解读蓝海战略

1竞争战略为何会导致“红海”？•选择有吸引力的产业－战略前提；•在既定的产业中建立起有利的位势－三种战略必居其一但不能夹在中间；•在价值链上建立起相对竞争对手的竞争优势－将企业的活动与相应的战略匹配。2蓝海战略的思想核心•《蓝海战略》三大要义概述开拓新的市场空间：“一片蓝海”新的战略思考范式：从“企业”和“产业”到“战略行动”，从竞争对手到顾客价值蓝海战略的基石：“价值创新”•两类战略的差异：蓝海战略与红海战略的比较•蓝海战略的理论基础：重建主义与结构主义的比较3蓝海战略三大要义开辟新的市场空间，摆脱竞争•HowtoCreateUncontestedMarketSpaceandMaketheCompetitionIrrelevant？（英文原版副标题）•开辟一片“蓝色海洋”。•为什么叫蓝色海洋战略？4蓝海战略提供了一种新的战略范式•从“企业”和“产业”到“战略行动”；•从给定产业结构到无视产业结构；•从基于竞争对手的考虑到顾客需求价值的转换；5蓝海战略的基石－价值创新•直接针对顾客的需求；•将20世纪商界三脑的思想进行了真正的整合；（彼得·F·德鲁克、菲利普·科特勒、迈克尔·波特被誉为对20世纪商界影响或贡献最大的三人）•如何观察、分析、确定顾客的真正需求和超越现有需求？如何针对真正的顾客需求实现价值创新？6价值创新：蓝海战略的基石成本价值创新买方价值同时追求差异化和低成本当一个企业的行动对自身的成本结构和买方的价值主张都产生积极影响时，价值创新就在这个交汇区域得以实现。企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素节省了成本；又通过增加和创造产业未曾提供的元素，提升了买方的价值。随着时间的延续，优越的价值带来高销售额，成就规模经济，从而使成本进一步降低。7蓝海战略的理论成就总结•蓝海战略成功地整合了客户价值、顾客导向、项目管理、新业务开发、竞争战略、价值链、核心竞争力、企业增长理论、营销理论等多个理论的内核，形成了一个突破性业务增长和战略性新业务开发的可操作的战略管理系统。•它在增长型业务和战略性新业务开发即其所谓蓝海业务的研究上，的确已经建构走了一个实操性很强但理论性也比较出色的战略理论。蓝海战略建立起来的三工具（战略布局图、四步动作框架、四象限战略视觉图）、六原则（重建市场边界、关注全景而非数字、超越现在有需求、遵循合理的战略顺序、克服关键组织障碍、寓执行于战略）构成了相当完整的一个实战型战略制定、执行系统。8•蓝海战略在对市场的分析、战略突破口的选择、突破性业务增长、战略性新业务开发等战略关键点上深化了研究，取得了切实的理论成果。•尤其是“非顾客”概念在战略突破上的作用，的确具有非常明显的战略创新价值，这种符合市场导向、顾客价值理论的理论创新为一些正在苦苦寻找突破的企业指明了方向。•并且为如何寻找突破口提供了六大具体方法：放眼替代性行业、放眼行业内的不同战略类型、放眼客户链、放眼客户细分假设、放眼客户的功能性或情感性诉求、放眼未来趋势。从而从整体行业假设、行业细分假设、客户细分假设、产品定义假设、产品品牌定位假设、竞争对抗性假设六大方面系统地突破了传统战略思维框架。9两类战略的差异：红海VS蓝海红海战略蓝海战略竞争于已有市场空间开创无人争抢的市场空间打败竞争对手甩脱竞争对手开发现有需求创造和获取新需求在价值与成本之间权衡取舍打破价值与成本之间的权衡取舍按差异化或低成本的战略选择协调公司活动的全套系统为同时追求差异化和低成本协调公司活动的全套系统10蓝海战略的理论基础•红海战略－波特的竞争战略的理论基础：产业经济学－SCP范式（市场结构(MarketStructure)，市场行为(MarketConduct)和市场效果(MarketPerformance)，贝恩－梅森范式）－结构主义思维•蓝海战略－金昌为等的理论基础：消费者行为学、重建主义思想11蓝海战略的分析框架与工具•产业竞争要素（买方价值元素）•四步动作框架图（剔除、减少、增加、创造）•价值曲线（纵轴－投入、横轴－产业竞争要素）•战略布局图（整合－行业其他竞争对手的曲线与自身曲线的对比）•良好战略的三个特点：重点突出、另辟蹊径、主题令人信服12四步动作框架减少哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下？增加哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上？删除哪些被产业认定为理所当然的元素需要删除？创造哪些产业从未有过的元素需要创造？新的价值曲线13分析工具和框架－战略布局图战略布局图(strategycanvas):一个对价值创新和开创蓝海来说都具有中心地位的分析框架。高低价格高端葡萄酒经济型葡萄酒酒品宣传中使用酿酒工艺述语并罗列奖项高投入的市场营销陈酿质量葡萄酒的名声和历史渊源品味的复杂性酒的各类14公司层面的战略：业务组合•每一项业务形成：战略布局图•业务组合：先驱者－迁移者－安于现状者方位图（PMS方位图）15制定蓝海战略的四项基本原则•重建市场边界•注重全局而非数字•超越现有需求•遵循合理的战略顺序16重建市场边界：从肉搏式竞争到蓝海战略肉搏式竞争开创蓝海战略产业关注产业内的竞争者跨越他择产业看市场战略集团专注于战略集团内部中的竞争地位跨越产业内不同的战略集团看市场买方群体专注于更好地为买方群体服务重新定义产业内的购买者群体产品或服务范围专注于在产业边界内将产品或服务的价值最大化跨越互补性产品或服务看市场功能导向和情感导向专注于产业既定功能－情感导向下性价比的改善重设产业的功能与情感导向时间专注于适应外部发生的潮流跨越时间参与塑造外部潮流重建市场边界17注意避免的行为•人云亦云地为产业定界，并一心想成为其中最好的；•分析产业时，受制于已为人们广为接受的战略集团概念（比如高档汽车、经济型汽车、家庭轿车），并努力争取在各自的战略集团中技压群雄；•只关注单一的买方群体，要么是购买者，要么是使用者，要么是施加影响者；•以雷同方式为产业中的产品和服务范围定界；•接受产业现有的功能或情感导向；•在制定战略时，关注同一时段，且往往是现阶段的竞争威胁。企业越是认同常识成规所认定的竞争办法，它们的竞争战略就越是趋同。就容易在红海里越陷越深。要从红海突围，企业必须冲破那些限制他们应该如何竞争的现有边界。经理们不能受制于这些边界看问题，而是要跨越这些边界系统地看市场以开创蓝海。18注重全局而非数字绘制战略布局图清楚标绘出影响产业竞争的元素（以及将来可能出现的元素），从而将产业的战略轮廓展现出来；展示现有的和潜在的竞争者的战略轮廓，指出它们对哪些元素进行战略性投资；展示企业自身的战略轮廓或价值曲线。19画出企业的战略1、视觉唤醒2、视觉探索3、视觉战略展示4、视觉交流通过绘制你的当前战略布局图来比较你和你的竞争者的业务看你的战略需要改变的地方深入基层，探索创造蓝色海洋战略的六条路径观察替代产品和服务的独特优势看你需要剔除、创造和改变哪些因素基于涉及观察绘制出你的未来战略布局图听取客户、竞争对手的客户和非客户对你绘制的各种战略布局图的反馈意见吸取反馈，构建最佳的未来战略将战略转变前后的比较放在同一页纸上，以便于比较只支持那些能使和公司新战略一致的项目和运营措施20超越现有需求•要做到这一点，企业需要挑战两种常规战略做法：一是只关注现有顾客，另一种是追求市场细分，满足顾客间的细微差异。通常企业为了增加自己的市场份额，努力留住和拓展市场中的现有顾客，这常常导致更精微的市场细分，对产品和服务越来越量体裁衣，以求更好地满足顾客的偏好。竞争越是激烈，产品和服务的个性化程度就越高。由于企业竞相通过细分市场来满足顾客的偏好，它们开创的目标市场也就有过小的危险。21第一层：即将转化的非客户，位于现有市场边缘，随时准备改变选择；第二层：拒绝性的非客户，心存疑惑、选择了你的对立市场；第三层：未经开发的非客户，处于距你遥远的其他市场。企业不应该只是关注顾客，还需要关注非顾客，它们不应着眼于顾客的差别而应基于顾客关注的共同点来建立自己的业务项目。这使企业能够超越现有需求，开启以往并不存在新的大众顾客群。22遵循合理的战略顺序•企业需要按买方效用、价格、成本和接受的顺序来建构他们的蓝海战略。23执行蓝海战略的二项原则•克服关键组织障碍：控制组织风险•将战略执行建成战略的一部分：克服战略管理的风险•钱.金教授强调两项执行原则的原因24蓝海战略的可持续性及更新•开创蓝海并不是静态不动的，而是一个动态的过程。当一家企业开创了一片蓝海，并对其业绩产生的强大影响力也广为人知以后，模仿者迟早会浮出水面。•随着一家企业和其最初的模仿者取得成功并扩张了蓝海，更多的企业终究会加入进来。这就引出一个相关问题：企业何时应该再接再厉，开创另一片蓝海？25正确认识蓝海与红海战略•蓝色海洋与红色海洋一直同时存在，而且也会永远存在。因此，现实要求企业能够理解这两种海洋的战略逻辑。•目前虽然企业开创蓝色海洋的必要性增强了，但战略理论界与实践界的主流仍然关心的是如何在红色海洋里展开竞争。•现在应该是在两种海洋里更加均衡地努力，从而使战略领域的天平保持平衡的时候了。虽然蓝色海洋战略家一直就存在，但他们的大部分战略在很大程度上都不是有意识地制定的。然而，一旦企业认识到蓝色海洋战略有着不同于红色海洋战略的内在逻辑，它们就能够在未来开创更多的蓝色海洋。26•在2006年，蓝海战略的思想仍然会受到重视，特别是一些大企业，可能会频繁的采用蓝海战略指导公司战略的制定。•然而，“蓝海战略”对于大部分企业来讲，就变成了一个“新词汇”，对企业的成长和发展不一定有提升作用。能够深刻理解书中提及的思想，并结合企业的实际情况的战略家，才能够构建具有竞争力的战略。•《蓝海战略》也需要遵循“差异化”的原则，这是波特竞争战略的基本思想。为了跟波特等战略大师相区分，《蓝海战略》的作者就从概念的名称上下了很多功夫，以体现一个经济学的道理。27•《蓝海战略》一书在中国的营销也有红海战略之嫌。“全球畅销书”或“颠覆性的商业思想”炒作•贬低当前战略大师与权威的理论全书围绕对竞争战略与其他战略思想而展开，将竞争战略与蓝海战略对立起来。•蓝海是相对的，红海是基础。竞争战略与蓝海战略是互为补充的。•市场的特征应该是“红中蕴蓝、由红变蓝、红中存蓝”•竞争战略与蓝海战略也是互相补充的理论，都为战略理论丰富完善作贡献。28寻找纺织服装业的蓝色海洋29四方博弈，谁将获益欧美消费者欧美产业工人欧美零售商中国纺织服装生产企业购买中国廉价商品能够形成合力，博弈力量强组织涣散，很难形成合力，博弈力量弱依靠组织紧密的工会，博弈力量强依靠中国政府，博弈力量强弱取决于政府权衡多方面利益的最终取舍首先进行博弈，组织最紧密，获益最大的利益集团能够胜出虽然利益不同，但三者的目标是相同的30人民币升值价格损失几何？•随着人民币升值幅度的不断加大，企业议价能力逐渐下降出口量下降？•东南亚各国纺织品对欧美的出口与中国类似，顺差极大，国际游资将东南亚的货币看作是一个整体•人民币升值成为事实使得国际游资加大对东南亚其他国家货币升值的预期，导致这些国家货币跟随人民币升值，但这种跟随效应是递减的•中国纺织品出口数量不会大幅下降31中国纺织服装业的蓝海：建立跨国经营的纺织服装企业•香港思捷环球有限公司收购统一全球Esprit，成为中国拥有全球品牌的第一人案例；•通过并购品牌与营销网络实现跨国经营将成为中国纺织服装企业持续发展的必然之路。32•按照美国学者PeterKilduff的纺织经济发展阶段理论，中国的纺织工业基本处于第三阶段即“多元化整合时期”，其基本特征是：•宽泛的纺织品和成衣生产；服装、家纺与产业用纺织品结构趋于均衡；成衣出口和高附加值产品出口增长；产品纵向横向整合；原创设计和自主品牌发展；企业从代工主导型向价值增长型发展。•香港、中国台湾与韩国则进入了“量－值”转化为主的第四阶段；生产方式也由代工为主过度到以代工方式生产高档产品及原创设计、自主品牌发展并存；•以美国、意大利、日本、德国、法国和英国等发达国家的纺织工业则发展到了“创新虚拟整合”为主的第五阶段，生产方式已经完全过度到原创设计和品牌市场化，