班组长职责

实战型TQM是新常态发展下的最佳经营战略实战型TQM架构第四阶段卓越阶段1.IE合理化5.HR2.TPM6.信息化3.TPS7.工业化4.04.自动化（机器换人）第三阶段提升阶段1.战略方针管理2.机能别管理（2-1）品质保证体系（2-2）制程管制体系（2-3）原材料采购管理（2-4）新产品开发（2-5）品质成本（2-5）教育训练第二阶段落地阶段1.基层品质建设2.QCC3.日常要项管理第一阶段夯实阶段1.5S目视化2.班组建设3.标准化课程内容说明章节课程主题前言第一章角色认知第二章工作职责第三章管理技能第四章领导技巧结语前言班组长是生产现场的一线管理者，对生产现场状况的掌握和生产活动的结果，负有全部责任。如何认真执行上司指令，并将生产指令传达下去，监督作业员按质按量、如期、安全的完成生产任务是班组长的主要任务。提升班组长管理技能水平，扎实生产一线班组建设工作，为公司推动全面经营管理的革新，构筑稳定的基础。班组管理概要什么是班组1.定义2.班组管理目的TWI:TrainingWithinIndustryForSupervisorsJI=工作教导JOBInstructionJM=工作方法JobMethodJR=工作关系JobRelationJS=工作安全JobSafety班组长必备的条件A.二项知识：（1）工作的知识专业技术（2）职责的知识管理技术B.三类技能：（1）教导的技能工作教导（2）改善的技能工作改善（3）用人的技能工作关系外加安全的技能工作安全班组长必备的条件一位良好的班组长应具备下列五种条件：1.拥有工作上的专业知识；2.责任担当的认知与承受；3.掌握领导的方法；4.具备工作改善的技巧；5.学会工作教导的能力。班组长必备的条件一位良好的班组长应具备下列五种条件：1.拥有工作上的专业知识：即一位班组长所必须知道有关工作上的各种数据，例如：在他所监督下有关的材料、工具、工作、机器、生产程序、生产程序、专门知识与技术等，班组长应对工作知道越多，越易得到优良的产品。2.责任担当的认知与承受：即一位班组长必须了解公司内个别情况，例如：政策、合同、职责、安全规范、工作进度、各项规则、各部门间的互动关系。每一位班组长担任他们的职务时，需彻底明了他所应担当的责任及所有的权力，否则将可能是产品品质及成本受到影响。班组长必备的条件3.掌握领导的方法：领导的方法可以帮助班组长改进与工作人员相处的能力，应用良好的工作关系的领导人员可以避免很多问题的发生，如果问题发生了亦能适当的处理，因此能从他所督导的部属人员中获得廉价而品质优良的产品。4、具有工作改善的技巧：工作改善的技巧可以帮助班组长如何更有效地利用材料，机器及人力，以获得更多的产品及降低至在成本。班组长必备的条件5.学会工作教导的能力：工作教导的能力可以帮助领导人员建立一个训练优良的团队，提升团队工作执行力，以便能够减少：浪费、重制、退货及错误；减少：事故发生（安全）；减少：工具（工装治具）即设备的毁损。一、班组长的角色认知上司同事下属定位班组建设关联图现场精益管理1.工作职责与目标7.工作安全2.工作教导3.现场生产管制4.现场品质管制5.工作改善6.工作关系一、班组长的角色认知作为上司的班组长是领导者——确保员工以高度热情、信心来完成任务。为班组设立共同的目标，让大家清楚努力的方向。了解每一个员工的特点，尽量给每个员工安排合适的工作。利用各种办法激励你的员工，让他们保持自信和工作积极性。保持与员工良好的沟通，了解他们的需求与愿望。是指挥者——合理组织人力、财力与物力，以确保任务完成。就工作任务拿出整体思路和具体行动方案。合理分工，明确职责。做好工作督导检查，及时发现问题，解决问题。一、班组长的角色认知作为上司的班组长是教练——能够发现员工工作中存在的不足，并及时提供指导与培训，以改善他们的行动。善于发现员工的问题所在。设立重点目标，制定培训计划。选择合适的时机与方式进行培训。即使评价与跟进，发现新的问题。一、班组长的角色认知作为同事的班组长是合作者——具备同理心，站在他人立场了解他的需要，并且尽力提供配合。一切从大局出发，不要只关注部门利益。把握双赢原则，实现互惠互利。真诚对待，互相最尊重。一、班组长的角色认知作为下属的班组长是执行者——不折不扣地完成人物是你的义务。正确领会上级的意图；服从上级指挥。就如何完成任务提出你的建议和需要的帮助。尽力克服困难，圆满完成任务。及时向上级汇报任务王城情况。是责任者——必须为本班组内的所有情况承担责任。出现问题时，不推卸、指责和埋怨，主动承担责任，从自生找出原因。遇到困难时，走在员工的前边，妥善地解决问题。一、班组长的角色认知班组长的做人涵养。俗语说：“做人比做是难。”只要人缘好，做事自然容易。心存感谢之心。要有胸襟与气度，不要得理不饶人。不要吝惜部属机会。欣赏别人的才华，诚恳祝福别人的升迁。责人先责己，多赞扬别人比不吃亏。一、班组长的角色认知班组长的做事态度不怕事不推事虚心学习，一切事物皆为我师使命感的自我期许建立专家的风范错误态度这是不可能的，我们人员不足，我们时间太少了！！公司规定应该这么做，我们怎么可以改？不可能的！！你不明白我们公司问题太复杂了，不可能改的啦！！没那么单纯，没有办法啦！！一、班组长的角色认知班组长应有的素质获得尊重，不是获得喜欢赏罚分明与下属保持一定的“职业距离”。一个真正的好班长：必须同时是两种截然不同的大师。牧师：不断地布道，使员工接受企业文化，将员工自身价值的体现与企业目标的实现相互结合。行动大师：善于处理最精细的实际事物。一、班组长的角色认知良好的班组长应革除的12项缺点做好人不学习将困难不教导考上司不报告录音带不传达欠公平不追踪推责任不协调二、班组长的主要职责班组长的主要职责负责向班组成员传达上级的只是精神和工作部署。负责向车间主任请示汇报班组工作。负责指挥本班组成员高效率地完成车间（工段）下达的各项任务。负责督促检查班组成员严格遵守厂规厂纪和车间班组各项规章制度。根据班组经济责任制的具体内容，负责班组成员的考核工作。及时掌握班组成员的思想动态和生活中的困难，调动班组成员的工作积极性。负责班组成员业务学习，提高班组整体素质，增强班组的凝聚力和工作力。班组长五大任务Q[Quality]品质C[Cost]成本D[Delivery]交期（时间/数量）M[Moral]士气S[Safety]安全P[Productivity]生产力（效率）班组长的管理范围项目目的重点1.生产力Productivity1.提高生产力1-1.作业标准1-2作业效率1-3.稼动率1-4.综合效率2.品质Quality2.确保品质2-1.品质标准2-2.遵守规定2-3.师徒制训练2-4.自主管理2-5.品质稽核3.成本Cost3.降低成本3-1.品质管制3-2.效率管制3-3.稼动率管制3-4维护保养班组长的管理范围项目目的重点4.交期（进度）Delivery4.准时交货4-1.进度计划4-2.批次管制4-3.同步化4-4.配套管制4-5.尾数管理（订单关闭）5.安全Safety5.确保安全5-1.遵守规定5-2.安全训练5-3.安全宣导5-4.预防措施5-5.安全稽核6.士气Morale6.提高士气6-1.工作气氛6-2.出勤率6-3.主动积极6-4.领导风格6-5.踊跃提案二、班组长的主要职责班组长的主要职责人的管理系统管理建立品质系统想做、做不好缺少方法改善工作改善不想做缺少动力激励工作关系工作教导教导缺少技能不会做规章制度ISO9001制造方法制造流程物料帐物不一致盘点文件数据过时，错误更新正确环境安全脏、乱、差5S管理保养/盘点损毁/遗失设备资产管理职能缺乏品质保证寻找最佳方法方法不简便简化/删除繁杂不顺畅物的管理规范化没有制度二、班组长的主要职责班组长的一日管理日常的现场管理1.提早10分钟上班2.早会实施3.确认物料到位状况并依据生产日程排线4.安排员工生产，调整生产线5.机器设备、治工具作业状况的检查，结果确认6.测定机器等精度确认7.现场巡视8.给上司报告生产状况9.把握某段时间的生产实绩10.对于指示事项的实施状况检查二、班组长的主要职责班组长的一日管理日常的现场管理11.品质和异常的情报收集和反馈12.上午生产实绩的把握以及机械、设备治工具不符合点维修状况的检查13.作业训练状况的确认，作业训练的实施14.一场发生时候的对策、检查15.勤务关系的处理、检查16.下班时的生产实绩以及生产上的诸数据的确认和汇集报告17.轮班传达事项的确认18.设备关闭的确认19.下班时的处置二、班组长的主要职责班组长的一日管理上班中要处理注意的事项1.巡视不是做样子，百问不如一见，看一百份报告，听一百次汇报，都不如亲自到现场巡视一趟深刻得多。2.行家十看：一看产销平衡性二看停工待料性三看产能变动性四看品质变样性五看单耗变动性六看作业标准遵守性七看士气高低性八看环境整洁性九看成本稳定性十看潜在的浪费性3.整体把握个别深入个体研究系统整合回归整体虚心检讨安心甘心成果分享4.避免到处都是重点的管理弊病。二、班组长的主要职责班组长的一日管理早会实施方法1.教导（50%）：包括新产品、新方法、新流程的说明，6S工作，品质管理及工作效率的掌握。2.理念（25%）包括工作教养、工作伦理、工作习惯。3.目标（25%）包括工作目标、生产安排、政令传达等。二、班组长的主要职责班组长的一天工作顺序顺序时间内容使用表格12345领导工作管理、组织监督、检查具体操作领导者70%20%10%—中层管理人员15%45%35%5%工段长、班组长5%30%50%15%操作员——5%95%三、班组长的管理技能何为“管理”？是通过他人达到组织目的的一系列活动；管事：规范工作与行为的方法；理人：处理与人有关的问题：管理就是解决问题！管理活动分类管理本身包含有——维实改善改革维实维持实力转动PDCA管理循环，确实依照作业标准或规定实施作业改善提高一般日常管理的实力转动PDCA管理循环，当采取再发防止措施时的改善现有作业方法（标准）是效果更好。改革提高达成目标值的实力进行项目改革、品管圈活动，有突破性的改变作业方法（作程、系统）达到目标值。维实、改善与改革一定要划分清楚若将其混淆不清，当作是一件事来做则——管理一定做不好三、班组长的管理技能班组活动原则1.任何一个管理活动必须经历一个PDCA循环才能称为一个管理控制过程暂时性完成。我们将这一个循环的经验标准化，从而能巩固这次管理活动的成果，也就是说能维持这个管理活动能够达到的水平。PLAN（计划）ACTION行动CHECK(确认）DO（实施）三、班组长的管理技能P-D-C-A管理循环“设定计划，并为达成此计划的一切活动的过程”-Dr.Juran处置调查实施计划再发防止检查原因定期以检查来检讨决定达成目标的方法教育、训练工作实施决定的目标应急措施ADCP维实改善与改革关联图DCAP维实CAP维实DDCAP维实DCAP维实改善改善改善改善改革改革领先稳定三、班组长的管理技能4M+1EMAN-POWER人：人力资源MACHINE机：机器、设备、工具MATERIAL料：材料、时间、情报METHOD法：工艺、量测、标准、规章、办法ENVIRONMENT环：工作环境三、班组长的管理技能5W2H什么是5W1.什么事？（WHAT）2.什么时候？（WHEN）3.在哪里？（WHERE)4.对象是谁？（WHO)5.那些选择？（WHICH)什么是2H1.怎么办？（HOW）2.多少数量？（HOWMANY)什么是5why？三、班组长的管理技能五个为什么办法为什么？答案：根由RootCause为什么？为什么？为什么？为什么？真正原因十分接近真相的原因表面原因看到的现象发掘原因的最有效的方法之一，就是持续的发问“为什么？”直到找到问题的原因为止。此过程有时亦称为“问5次为什么”因为问了5次为什么，就很有发掘问题原因的机会。三、班组长的管理技能建立基本的问题意识现在的状态（A