中心城市项目

2前言公司2012年个险发展战略：2012年个险发展思路为稳健发展型，继续深化组织发展，重点发展中心城市本部及乡镇市场，追求内涵式发展和外延扩张协调发展的增长模式。“以中心城市为战略要地，突破发展瓶颈，全面转型，回归中心城市、回归内涵式发展”为“中心城市项目”明确了发展方向和目标，指明了发展途径，提出了工作要求。按照“中心城市项目发展计划”，根据民生中心城市现状，利用三年时间，探索一条适合民生发展的中心城市之路。2012年，以总部一体化管理模式，以内勤管理为驱动，初步培养一支高素质、高品质、高稳定性的内勤管理队伍；以营销新人发展为突破口，通过新人的引进、育成、经营，实现以新带老，以点带面，初步养成一支具有持续发展能力的营销队伍；以日常管理标准化运作为支撑，实现对内外勤队伍的有效管控。以内涵式发展和外延扩张协调发展为模式，解决新人队伍留存、内勤管理力量薄弱、销售管理运作、中心城市业务结构占比等问题。2013年，在初步实现标准化运作基础上，完善与固化内外勤整体经营体系、新人育成体系与日常经营体系，通过对中心城市机构进行分类管理，树立典范，形成可复制、具有核心竞争力的符合民生特色的中心城市发展模式。由外延式发展模式逐步过渡到内涵式发展模式。2014年，在全系统推广复制中心城市发展模式，形成规模效应，以强有力的内外勤队伍为基础，打造标准营业部经营，逐步扩展销售领域，启动综合金融销售平台建设。为公司长远发展奠定坚实基础。目录一、“中心城市计划”战略分析二、“中心城市计划”发展纲要三、“中心城市计划”执行总结四、“中心城市计划”下半年规划34行业发展现状公司招募轮廓培训方式/时间销售模式/系统/工具使用日常运作的承担者/流程/工具产品产能/人均件数/件均保费平安年龄：23至45岁学历：高中以上FNA岗前培训5天保额销售+小型产说会金领系统无纸化运作营业部独立运作有完整的活动量管理工具重视一对一面谈理财类1.2万/人太平年龄：25至45岁学历：高中以上岗前培训4天新人成长日每月两次1、3、5销售逻辑大分公司由营业部经理独立运作弱小分公司由营业区内勤承担理财类AB类业务员2件大都会学历：大学本科以上享受新人支持方案新人四周全员培训后上岗NBS销售系统DES系统一对一销售全国统一营业处和小组经营为主有完整活动量管理工具重视培训循环保障类1.8万/人金盛学历：大学专科以上员工制两周岗前六周衔接NBS销售系统少量产品沙龙一对一销售以营业区部经营为主有完整的活动量管理工具和日常流程投资加保障类2-3件人均1.1万元民生年龄：25至50岁学历：高中以上两天一夜（有40%不培训上岗）无完善销售系统和方法主要依靠产品沙龙一对一销售能力弱个性化的经营，由区、营服部承担个性化的活动管理工具和流程分红类有效人均产能0.7万元“中心城市计划”战略分析55提高服务部产能。对于正常的服务部，通过服务部晋级政策提高产能；对于弱体服务部，……从同业引进优秀内勤和优秀外勤，用2—3年时间，将支公司（服务部）80%达成A类机构目标（100万）。整合客户资源。利用中心城市经济发达、银团业务发展较好的优势，由分公司整合银团等其它渠道的客户资源，突破销售瓶颈，支持销售队伍的持续发展.建立个险发展基金。分公司连续三年按年度综合费差盈余的一定比例提取，作为分公司个险持续发展基金。准主任支持政策，荣誉体系，经营团队建设政策。细分客户市场，创新销售模式。中心城市试点“变额年金”产品。强化干部能力，保证持续发展。费用投入：每家机构100-300万——虽然基础与路径的不同，各家同业始终保持着对中心城市的执着追求与不断投入。Ex：泰X人寿的中心城市策略解析“中心城市计划”战略分析6本部2009年2010年2011年机构数量136149170本部机构年承保保费(万元)350102985033459全系统年度累计保费（万元）10226188732100899保费贡献34%34%33%本部人力176831505517820规模人力508114755844666占比35%32%40%2009-2011年，中心城市人力规模与业绩规模稳定保持在较低占比水平，城乡保费及人力结构存在较大优化空间；从经营指标结果看，中心城市KPI指标经营情况较系统值无明显优势，部分指标低于系统值；通过对111家入围面试机构进行一对一访谈，了解到中心城市存在以下问题：以粗放式、外延式经营为主，业务与队伍发展主要依靠机构扩张及新增人力；销售管理动作缺乏系统性、标准化，新人引进及育成缺乏持续性、缺乏衔接教育培训及晋升管理动作，整体导致出勤率低、人员大进大出严重、团队管理难度大、产能低；销售成本高，经营效率低下；队伍发展与业务发展主要以政策投入为支撑，。缺乏有效经营管理动作；缺乏强有力的销售管理队伍，队伍不具备强劲的可持续发展能力。民生中心城市现状四级机构2011年人力发展2011年KPI指标机构机构数量年初总人力年末总人力净增人力活动人力有效人力保费三转率第6个月留存率总人力占全系统比人力占全系统比保费占全系统比入围中心城市516793783517.5%10422647245918.5%2.019.5%34.9%48.6%整体中心城市170161061782039.9%17145163470435.3%3.635.8%28.7%50.7%全系统6184755844666-28921331410.230.4%51.6%2009-2011年整体情况2011年指标情况“中心城市计划”战略分析7民生中心城市发展经验的借鉴山东临沂本部广西南宁本部机构三级机构四级机构指标2009年2010年2011年广西广西本部南宁本部规模人力226307572标准保费（万元）4715281261标保排名42162机构三级机构四级机构指标2009年2010年2011年山东临沂临沂本部规模人力906737624标准保费（万元）270626613525标保排名111“中心城市计划”战略分析（城市）坚持以个人渠道为主，提升现有的管理模式，建立起系统化、标准化的增员、培训和销售管理流程与系统。（个人渠道）突破瓶颈，全面转型，回归寿险营销经营规律；夯实基础管理工作；严格执行基本法考核，通过有效人力和人均产能的提升，走持续健康的组织发展道路；重点关注队伍的增员、育成、发展环节，逐步建立个人渠道持续的业务增长能力。转型的目标8外勤•新人培育•日常管理内勤•师资培养•管理提升结构•队伍结构•业务结构转型新增入口、转正、有效留存、晋升……习惯、技能的提升，可出勤、可培训……专业基础技能的提升，有计划、有标准……标准化运作，提升销售管理，有标准、有考核……稳定有效的业务队伍……合理的城乡业务结构优化……思想的转型“中心城市计划”发展纲要9中心城市三年发展规划时间2012年2013年2014年主题模式探索，建立标准化销售活动管理运作模式，内外勤整体经营固化与完善模式、分类经营，树立典范复制与推广模式、形成规模效应，启动综合金融销售平台建设工作要点1.建立标准化的新人招募及育成系统；2.固化日常经营管理运作；3.提供强大后台系统支持，加强追踪与管控；4.强化内勤管理人员技能养成和考核管理；5.对机构进行差异化辅导和管理，确保执行。1.进一步固化节奏和运作手段；2.完善标准化的训练辅导流程；3.实行分类管理，细化模式；4.树立典范，总结成功经验；5.强化内勤、组训人员的技能。1.执行统一的财务安全规划课程，全面导向专业理财的销售系统；2.尝试E化销售；3.推行以营业部自主经营的体系建设。关键点理念和态度转变。内勤引领，外勤跟进技能提升内勤引领，外勤参与自主自发运作。外勤自主经营，内勤充分支持目标产能平台30万元产能平台50万元产能平台50万元参与机构100家营服120家营服150家营服“中心城市计划”发展纲要102012年中心城市计划时间表第一阶段（1至3月份）：项目的启动与标准执行的统一。启动中心城计划，从资源整合、入围机构的选择、操作标准的确立、政策制度的解读与追踪、报表体系的建立、追踪反馈系统启动与完善等方面的运作，建立项目运作的标准化、制式化体系。第二阶段（4至8月份）：完善、固化运作体系，结合推动实务，复制成功经验，重点推动规模化绩效的达成。本阶段重点在通过督导追踪和评估，保证中心城市计划的顺利运行，在“计划、执行、控制、评估”中，与机构实际运作搭建完善的追踪督导预警平台，在统一的标准下将先进机构的经验总结提炼，通过组织交流、督导复制的方式推动整体绩效的提升。第三阶段（9至12月份）：重点推动整体项目目标的达成。本阶段重点对整体项目目标进行推动，进而通过年度评估为2013年中心城市建设提供数据与运作经验的参考。“中心城市计划”发展纲要“中心城市计划”执行总结中心城市计划项目试点首年，根据中心城市机构队伍母体与管理力量偏弱现状，计划以新人队伍育成为突破口，通过整合现有资源，以内勤管理为驱动、规范机构日常经营管理体系、提供专业化新人养成体系、建立新人引进、转正、有效、晋升、连钻、留存标准并持续考核追踪，旨在锻造一支健康稳定有持续发展性的队伍，同时以新带老，夯实队伍，实现对本部机构的重建。通过项目试点半年时间，从经营指标看，64家中心城市机构整体保费正增长7.4%，有效人力正增长4.6%，累计新增4003人，其中符合条件新人2483人，关键指标新人三转率及有效率较去年提升10%以上，初步达成既定目标；项目费用使用率15.5%，低于新增人力计划阶段达成率36.4%。从项目执行情况看，上半年主要完成了会议体系、报表追踪体系、新人基本课程等基础体系建设，但项目系统性建设及推动存在不足，主要表现在项目组织管理体系不健全、新人训练课程不完善、教练队伍技能偏弱、资源投入竞争性较低等方面，在2012年上半年整体市场环境变化、新增乏力情况下，未能成为公司队伍新增的有力支撑点。下半年，项目计划从推动新增达成、做好新增留存、塑造中心城市文化、树立典范机构等方面，以推动几项新人教育训练操作体系、机构驻点操作为方式，切实做好项目推动落地工作，逐步探索中心城市发展模式。12机构总保费实现正增长：累计完成保费11650万元，同比正增长7.4%。机构有效人力实现正增长：累计有效人力15476人，同比正增长4.6%。7.4%4.6%数据检视“中心城市计划”执行总结13月均三转率52%，提升18%：1-4月新增人力的月均三转率为52%，较2011年月均三转率34%，整体提升18%。2012年1-6月新人整体月均有效率为46%：其中除2月外其他各月有效率均在40%以上。整体看，3-6月新增人力的有效情况较好，保持较为稳定趋好的发展趋势。机构三转率普遍提升：•30家机构月均三转率在55%以上；•41家机构月均三转率在40%以上；•64家机构中68%机构（42家）三转率较2011年正增长：•28家机构较2011年三转率提升20%以上。40家机构1-6月新人整体月均有效率达到40%以上；•广东、湖南、黑龙江、广西、山东、大连等分公司下辖中心城市机构整体有效率达成较好；序号分公司中支本部累计有效人力1-6月月均有效率1山东临沂28366.4%2广西广西本部19049.2%3广东河源15661.3%4湖南湘潭12161.3%5广东惠州10351.9%6辽宁阜新6450.4%7黑龙江黑龙江本部6162.3%•山东临沂、广西本部、广东河源、广东惠州、湖南湘潭、辽宁阜新、黑龙江本部等七家本部机构1-6月各月有效率均保持在40%以上，同时有效人力达到一定规模。数据检视14新增人力机构分布不均：•累计新增100人以上机构3家；新增50-100人机构14家，新增30-50人机构18家；新增在20人以下机构19家；•从入围起保持每月有新增人力的机构有21家。新增母体薄弱，仅1434人：1-6月，累计新增标记人力2483人，统计增员人为1434人。各机构增员人呈现一定差异：15家机构增员人在30人以上，其中临沂达到87人，广西本部76人；14家机构增员人在20-30人之间，月均为5人左右；24家机构增员人在10-