工厂生产计划与进度管理

制造型企业生产计划与进度管理能力提升训练主讲:刘衍现场管理者的角色与方法•1.管理人员的职责与角色认知•2.如何建立好的管理的基础•3.如何成为好的现场管理人员•4.管理工作的重心与要点SYQGPXSYQGPXSYQGPXSYQGPXSYQGPXSYQGPXSYQGPXSYQGPXSYQGPXSYQGPXSYQGPX第一級-管理者:忙碌就是在努力工作-現象:現場亂糟糟.開會總是遲到-套話:我們已經夠忙聽的啦一流現場構成第四級-現象:實際工作效率達到75%以上-設備:因故障的停線的情況基本消除-管理者:天天在研究如何再增加價值第二級-管理者:明白未能給產品增加價值的都是浪費-現象:開始用業務流程進行管理.并懂得管理時間第三級-現象:各環節均使用流程圖管理-員工:具備多技能操作能力-現象:小組經常聚會討論改善課題第五級-現象:實際工作效率達到85%以上.-過程:該行業中級任務-員工:新人也能盡快趕上作業.全員主動的參加到改善活動中我們的現狀如何?現場管理的水準生产计划管理和异常控制•l、生产作业计划的追踪实施•2、如何控制最佳的生产节拍，保持有效产出•3、如何减少运输时间，缩短交期•4、如何提高生产管理系统的柔性•5、如何降低换线时间适应生产线的转换•7、如何利用多能工随时调整生产安排•8、如何化解瓶颈环节的制约•9、针对小批量生产的作业调度与监控•10、生产调度与即时统计反馈生产管理的意义、目的（一）名词介绍1.生产2.生产要素3.生产过程4.生产系统5.生产管理生产将生产所需投入的资源加以组合后，转换成产品或服务的产出。生产要素土地劳力（智力）资金原物料设备生产过程投入转换过程产出生产要素制造服务产品服务生产系统投入转换过程产出生产管理者决策与调整信息回馈生产管理将生产过程加以管理使生产顺利，效率提高的方法称之为生产管理。生产计划与控制的相关性计划管制人力费用力度大生产计划的内容销货计划产品存货计划生产计划材料计划采购计划材料存货计划生产计划的基本体系标准工时设定表销售计划人力需求计划表销售预测机台产能设定表产能负荷产品存量预计生产量外包计划生产计划材料计划采购计划制造途程安排生产技术生产排程生产作业准备生产工作分派进度管制与追踪订单变更处理内容变更交期变更产能负荷计划表工时标准人力负荷机械工时标准机械设备负荷人机配合产销协调的意义和作法意义作法参加部门供应商管理•供应商评鉴与选择•供应商辅导•供应商管理•VQM（VendorQualityManagement）生产前准备人员设备物料技術、方法场地、环境派工作业将应完成的制造工作，分发给各制造单位。重点：1.有效地下达工作命令KISS(KeepItSuperSimple)目标简单明了使全体员工易懂易记不要混浠不要误解不要相互推诿2.以工作的轻重缓急安排优先顺序，以达到最佳生产效率3.前后工序的衔接及配套准备工作的就绪进度跟催与管制•PDCA•集中式及分权式•生产进度管制表掌握进度的方法•巡回机动查核•口头报告•电子显示器•电脑终端机连线•进度管制看板•书面资料•产销协调令尾数、不良数、退补料数、报废数之管理综合管理水平的指标现场管理混乱之源数据管理的基础生产绩效管理1.KPI(KeyPerformanceindex)关键管理指标2.针对各部门之KPI进行统计分析，并找出其差异之原因，一方面作为判定绩效之依据，另方面也作为改善对策，防止异常再次发生的手段。生产现场主管的工作作业管理：质量管理：交期管理：安全管理：成本管理：士气管理：现场质量改进•现场质量改进•l、如何识别质量问题•2、如何运用品管圈活动改进质量管理•3、推移管理与预防性问题发现•4、质量问题的对应流程与要点现场管理的实施方法（QCD）企业品质Quality成本Cost交期Delivery现场管理的实施方法（QCD）现场质量管理：一确保优良质量、避免失误的五大原则：•取消作业：对于难度大、掌握不易的作业，取消或替代方案。•自动化作业：尽量不要人作业、自动化生产。•防呆措施：使作业简易化，对于复杂的作业，通过分解、合并、删除、简化，使得作业方便容易，便于员工作业。•反复检查：自检、他检。不让任何不良品流出。•降低影响：逐步的降低不良、提升质量。现场管理的实施方法（QCD）现场质量管理：二QC七大手法趋势级别判定基准一级水平不制造和生产不良二级水平不流出不良三级水平检验出不良四级水平没有检查，无法控制不良现场管理的实施方法（QCD）现场成本管理：三•质量改进从5M管理开始•提高生产力以降低成本•降低库存•缩短生产流水线•减少停机时间•减少空间•以弹性生产方式降低总体成本现场管理的实施方法（QCD）现场交期管理：四•供货商管理：采购进料、谈判•分批分期交货：•精益生产：JIT问题分析与解决方法--工作现场常见的问题•没有依照规格或标准•虽达标但耗时太久•用具与设备损坏•没有正确使用安全设施问题分析与解决方法--冰山理论现象（可感觉、可衡量）处置表面原因治标根本原因维持与改善理念与实施--SDCA＆PDCADSCADDSCADDSCADPCADPCADSDCA：标准化S：Standardize标准化D：Do执行C：Check检查A：Action纠正或修正PDCA：合理化P：Planning改善计划D：Do实施C：Check防漏A：Action再改善广告牌式管理与防呆措施--SDCA＆PDCA•广告牌种类：•广告牌内容：现场作业管理办法--目视化管理•利用照片与图形做成标准书•异常警示管理：声音、警示灯•根据管制图展开的工程管理•危险区域标示现场管理实务：目视管理目视管理的5M现场管理实务：目视管理目视管理的5M：人员Manpower作业员技术水平作业员工作士气现场管理实务：目视管理目视管理的5M：机器Machines如何正常操作机器是否有定期保养作业流程现场管理实务：目视管理目视管理的5M：材料Materials物料作业是否能掌握物料储存是否明确标示现场管理实务：目视管理目视管理的5M：方法Methods督导作业工作方式正确否作业流程是否标准化现场管理实务：目视管理目视管理的5M：测量Measurements检查制程是否正常运转品质改善目标是否达成工安问题是否零失误现场作业管理办法--5M的现场作业管理方法产能品质交期成本安全士气人员机器物料帐务方法环境生产进度,企业满足客户的根本l、进度控制的主要内容–投入进度控制–工序进度控制–出产进度控制•2、流水线生产进度控制•多品种周期性生产进度控制•单件小批生产进度控制•3.影响生产进度的原因•4.控制进度计划的措施进度控制的基本概念•进度控制的主要内容–投入进度控制–工序进度控制–出产进度控制参与生产进度控制的部门与职能•1制定进度控制目标的职能部门–厂级生产计划部门–车间计划组–班组计划人员•2执行测量比较的职能部门–班组兼职统计员–车间专职统计组–厂级专门统计机构参与生产进度控制的部门与职能•3制定控制措施与实施的职能部门–厂级生产调度–车间生产调度厂级生产调度•调度员分工方式：按车间分工、按产品分工•重要的调度制度：生产调度会议制度：调度值班制度：调度报告制度：影响生产进度的原因–1.设备故障：设备完好率,尤其是关键设备–2.停工待料：供应不及时、前后工序衔接不好–3.质量问题：废品率高于标准,原因：设备精度下降、材料问题、工人的人为因素、加工工艺问题等–4.员工缺勤：生病、家庭的社会的自然的突发事件控制进度计划的措施•1以库存应万变•2抢修设备•3加班•4培养多能工流水线生产进度控制•一、生产进度检查：坐标图法•二、流水生产欠产原因分析：1设备，2质量问题，3在制品库存•三、控制设备故障是最有效措施：1加大库存，2降低设备故障率，3在设备上加自动检测装置设备磨损机理：•1.设备磨损的规律••IIIIII•启示：t2.设备的故障及其发生规律•1).故障及劣化：•故障：指设备或其零部件在运行过程中发生的丧失其规定功能的不正常现象。–突发故障：–渐发故障：•劣化：–使用劣化：–自然劣化：–灾害性劣化：2).故障发生规律：•初期故障期：•偶发故障期：•磨损故障期：t偶发故障期初期故障期磨损故障期多品种周期性生产进度控制•一、生产进度监控的作用和内容–检查生产作业准备工作并监督其完成–投产控制–生产进度控制–在制品实物控制生产进度统计•生产作业统计的内容：–生产进度统计–库存在制品统计–生产作业完成情况统计•生产作业统计的原始凭证（成批生产）–加工路线单–单工序工票–废品通知单–返修通知单–停工记录等生产作业统计的形式•生产作业统计台帐和报表–零件统计台帐–零件工序统计台帐–库存零件收发台帐生产作业计划完成情况考核•产量指标：计算产量指标完成率–K1产量=（N实/N计）*100%•质量：•品种：品种完成率–K2品种=（n实/n计）*100%零件配套率的考核•成套性指标：成套率–K1成套=（S实/S计）*100%–K2成套=（n实/n套）*100%•均衡性指标：均衡率–K均衡=（∑（N实i/N计i）/m）*100%影响进度的原因分析•质量问题–影响配套率•产品结构复杂•计划方式衔接不好•措施：•厂部计划一竿子到底•缩短计划期•采用先进的计划手段提高计划平衡能力是控制进度的关键•计划与加工能力平衡•零件出产计划要配套•采用优化生产技术(OPT)系统OPT系统的９条规则•1）.追求物流的平衡，而不是能力平衡•2）.在瓶径资源上损失1小时，就使整个系统损失1小时•3）.非瓶径资源的利用程度不由其本身决定，而由瓶颈资源的能力决定•4）.在非瓶径资源上节省时间是没有意义的•5）.为提高整个系统的出产量，保证瓶径资源满负荷工作，系统中应设置缓冲环节。**OPT系统的９条规则•6）.对于瓶颈工序的前道工序和后续工序应采用不同的计划方法•7）.根据不同的目的分别确定合理的运输批量和加工批量•8）.批量大小不固定，根据实际情况动态地变化•9）.不采用固定的生产提前期，用有限能力计划编制生产进度表人员管理•l、新型的上下级关系•2、自我培养与培养下属的意识•3、如何有效的指导与辅导下属•4、如何塑造持续学习与改善的现场氛围•5、如何有效的向上级沟通与汇报•6、同级部门之间沟通与反馈的技巧•7、人际技巧与关系处理•8、激励下属的技巧与方法不適任的管理者（1）组织构造和制度①“决策层”决定了以下的事项，其决定的结果左右企业的命运。（a）開發或製造产品的种类（b）新产品創新技术的开发（c）廠房位置（厂房周围的自然和社会环境）（d）產業信息無法掌控（e）建構企业的组织和系统（f）经营目标的设定和完成的指示（g）採購选定和基本合约的签订（h）員工的任用和教育训练不適任的管理者②（a）生产计划和管制（b）品质保证系統（c）100%準時交貨（d）降低成本（e）确保工作现场的劳动安全、健康。不適任的管理者（2）无能的管理者会導致:①工作现场的规律混乱②生产计划延誤③现场使用的设备故障频繁④視品质不良為常態，不知如何采取再次发生的对策⑤無法早期发现交货期延误，又不能迅速地采取挽救对策⑥作业無法改善,降低不了成本⑦作业人员缺乏教育和训练，人才出現斷層⑧发生劳动或工安事故，成本提高,效率降低⑨作业者無成就感⑩企业的總體效益低落不適任的管理者（3）導致企業滅亡的过程①工作情緒低落，得不到企業員工的信赖②溝通協調失當，無法落實要求③管理者對现场监督工作不盡責④出现異常的情况不负责任⑤生产计划嚴重拖延⑥企业利润下滑不適任的管理者（4）无能管理者的特質？①品行不佳（a）爭強好鬥（b）说谎（c）品行低劣（d）怨天尤人，专打小報告（e）做事不盡責不適任的管理者（4）无能管理者的特質？②工作能力不足（a）工作报告不會寫（b）不会擬訂工作计划（c）计划延誤,不知采取补救措施（d）毫無目標與指標管理概念（e）不知如何改善工作（f）不会(想,知)教育屬下不適任的管理者（5）为什么无能的管理者存在？①用才不當（a）職責标准不明确（b）任命能力不足者（c）明知無能但沒人可接替②培訓不足（a）缺乏培訓程序（b）没进行教育就任命了