标准化作业流程..

标准化作业流程目录一标准化作业第一节作业标准化第二节班组标准化作业二流程优化三案例作业标准化标准化是制度化的最高形式，可运用到生产、开发设计、管理等方面，是一种非常有效的工作方法，也是提高和改善品质，防止问题发生的根本。□标准化定义对于一项任务，将目前认为最好的实施方法作为标准，让所有做这项工作的人执行这个标准并不断完善它，整个过程称之为“标准化”。□标准化的特征它具有以下几个主要特征：◆代表最好、最容易与最安全的工作方法；◆保存技巧和专业技术的最佳方法；◆是衡量绩效的基准和依据；◆是品质改善的基础；◆作为目标及训练的依据和目的；◆防止问题发生及变异最小化的方法。正确地确定标准，保持和改善它们是促进品质管理的根本。品质改善的有效对策，就是把达到目的的做法，做成工作标准，或将原有的旧标准修改，经过指导、训练并加以实施，即标准化。标准化是管理水平上的两个轮子之一，如果没有标准化，企业就不可能维持较高的管理水平。如何制定标准各种形式的标准在不同的情况下，可能有不同的名称和形式，但它们的目的都是相同的——为了更规范地执行任务。标准的制定一般包括以下几项内容：l制定履历；l制定目的；l适用范围；l标准正文；l附表附图。标准的有效执行1、坚决彻底地贯彻执行再完美的标准如果没有付诸实施，也不会对企业有所帮助。为了使已制定的标准彻底地贯彻下去，必须让员工明白作业标准是自己进行操作的最高指示，它高于任何人（包括总经理）的口头指示。2、要善于发现问题与实际不相符的标准不但不会对企业有所帮助，有时还可能会妨碍企业的工作，必须及时进行修订。标准是根据实际的作业条件及当时的技术水平制定出来的，代表了当时最好、最容易、最安全的作业方法。随着实际作业条件的改变和技术水平的不断提高，标准中规定的作业方法可能变得与实际不适合。所以，操作者一定要抱着发现问题的心态去执行标准，在不间断的发现问题、修订标准循环中去完善标准。3、及时修订和调整标准现实中永远不会有十全十美的标准，如果发现标准存在问题，就必须及时修订和调整。一般在以下情况时修订标准：◆难以执行定下的任务时；◆当产品的品质水平已经改变时；◆当工作条件改变时；◆当法律和规章（产品赔偿责任法律）已经改变时。班组标准化作业标准化的制定，就是要统一和优化作业的程序和标准，求得最佳操作质量、操作条件、生产效益。按照作业工艺、工作特点、设备状态三个方面，可以制定下列标准：1、作业程序标准根据岗位、工种和每项作业应达到目标的要求，从生产准备、作业进行到作业结束的全过程，严格规定作业不同阶段的生产工艺程序，使作业操作程序标准化。2、生产操作标准根据岗位、工种在生产作业过程中的每个步骤要求，从具体作业动作上规定作业人员的操作标准，限制和取消非标准的操作，使作业人员的操作行为规范化。3、技术工艺标准根据不同作业需用的原料、材料、燃料等不同理化特性，制定不同的技术要求及相应的工艺作业标准。4、设备维护标准对生产过程中所需设备的清洁、保养、检修，定时、定量地制定强制性标准，保证设备的完好。5、机电设备标准每台设备都要建立设备完好标准、安全防护设施要求、故障消除和事故防范措施、消除物的不安全因素。6、工具、器具标准与机电设备相对应的工艺生产中使用的一切工具、器具等，均应达到良好的标准状态。7、防护设施标准即安全附件、连锁装置、防护设施的完整齐全、有效动作标准，保证灵敏、可靠和正常的动作。8、质量检验标准生产的产品、中间产品均应有几何尺寸、理化特性、外观标准以及检验方法等标准。9、文明生产标准根据文明生产的要求，对作业场所必须具备的照明、温度、湿度，原材料、成品、半成品堆放，工具摆放，消防和通讯等所涉及到的一切与文明生产有关的内容均应有具体的标准规定。10、作业场所标准根据企业生产和场地条件情况，对作业场所的安全通道、作业分区、护栏护网、安全区域、物料堆放高度宽度、场地清洁等均应制定标准。11、安全作业标准从人的行为、具体操作、设备管理、生产环境、物的状态以及合理的生产条件等方面，综合制定出每一项作业的标准，达到作业规范化。班组标准化工作班组标准化工作是以制定和贯彻各项标准为主要内容，使班组工作形成制度化、程序化、科学化的活动过程。（企业标准主要通过班组进行贯彻，因此班组长工作标准化是企业标准化工作的重要组成部分）◆班组标准化工作的主要内容：⑴日工作标准化班组成员每天的生产、工作、学习要有一定的程序，形成制度。◆班组长每天的工作程序是：班前，查看交班薄和生产现场，检查班组人员出勤和生产准备情况，与调度联系工作，召开班前会等；班中，检查班组生产进度和劳动纪律，抽查产品质量，处理班中出现的生产、技术、质量问题；班后，检查产品发交入库、在制品储备、设备工具使用保养、工作现场等情况，组织好班后会及其他活动。◆班组员工要按岗位工作标准认真执行岗位责任制，每日工作程序是：班前，看好交班薄、图纸，了解任务，对设备进行点检、加油、试车，检查工卡量具、清点材料、在制品等；班中，按标准操作卡操作，执行“三检制”，做好原始记录；班后，擦拭设备，清扫工作场地，保管好工卡量具，填写交班薄，切断电源，熄灭火种，参加班后会和其他活动。（2）周工作标准化如每周召开一次班组会，研究班组工作，总结上周工作，落实本周计划，提出完成各项工作的方针和措施，进行一次设备和生产现场清扫工作等。（3）月工作标准化如每月召开三次班组会议，月初布置工作，月中检查工作，月末总结工作；召开一次工会会员民主生活会，开展自我批评，增强组织团结，加强班组民主建议；同时开展班组质量活动，安全活动、岗位练兵活动。（4）原始记录台帐标准化班组原始记录和汇总台帐应根据齐全、准确、及时、适用、系统、简便的要求，把原始记录的内容、形式、方法、传递程序、时间、要求、岗位责任形成标准，便于统计和检查。（5）场地标准化把班组名称、生产作业指示图表、班组和个人月度技术经济指标完成情况图表（包括产量、质量、消耗、设备、安全、出勤等）、班组岗位经济责任制、班组活动记录、交接班记录等在规定的板面和墙上，按统一的样式、大小进行设计布置。（6）工序操作标准化包括按标准操作卡操作；每道工序实行自检、互检、专检和首件检查、中间检查、尾件检查的“双三检制”；认真填写工序质量检查卡、不良品检查卡，控制不良品流入下道工序；对设备、工具夹具、刀具、量具、辅件、毛坯及动力方面进行检查，及时排除各种不良因素，做好工序质量信息反馈记录等。班组原始记录班组生产管理活动的原始记录和统计报表是班组工作成果的主要表现形式，是按劳分配的依据，是企业进行生产经营管理活动的第一手材料，是企业信息工作的最基本环节和工作基础。因此，搞好班组管理基础工作首先从抓好班组原始记录工作入手。◆班组原始记录的内容包括：（1）产品生产记录，即各品种的产品产量，包括半成品、在制品、产成品的质量，班组个人的生产记录，调整生产工艺、新产品试制、投产通知等原始记录。（2）班组劳动力和劳动时间利用情况记录，这是指员工人数增减、变动、出勤、工时利用、工资变动、奖惩记录等原始记录。（3）班组原材料、燃料、动力消耗记录，这是指原材料领、退，煤、水、油、气的消耗，废料的处理和综合利用等原始记录。（4）班组设备利用和安全生产记录，这是指班组在生产设备安装、投产、修理、设备运转、温度、压力、湿度、设备事故、员工伤亡等方面的记录。◆设计原始记录时应考虑：记录对象、时间、内容、格式、方法、传递路线等主要内容。◆原始记录应达到以几方面要求：齐全、准确、及时、适用、系统、简便。（班组原始记录的收集是一项量大面广而繁琐的工作，涉及到经营管理活动各个方面。因此班组长必须按原始记录的内容、对象、范围、时间、频率、数量等方面的要求，制定严格的管理制度和工作程序，使收集工作做到准确、可靠、完整。）4、班组规章制度班组规章制度是指班组对生产技术、产品质量、经济活动、安全文明生产、生活学习等方面所制定的各种规则、章程和办法的总称。它是班组全体员工必须遵守的行为规范和准则，是实现班组管理科学化不可缺少的管理基础工作。（不同类型、不同规模的班组，规章制度不尽相同，但必须从符合专业管理要求，符合生产、技术和经济活动规律的要求出发，建立一些必要的班组规章制度。）◆班组规章制度的重点是岗位责任制。岗位责任制是按照生产工艺、工作场所、设备状态和工作量的情况，合理地划分岗位，明确每个岗位任务，责任和要求，实现定岗、定员、定责的工作制度。它主要由以下的制度和内容组成：（1）交接班制度交接班制度是一项使上、下班之间衔接生产，交清责任，互相检查，保证上、下班生产连续进行的一项管理制度；（2）巡回检查制度巡回检查制度是对所控制设备的要害部门，根据生产和工艺流程的特点，确定检查内容和要求，运用科学的检查方法和顺序，定时、定点对生产的重要部位进行全面检查、掌握情况、记录资料、发现问题、排除隐患的工作制度；（3）质量负责制度质量负责制度是以确保产品质量按规定要求和标准而采取必要的生产、技术措施，即对产品质量进行有效控制、检验、检查的制度；（4）岗位练兵制度岗位练兵制度是对员工在生产岗位上按规定技术要求进行练兵的制度；（5）安全文明生产制度安全文明生产制度是对每个生产岗位的安全文明生产规程、措施和要求作出规定的一项制度；（6）班组经济责任制班组经济责任制是对生产岗位规定量、质量、消耗等指标，把经济责任与经济利益挂钩进行考核奖惩的制度。◆制订班组规章制度要注意：制订班组规章制度，要根据本班组的实际情况和生产营管理的需要，认真总结班组经验和学习其他班组先进经验。规章制度力求完整统一、简明扼要、通俗易懂，便于员工掌握和贯彻执行。为了确保规章制度的贯彻执行，必须搞好员工培训，提高技术水平。把经常进行的监督检查同必要的奖惩措施结合起来，随着生产发展和客观条件变化，进行适当修正。制定和执行岗位责任制度，可以保证班组秩序地、协调地完成各项生产（工作）任务，明确规定每个人在各自岗位上应担负的任务和责任，消除无人负责、职责不清和相互扯皮现象。岗位责任是班组各项制度的基础，是进行考核、评比的重要内容和依据。二、如何解决质量问题（不在于质量合格，更在于质量稳定）◆三道标准1、作业方法的标准（占质量影响的80%）；2、作业条件的标准（参数等，占质量影响的15%）；3、原始设计的标准（占质量影响的5%）；◆四道检查1、检查有无标准；2、检查有无照标准去做；3、做的结果有无检查；4、检查有无定期更新。APCDAPCD分析现状找出问题分析主要原因拟定措施，制定计划执行措施执行计划检查工作调查效果总结经验纳入标准PDCA循环的八个步骤第三章案例案例1：“劳动灾害的发和生是因为本人不注意所致的说法是错的”在某工作现场的叉车以超过限制的速度行驶，在转弯处翻车，驾驶员被压在车下而受重伤。驾驶员只有18岁，有半年的驾龄。灾害报告书的发生原因栏内定着“原因是驾驶员不注意”，在报告书上往往是这种写法，这是一个大错误。因为超速度行为是违反规定的。所以在报告书上应该这样定：“因为驾驶员违反规定超速行驶，造成翻车，被压在车下受重伤。”发生这类灾害的最终原因是为什么不遵守速度限制规定。可考虑有以下几点：①驾驶员没有驾驶叉车的资格证书。②没有告之驾驶员遵守速度限制。③不关心遵守速度限制的事。④认为超出一点点的速度问题不大。⑤不了解转弯是危险的地方。⑥班组长对未熟练的作业者没有进行指导、教育。综合上述能考虑到的因素，可知公司的责任是发生事故主要原因。把它简单地说成是本人不注意就收拾了事是错误的。案例2：工作心态也是生产力某公司的两个组长争吵不休——甲说乙应将模具送给他，乙说甲应自己来取！最后闹到车间主任那里。车间主任说“一小时后我去帮你们送，好吗？”心里却在想：“二位都是组长了，这样的问题还不能协调好，看我炒掉你们！”结果两个组长自己回去把问题“搞定”。制度不能解决所有的问题：“智者千虑，必有一失”。制度也不需要解决所有的问题：车间主任没有兴趣去为二人定制度，你的工作心态不可以改一下吗？换一下心态，二人就“搞定了”。在工作的“中间地带”，每个人主动、往前半步，团队力量就形成