效反馈：是通过正式面谈的方式，评估者向被评估者告知绩效评估结果，根据绩效评估结果的信息所进