一文读懂“国企改革职业经理人制度”

本文由中美嘉伦咨询公司编辑并提供。一文读懂“国企改革职业经理人制度”职业经理人制度作为中央推动国企深化改革的重要手段，其方向和路径已越来越清晰，中央及各级地方国资委分别出台了各项政策，并进行了试点。上述举措为该项制度建设提供了指引和借鉴，但各试点单位对职业经理人制度建设在细节处理上存在不同的做法。一、在职业经理人选聘阶段，明确党委会和董事会的职能定位市场化选聘职业经理人过程中，要坚持党管干部与董事会依法选聘相结合的原则，党委会从选拔任用管理转变为程序、标准、纪律的把关，董事会是选拔聘任的主体。在选聘阶段，企业党委及其干部管理部门，实行前置管理，即按照职业经理人职业资质评价要素和条件，提出职业经理人的政治、品行和廉洁的标准，对职业经理人的政治素质、职业素养等进行考核评价，向董事会提出考核评价意见，作为董事会选聘的重要参考依据。董事会提出选聘职业经理人的人选，由企业党委审定或审批，报上级党委组织部门和国资监管机构备案，再由董事会实施聘任；对涉及经营管理者选聘工作的重大问题、重要事项应提交党委会研究和提出意见。二、在职业经理人使用阶段，通过“六化”实现职业经理人制度与现有体制的平稳对接1、身份社会化。一旦选聘为职业经理人，其劳动关系马上回归社会化管理，实现真正的“身份市场化”。本文由中美嘉伦咨询公司编辑并提供。2、管理契约化。对市场化选聘的职业经理人实行聘任制。通过《劳动合同》确立劳动关系；通过《聘用合同》明确职业身份和聘用期限；通过《经营业绩考核责任书》，严格任期管理和目标考核，建立与业绩考核紧密挂钩的激励约束和引进退出机制。3、薪酬市场化。第一是薪酬水平定位。基于市场化的原则，保证具有市场竞争力的薪酬水平。第二是薪酬结构分配。薪酬结构需要同时考虑固定薪酬、短期激励与长期激励的关系，激发职业经理人在任期内关注公司业绩长远发展，并提高对企业的忠诚度。第三是薪酬风险的取向。以契约形式明确业绩目标与相应的激励措施，将承担的责任、风险与薪酬激励相对等。第四是薪酬管理机制要与企业整体业绩文化相匹配。4、考核战略化。第一是绩效考核指标设计。要综合考虑企业业绩发展要求与整体战略目标，根据不同职业经理人的职责与定位，分别搭建年度和任期绩效考核指标体系，突出任期考核发挥其对企业中期战略目标实现的牵引作用。第二是建立业绩市场对标机制，科学合理设置目标值。第三是建立全方位、多维度的考核评价体系。充分发挥企业董事会、监事会、党委会日常考核、监督作用，全方位、多维度综合评判职业经理人的业绩能力，并把考核结果与职业经理人聘任和奖励紧密挂钩。第四是明确董事会是职业经理人的考核主体。5、退出制度化。打破现在国有企业以“退休”作为企业经营管理人员退出机制的管理制度，以时间（任期）和业绩考核结果决定其升降去留，打破经营管理者不犯错误不“下”、不到年龄不退的传统观念。目前主要采用两种方式：一是完全退出，合同一旦解除，与企业完全脱钩，重新回到人才市场；二是回流到本文由中美嘉伦咨询公司编辑并提供。企业，重点针对本企业产生的职业经理人，不是由于主观原因导致业绩不佳被免职的，可回流到本企业降级使用，为职业经理人解除后顾之忧。6、能力职业化。职业经理人选拔的本质在于保证“人与工作岗位的匹配”。一方面，职业经理人应当将“经理”视作职业，理性对待工作，按照职业化的思维模式完成组织目标。另一方面，在国有企业的特殊环境下，国企职业经理人的关键素质能力需分清主次，职业经理人所应具备的首要素质是政治素养与道德修养，即党性高、对国企事业要有忠诚度与奉献精神，对国企文化有认同感，同时要有道德素养、道德底线思维和规则意识；其次是具备职业素养，有通用与细分的经营管理能力，并在以往职业生涯中取得过成功经验；最后要具备与很强的沟通能力及人脉关系，高度的包容性、抗压能力与危机处置能力。三、职业经理人到任后，通过厘清党委会、董事会和职业经理人的关系落实职业经理人的权利落实职业经理人权力的过程中，党委会、董事会和职业经理人是非常重要的三个角色，所以梳理三者的关系就变得十分必要。1、明确党委会与职业经理人的职能定位。首先，党委会参与选拔标准的制定。党委会与职业经理人关注的焦点不同，党委会坚持德才兼备、以德为先的标准，党委会参与企业胜任力模型的构建；其次，党委会实际参与企业的选聘流程，重点对候选人的评价要素和条件进行把关；最后，发挥党组织的监督作用。党委会对企业中层管理者的履职行为、能力、业绩进行监督并做出评价意见，向经理层反馈，以作为经理层考核、选用企业中层管理者和履行监管职责的参考依据。本文由中美嘉伦咨询公司编辑并提供。2、明确董事会与职业经理人的职能定位。首先，董事会依法行使重大决策、选人用人、薪酬分配等权利，包括中长期发展战略规划制定、高级管理人员选聘、业绩考核、薪酬管理、工资总额备案制管理和对重大财务事项的管理。其次，职业经理人充分行使经营管理执行权，即职业经理人有充分的权力来承担经营管理职责，包括组建经营管理领导团队的权力，对企业经营管理负最终责任，并以契约的形式得到确认。3、建立党委会、董事会和职业经理人的融合机制。双向进入、交叉任职。首先，企业党委成员可以作为股东代表通过法定程序进入董事会，董事会成员中符合条件的党员也可以通过有关程序进入党委会。其次，为保持监事会的独立性，原则上党委会成员、董事会成员不交叉任职监事会。最后，由董事会聘任为企业主要领导且条件符合的职业经理人也可考虑进入党委会，能更好的发挥决策执行的职责。4、梳理相关的制度体系，固化党委会、董事会和职业经理人职责分工。全面梳理公司的各项制度，包括公司党群管理制度、公司法人治理制度和公司内部日常经营管理制度等，使之与职业经理人制度之间有效衔接，最终形成分工明确、运转流畅、有利于职业经理人发挥作用的制度环境。解决这个问题需要企业获得上级单位的政策支持，一是将“人头费”式的薪酬总额预算制调整为与业绩变化挂钩的薪酬总额备案制，确保企业业绩增长的时候无论内部人员增减，薪酬总额都是增长的，反之亦然。二是企业需要将内部的人力资源管理进行升级，建立市场化的管理体系，让员工的职业发展、绩效评本文由中美嘉伦咨询公司编辑并提供。价、薪酬管理都能够充分体现价值创造导向。三是根据试点工作经验，在二三级企业经理层及集团中层全面推进职业化工作，实现职业经理人制度的全覆盖。依据经验，国企职业经理人制度落地离不开三方面的紧密配合，一是政策的支持。就目前看，职业经理人制度仅在试点单位试行。二是甲方的格局和决心。甲方党委会、董事会能否真正落实职业经理人的“责、权、利”。三是专业的辅导。借助第三方厘清党委会、董事会和职业经理人的权责界面，并制定针对职业经理人的市场化的激励考核体系。