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1有效减少工厂浪费陈良杰江苏一点通企业管理培训公司2日本丰田公司在2000年7月开始实施“CCC21”计划。其目标设定“什么都一半”的构想,不只是“把成本减少二分之一”,而且“库存要减半”,“不良率也要减半”,也就是把现状的数字减半作为目标,在国际竞争中得以胜出所需的“绝对成本”。丰田认为:在竞争上只赢一点点不行,假如没有将对手抛得远远的胜法就是无法成为世界第一。3如果能发明一种眼镜,一看就能发現工厂里的浪费,那我们就会发現处处都有浪费,处处是“黄金”。4什么是浪费?5认识浪费真正的价值是你不能命令或控制的东西,它只存在于顾客心里。◆不产生增加价值的加工、动作、方法、行为和计划。◆不能成为商品的材料、零件、部件、外购外协件、成品。◆生产产品所绝对必要的最少量的设备、原材料、零部件和工人(工作时间)外的任何东西6我们的现状国家发改委能源局公布资料,中国GDP约占全世界5%,但消费的原煤、铁矿石、钢材、氧化铝、水泥等占世界25%至40%;我国拥有自主知识产权核心技术的企业,仅占约万分之三。我国的能源利用效率比发达国家落后20年,中国单位资源的产出水平相当于美国的1/10,日本的1/20,德国的1/16。中国的人均劳动生产率只相当于美国的1/20,德国的1/24,日本的1/26……7格兰仕是怎样成为“微利杀手”和“价格屠夫”?50010001500200025003000350040004500500094前9596979899000102030410%20%30%40%50%60%70%80%90%100%市场占有率价格(元)年8不能做到成本最低,就不能做到价格最低。不能做到价格最低,就不能做到全球最大。只要我们把成本拉到世界第一,这个游戏规则就不是你美国、日本家电大鳄说了算,而是我们格兰仕说了算。9飞机能与汽车竞争吗?10生产现场七大浪费合理成本加工不良的浪费过早生产的浪费运输的浪费计划失误的浪费库存的浪费动作的浪费产品缺陷的浪费一切不能使最终产品增值的东西都是浪费顾客认可的价值11计划的失误是最大的浪费12订单是从哪里来的?有规律?无规律?说不清?13市场需求预测预测方法定性预测德尔菲法部门主管讨论法用户调查法销售人员意见汇集法因果模型时间序列模型定量预测要点提示:*对现有客户群体进行ABC分类管理,列入A类的客户每月跟踪,书面征求订单意向*设定订单提前期,列入营销人员考核范畴*制订月、周计划时留有一定弹性14用户征询单亲爱的顾客:非常感谢您对我们一贯的支持和配合。为了能使您需要的产品能及时得到满足,希望把您下月的需要提前告诉我们,以便我们更好地配合:有无说不清名称型号规格数量单价交货要求(前)51015202531注:1、务请将此表于本月20日前传真至____、____收2、貴公司如有紧急、特殊需要,请提前__天书面告之,我们会及时派员上门洽谈谢谢合作15010203041020304050607080月份万元客户需求变量表0506070809101112客户A客户B客户C16“分段编制,近细远粗”。滚动计划可以将计划的严肃性和应变性有机结合起来,并保证了计划的连续性。制订滚动计划一周微调冻结二周匡算三周四周一周冻结二周微调三周四周匡算冻结一周微调二周三周四周匡算17任务排序接受订单先后顺序加工时间需要生产或加工的总时间交货期从任务的接受到交货的时间要求松驰时间需要生产加工的时间和交货要求的时间差订单输入订单输出生产过程约束条件作业排序优选方法18即根据任务或订单到达的先后次序安排加工顺序,先到先加工。这种方式在现实中最为常见,也无需作计算,优点是操作简单,对客户比较公正;缺点是忽视了产品之间加工难易程度的差异、数量不等造成生产不均衡,原材料和库存容易增加积压,提高生产成本。先到先加工规则19即根据加工时间由长到短进行排序,优先安排加工时间最长的作业。优点是可以让工作中心长期保持繁忙状态,但缺点是没有考虑交货速度,使一些本来较短的交期作业往后推。最长加工时间优先规则20即根据加工时间由短到长进行排序,优先安排加工时间最短的作业最短加工时间优先规则即按照交货期从早到迟要求进行排序,优先安排交货期最早的作业交货期最早优先规则21排序规则(按到达先后)加工时间(天数)交货期(天数)从加工开始起松驰时间(天数)A352B484C275DE516413某工厂在一个时间段接到的订单共5个,约束条件分别如下,求最佳的作业排序22序排序方法总加工时间脱期时间平均脱期1先到优先48214.22加工时间最长优先55265.23交货期最短优先40142.54加工时间最短优先35122.4几种排序方法结果结论:4、资源占用最少3、完成时间最短23案例:德尔福的启示德尔福╳╳汽车门公司是一个年销售额3亿元的企业,在实施精益制造的过程中,首先制定了产品质量、反应速度、劳动生产率、生产效率、一次产品合格率、安全、现场管理等上百个指标成了企业密切关注和改善的对象。公司所服务的总装厂的制造管理水平参差不齐,有的总装厂定单提前1-3个月,甚至更早就下达了,而交货数量和交货时间却难以确定。最初,它像同行一样,会早早地把货备好,等着客户来要。不过,现在它开始从被动转向主动了,根据客户产品的市场走向、客户以往定货的历史数据,更重要的是根据自己的生产响应能力确定该客户所需产品在一段时间内(不超过1周)的最小和最大库存量。“最小值是必须生产该产品的信号,最大值是停止生产的信号。”对于那些能按计划排到天,且每天按小时送货的定单,如要德尔福每天6次运送门板的某整车厂,就采用“为发货生产”的方式来处理定单。在这种处理方式中,产品下线后要么被直接送抵客户处,即使在车间暂存区缓存,也不会超过几小时。24只考虑本工序的尽其所能,忽略了上下道工序间的平衡和配套(特别是装配的实际需要)。多劳多得造成生产者“提前和超额”过量采购(外协件、外加工件)考虑员工工作需要,安排生产以后要用的产品计划失误、信息传递失误造成的浪费害怕换模生产超出实际需要生产以后需要的产品过量过早生产的浪费25实际制造周期计划制造周期B部分零件A部分零件实际制造数量外购配套计划库存时间1增加多余数量增加库存时间2总装日期增加库存时间预定交付期实际交付期计划制造数量提前超额提前与超额?计划交付期26形成一个流、节拍化生产“一个流生产”是指从毛坯投入成品产出的整个制造加工过程,零件始终处于不停滞、不堆积、不超越,按节拍一个一个的流动的生产方法。◆每道工序加工完一个制件后立即流到下一工序;◆工序间的在制品数量不超过紧前工序的装夹数量;◆制件的运动不间断、不超越、不落地;◆生产工序、检验工序和运输工序合为一体;◆只有合格的产品才允许往下道工序流。27建立小批量混流生产体制28一个流生产对人与方法的要求1提高人的操作技能技能必须“多能化”,使一个人能够同时操作多台设备教育与培训也是一种投入,必须有计划对员工进行实施只要有可能,必须进行站立式操作;标准化作业。234529一个流生产对设备的要求1、按照加工顺序排列设备;2、为了灵活应对市场变化,宜选用小型便宜的设备;3、多台设备的排列宜形成U型,进出口最好放在一起。30一个流生产对物的要求1、瞄准在制品和半成品为零;2、让上下道工序作业时间缩至最短;3、工件不停留;4、工具位置固定;5、尽量减少搬运;31节拍化生产要求生产节拍又称客户需求周期、产距时间,是指在一定时间长度内,总有效生产时间与客户需求数量的比值,是客户需求一件产品的市场必要时间。生产节拍实际是一种目标时间,是随需求数量和需求期的有效工作时间变化而变化的,是人为制定的。生产节拍对生产的作用首先体现在对生产的调节控制,通过节拍和生产周期的比较分析,可以明确需要改进的环节,如当生产节拍大于生产周期时,生产能力相应过剩,当生产节拍小于生产周期的情况下,生产能力不能满足生产需要。生产节拍的另一个作用是能够有效防止生产过剩造成的浪费和生产过迟造成的分段供应不连续问题,并确定工序间的标准手持品数量。32削峰填谷形成生产节拍平衡率(直通率)=工艺作业时间周期时间╳零件数100%010203040506070526650603225BDACEF╳分ACDEFB3312345工序时间115241511时间1112345工序生产一个产品等待浪费54分生产一个产品等待浪费9分改善前改善后如何形成生产节拍1415111534如何计算节拍时间◆光明汽配厂为跃进汽车厂装配转向支架跃进汽车厂要求每天提供460件。◆光明厂每天工作时间有效工作时间28800s-1200s=27600s◆光明厂生产节拍应该?冲压点焊1﹟点焊2﹟装配1﹟装配2﹟1s39s46s62s30s光明厂当前实际生产周期30S45S30S60S15S35冲压点焊1﹟点焊2﹟装配2﹟1s60s57s节拍时间60s案例:光明厂改进后的生产周期25s装配1﹟35s节拍化生产员工人数可减少一人36丰田总裁张富士夫:管理者必须对生产中的每一个工序的动作,每一件物品的堆放,人员、材料或设备的等待时间进行精确的计算,从而有效地消除企业在人力、设备和材料使用中的浪费。比如,我们假设一个工厂有两班,每班工作460分钟。如果我们需要完成每天400辆的订货,那么生产节拍将是约2.3分钟生产一辆车。如果我们的订货量增加到每天500辆,我们的生产节拍则缩短到1.84分钟。我们据此计算全部所用工件的生产节拍。如果一个车型的节拍是2分钟,则发动机的节拍也应是2分钟,而用于安装4个车轮20个紧固螺母的时间节拍就是6秒钟一个。37不合理加工的浪费-负荷不足、经常空转的流水线-机床运转中过长、过高的行程-超过设计要求的加工精度-用大型精密设备加工普通零件-用高效率设备加工一般数量零件-超过产品本身价值的包装-建筑物过于保守的隐蔽工程、没有作用的装饰38订货流程分析表活动作业时间等待时间填写采购申请单10分钟申请单送上级经理签字1天上级经理签署申请单1分钟送申请单到财务部1天财务部做支出登记并签署意见3分钟申请单送采购部1天采购部审查购货申请5分钟采购部向供应商发出订货单1天时间合计19分钟4天通流效率=--------------100%=------100%1%4860分钟19分钟19201939名称托架工序号AD97记录张叶分析对象生产现场作业者:叶关日期2002、12、24序内容加工移动等待检查时间分距离米人员数量设备改善着眼点1货架取料154521平板车2定位画线1521尺、笔3切割刀切割1811立刀4移动到挤压机31221平板车5挤压成型42116修边1011切割刀7等待检验918检验1528119搬运至半成品库合计431141313712221平板车工序分析表(改善前)40名称托架工序号AD97记录张叶分析对象生产现场作业者:叶关日期2002、12、24序内容加工移动等待检查时间分距离米人员数量设备改善着眼点1货架取料121平板车1.将货架设置在画线、切割旁2.在冲压时安排上道工序人员其他工作3.即时检验,取消等待检验的时间和距离2定位画线1521尺、笔3切割刀切割1811立刀4移动到挤压机31221平板车5挤压成型42116修边1011切割刀7检验8搬运至半成品库152811合计43110440平板车工序分析表(改善后)41重新观察凭以往经验实施的作业一直在进行的操作是否有必要程序是否可调整?不同种类工具是否可统一?通用工具是否可采用专用工具?现有的记录表格是否必要?是否可精简?是否可采用电子文档?是否可对现有的作业台高度进行调整?现有的物品存放位置、存放区域是否可调整?是否可对现有的流水线进行缩短、调整等改造?42重新明确人与设备使用目的人具有细微观察的能力,但容易疲劳和疏忽。机器可以连续均匀地工作,但只能完成重复性作业人与机器都不能万能的。应充分了解人与机器怎样和谐共处,人该做什么?不该做什么?人具有思考的能力,能迅速处理不合格或异常。机器能在高强度、危险、环境恶劣的人难以胜任的情况下工作,但会发生老化、异常、损坏等故障。43工作率与可运转率工作率就是“实际生产业绩与机
本文标题:有效减少工厂浪费
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