企业战略管理思想的演变

企业战略管理理论的演变汪涵玉工商管理15硕61509090112企业战略管理理论的演变摘要：随着经营环境的变化、科学技术的进步以及企业生产管理理念的转变，企业战略管理思想也不断发展变化。本文系统回顾了战略管理理论的产生、发展和演变，并对主要战略管理学派——战略规划理论、环境适应理论、战略定位理论、资源基础论和核心能力理论、动态能力理论以及合作竞争战略管理理论的内在演变逻辑、主要观点和蕴含的战略风险思想进行研究。关键词：战略管理理论战略目标演变过程一、引言企业战略管理理论的发展与企业经营环境的变化、科技的进步以及人类在实践中总结的经验息息相关，因此，企业战略管理理论的起源与市场经济的不断发展相一致；而战略管理理论的发展是欧美一些发达国家的学者们从企业管理实践环境的变化中归纳总结得出的。纵观战略管理理论的发展历史，每一种理论都是特定时间和经济背景下的特殊产物，大体上经历了以下几个阶段：20世纪60年代，以安德鲁斯和安索夫为代表的战略规划理论；20世纪70年代，以奎因、明茨伯格为代表的传统环境适应理论；20世纪80年代，以波特为代表，以竞争优势研究为主的战略定位理论；20世纪80年代中后期，以资源基础、核心能力为研究中心的战略管理理论；20世纪90年代，动态能力理论、合作竞争战略管理理论。本文简要回顾了战略管理思想的产生背景及其发展演变过程。二、战略管理思想产生的市场背景及内涵企业管理经历了从生产管理到经营管理，再到战略管理三个阶段的发展。生产管理是与早期简单的卖方市场相对应的，在简单的卖方市场上，企业生产的产品都能卖出去，企业管理的重点是如何提高生产效率与提高产品质量，尽可能多地生产质量可靠的产品投放市场，市场上几乎不存在竞争力量，竞争的作用还没有体现出来，还不存在以竞争战略为核心的战略管理思想产生的客观条件。随着生产厂家的不断增多，市场上的产品越来越丰富，企业生产产品的种类也越来越多，市场开始由卖方市场转变为买方市场，消费者的力量不断壮大，企业所面临的环境日益复杂，企业要考虑的问题已不能仅局限于生产，在这种背景3下，企业管理生产管理向经营管理的转变。企业经营管理突出了以市场为中心，以消费者的需求为重心，营销、生产、财务、研究、人力资源各职能的作用得到了平衡发展。经营管理是战略管理的前奏，但经营管理并不强调竞争，它只是对企业活动中各职能的一次清楚的分离和规范，以应付环境变化的需要，各职能独立行事。这是由于企业只要根据市场信息生产出消费者需要的产品，一般都能卖出去，竞争并不激烈。随着经营环境的进一步复杂化，企业所面临的竞争日益激烈，企业即使生产出了消费者所需要的产品，仍有卖不出去的可能。在这种情况下，产生了战略管理的思想。战略管理有广义与狭义之分。广义的战略管理是指运用战略管理思想对整个企业进行管理；狭义的战略管理是指对企业战略的制订、实施和控制进行管理。狭义的战略管理可分为三大块，即战略制订、战略实施和战略控制。战略制订的管理工作主要是如何组织力量按必要的程序和方法把战略制订出来；战略实施的管理工作主要是如何通过组织系统把战略贯彻下去，并变为全体职工的行动；战略控制的管理工作主要是如何评估战略实施中的结果，从而促使职工正确地贯彻既定战略，或者根据实际情况及时修改战略计划。战略管理是在经营管理的基础上发展而来的，但它有许多超越于经营管理的特点，与生产管理和经营管理具有本质的不同，它强调了企业中营销、生产、研发、财务、人力资源各职能部门的协调统一，从整体上来加以考虑，而不再将它们割裂开来。它通过制定和实施战略来获得企业的竞争优势，实现企业的战略目标。战略管理考虑更多的是企业未来的生存和发展，而不是将目光盯在眼前的业绩上。三、企业战略管理思想的演变1、20世纪60年代，战略规划学派理论战略规划的核心问题是实现企业资源的优化配置，即企业为获得高于平均利润的投资报酬率，如何将组织资源与外部市场机遇实现有效匹配，形成企业独特竞争优势，实现企业的长期盈利。奠定战略规划的基础的历史人物是安德鲁斯和安索夫，他们着重阐述了战略规划在组织发展中的作用，认为战略规划是一个有条理的行动顺序，为了使预定的任务目标得以实现，根据外部环境的不断变化分析结合企业自身的资源优势、4技术优势，从而控制企业的行动结果，是一种目标引导的行为。该时期的理论可以归结为两个比较相近的学派：“设计学派”（DesignSchool）和“计划学派”（PlanSchool）。其中“设计学派”注重对战略结构问题的研究，代表人物是哈佛商学院的安德鲁斯（Andrews）。安德鲁斯于1971年发表了设计学派的经典著作《公司战略概念》，首次提出公司的战略思想，强调企业的生存发展要从企业自身的特点出发，企业高层管理者应根据组织内部的优劣势评估企业的独特能力，对外部环境的机遇威胁进行理性的、深思熟虑的分析，确定对企业生存和发展有利的潜在的成功因素，将企业自身的条件与不确定的外部环境相适应；认为战略的形成过程实质上就是企业内部条件因素（组织优势和劣势）与外部环境状况（环境机会和威胁）之间的匹配，提出了战略制定的SWOT分析框架，将企业战略分为战略制定和战略实施独立的两个阶段。安德鲁斯将战略划分为四个要素:市场机遇（企业可能做什么）、公司能力（企业能够做什么）、个人激情（企业想做什么）、以及社会责任（企业应该做什么），其中市场机会和社会责任是组织面临的外部环境因素，而公司实力与个人价值观和渴望则是组织发展的内在资源能力，战略就是实现四者的有效契合。通过SWOT分析，外部环境机遇决定了企业“应该做什么”，而内部资源和能力则决定了企业“能够做什么”，战略的作用就是将两者实现有效地匹配使组织达到最优均衡。几乎与“设计学派”同时产生的另一个学派是“计划学派”。哈佛商学院的安索夫（Ansoff），在1965年出版了计划学派最有影响力的著作《公司战略》，提出了战略构成的四个要素：产品与市场范围、增长向量、协同效应和竞争优势，其中协同效应和以此为基础发展起来的协同战略成为企业兼并、收购以及战略联盟的理论源泉。1972年安索夫又在《企业经营政策》杂志上发表了“战略管理思想”一文，正式提出了“战略管理”的概念，为战略管理的进一步研究提供了统一的概念平台。安索夫在1979年的《战略管理》一书中系统地阐述了战略管理模式，即企业的战略行为模式，突破了钱德勒的“战略决定结构”的模式，认为战略行为是组织在对环境的适应过程中企业内部不断结构化的结果，使战略计划的研究深入到战略管理的研究，这是计划学派的战略核心内容。此外，计划学派的主要观点还有：战略管理不是一个简单的战略制定的过程，而是组织内部不断调整以实现与外部环境相适应的动态过程。“计划学派”认为，战略的形成是5一个由企业高层管理者负责、计划人员参与的有意识、受控制、条理化的正式计划过程；企业战略制定出来后，要通过细致的目标、预算、程序和各种经营计划来贯彻执行。2、20世纪70年代，环境适应学派理论20世纪70年代，外部环境变化的步伐逐渐加快，对企业经营的冲击逐渐加强，战略规划学派的思想前提开始动摇，它的关于未来可以预测规划的思想受到各界的质疑。此时以奎因、明茨伯格等位代表的环境适应学派应运而生。环境适应学派更多关注的是企业如何适应环境，管理不确定性变成了企业的核心能力。林德布罗姆的“摸着石头过河”（MuddlingThrough）、奎因的“逻辑渐进主义”（LogicIncremen-talism）以及明茨伯格和沃特斯的“应急战略”都把战略看成是意外的产物，是企业应对环境变化所采取应急对策的总结。1980年，奎因在《应变战略：逻辑渐进主义》一书中提出了“逻辑改良”的战略思想，认为战略决策者受理性认识的局限以及受环境的不可知和不可预测因素的制约，要求战略制定的过程必须是渐进的、不断适应的过程。战略制定者应随着环境的变化，突破既有的思维，用一种有意图的逻辑改良主义方法为组织融合一个内在关联的战略模式。环境适应学派最关注的焦点是环境不连续与不确定。其代表分析方法有SMFA法，战略不确定性评估矩阵与脚本分析。SMFA法主要指通过审视、监控、预测、评估过程来发现外部环境的机遇与威胁。战略不确定性评估矩阵主要是从重要性和紧迫性两个维度来评估外部环境事件对战略的影响，以确定应对的轻重缓急和应对策略。该学派的主要理论观点：认为企业与环境是相互交融、相互渗透的，环境在战略形成的过程中扮演重要角色，企业所处的外部环境是企业自身无法控制的，适应环境是企业战略关注的焦点，并对企业的生存和发展起着重要的影响作用。该学派认为外部环境是动态开放的、难以预测的，将环境的不确定性对企业经营的影响作为战略理论研究的主要内容，提出组织的发展必须建立在对环境适应的基础上，根据外部环境的不断变化而对自身战略进行持续调整。其中，战略的调整过程与环境的变化过程是同时的、相适应的。3、20世纪80年代，以产业竞争结构为基础的战略定位学派理论6产业组织理论与早期战略管理理论不同，后者认为企业绩效的高低是由企业内部战略的制定、执行与控制等过程综合决定的，而前者是一种从企业外部着手的研究思路，将企业战略问题的研究对象更多地聚焦于企业所处的外部产业结构特征以及企业在该产业内的相对竞争位置，该理论认为：企业所处的外部产业特征是战略制定的起点，不同产业的竞争状况决定企业的战略、发展与绩效的差别，强调市场结构对市场行为和市场绩效的决定性作用。因此可以说是一种外在的竞争优势观点。美国哈佛大学的竞争战略专家迈克尔·波特（Michael·E·Porter）是这一时期最重要的代表人物。他的主要理论贡献有：（1）波特在1980年出版《竞争战略》一书中，指出行业结构决定企业的竞争范围以及企业应如何更有效地获取竞争优势以加强其市场地位。竞争战略的选择是由两个中心问题构成的，其一是产业选择问题，即选择进入长期盈利的、有吸引力的行业。各个产业提供的持续盈利机会并非都是同等的，产业结构所具有的内在盈利能力大小是决定企业获利能力的重要因素。其二是企业自身在产业中的竞争地位问题，即如何在一个选定的产业内保持企业的相对优势竞争地位。竞争战略受制于该企业所属产业的结构状况，制定战略应从产业分析开始。波特强调，“产业结构分析是建立竞争战略的基础”，“理解产业结构永远是战略分析的起点”。产业结构对形成与之相适应的企业战略的影响是巨大的。（2）提出著名的“五力”分析模型，用来分析企业所处的产业结构以及所属产业的竞争强度。波特认为，一个产业的竞争状况（利润潜力）主要取决于5种基本力量：新进入者的威胁、顾客讨价还价能力、供应商讨价还价能力、替代品的威胁、本产业中现存企业之间竞争的激烈程度。上述五种力量的综合影响，共同塑造了企业面临的竞争态势，在此基础上可以确定企业如何获取竞争优势的基本竞争战略。另外，波特提出了3种基本竞争战略：总成本领先战略、差异化战略和专一化战略。正如波特在《竞争战略》中所说的那样，“一个企业对三种基本战略均适宜的情况绝无仅有”。所以，企业可以选择其中的一种战略来获得市场竞争优势，但不存在同时使用二种战略的情况。波特认为，企业制定或选择战略，首先要注重对企业外部环境因素的考虑，特别是对企业所处的产业结构状况的分析；其次确定企业在产业中的战略位置，战略位置进而决定企业的组织结构。确认企业在产业中的竞争地位，制定适合企业自身情况的适合战略，并运用7不同的战略与特定的产业环境相匹配以建立自身的竞争优势。（3）1985年，波特出版《竞争优势》一书，提出产业价值链分析框架，认为价值链活动之间的差异是企业竞争优势的关键来源之一，通过调整企业内部各价值链活动以及不同价值链之间的关系，来系统识别和分析企业竞争优势的来源，实施企业基本战略。4、20世纪80年代中后期，资源基础论与核心能力学派到了1990年，产业组织理论受到了普遍的批判，依据产业组织理论的观点，如果企业处于的行业利润率不高的话，企业就没有希望，但是在1990-1993年间，美国其他航空公司亏损约100亿美元，而西南航空公司却利润持续递增。芝加哥学派批评传统S—C—P范式的进入壁垒理论，认为高利