质量及法规符合性--LarsBang高级副总裁XXXX416

Lundbeck精益之旅----不断提升生产率、质量及法规符合性LarsBang高级副总裁Translator:刘慧Reviewer:何芳明2012ISPECHINAANNUALCONFERENCE会议议程•Lundbeck公司简介•项目背景•工具阶段•领导阶段•协调一致的公司文化&组织架构阶段•突破点&挑战•结果&总结2012ISPECHINAANNUALCONFERENCELundbeck公司简介2012ISPECHINAANNUALCONFERENCELundbeck公司•作为一个贸易公司成立于1915年•是一个完全的联营公司•公司拥有5900多名员工，在研发、临床研究、生产、市场及销售方面有核心竞争力•产品在100多个国家注册销售•收入在2010年达到148亿丹麦克朗2012ISPECHINAANNUALCONFERENCE使命：专注于精神及神经系统疾病我们的使命：改善、提高精神和神经系统疾病患者的生命质量2012ISPECHINAANNUALCONFERENCE强大的经济平台•癌症•抑郁焦虑症•缺血性心脏病•心血管疾病•慢性阻塞性肺病•眼部屈光不正•失聪•先天畸形•酒精依赖•糖尿病•白内障•精神分裂•哮喘Lundbeck的产品能治疗25个严重疾病中的7个全球25大严重疾病：•骨关节炎•躁狂症•肝硬化•痴呆•内分泌失调•黄斑部变性•肾炎和肾病•药物滥用•高血压心脏病•癫痫•偏头痛•风湿性心脏病2012ISPECHINAANNUALCONFERENCE项目背景2012ISPECHINAANNUALCONFERENCE运营及工程的目标为了提高Lundbeck公司的整体竞争力，运营&工程团队致力于：制药行业最佳供应链2012ISPECHINAANNUALCONFERENCE我们怎样做到最好2006年策略我们使用什么样的工具才能成为最佳？2012ISPECHINAANNUALCONFERENCE精益工具是答案吗或者.......•.....这仅仅是管理炒作•.....有任何益处•.....这会降低员工的主动性吗？•....这仅仅是减少员工数量吗？2012ISPECHINAANNUALCONFERENCE精益模式背后的原则•核心原则：用最少的资源为客户创造更多的价值•精益型公司不断地通过减少无增值过程（消除浪费）来改进流程•精益型公司通过整个价值流（技术、资产和知识范围）来优化产品和服务流程这不单是个策略或降低成本的项目，而是种整个企业思考和行动的方式2012ISPECHINAANNUALCONFERENCE工具阶段阶段1：工具-2006•VOLVO激励我们采取第一步措施•简单的咨询为我们确立方向•哲言“我们需要冲锋陷阵”2012ISPECHINAANNUALCONFERENCE第一阶段：工具-2006价值流分析（VSA）改善活动和标准化工作精益支持系统&精益学院2012ISPECHINAANNUALCONFERENCE价值流分析（VSA）和改善活动•价值：描绘各部门的过程和活动（现在的、理想的和未来状态）•目的：活动透明化、流程化，可视化，以确定在哪个环节增加价值，哪个环节不创造价值•关注能进行改进的地方2012ISPECHINAANNUALCONFERENCE价值流分析（VSA）和改善活动•改善活动：跨部门的员工用3~5天解决特定的或制约性问题•目的：通过发现真正的解决方案并予以执行以实现持续改进改善活动示例减少40%设置时间建立精益支持系统&精益学院•项目组织架构应有利于精益项目的开展•所有的管理人员接受一天关于精益系统和工具的培训•建立精益大使项目在以下这几个方面培训员工–系统–原则–工具–变更管理工具阶段的特征•在日常行动中将学习与培训紧密联系起来•精益转化与其说是由管理驱动不如说是实践驱动•精益项目的驱动力是精益教练，而非公司直线领导。领导阶段阶段2：领导-2008•我们需要–在管理体系上创造统一语言–设置所有管理人员都清晰的期望工具领导协调的文化与结构什么是好领导？•特征：–关于好领导的成功案例–好领导的特征发展Lundbeck精益领导力（3L）•内部的领导力项目综合了传统的领导力开发技术和精益原则•提高管理层承诺和精益模式动力•在管理层建立广大的网络联系•增加知识和最佳实践的分享•管理者是执行精益模式的驱动力领导阶段的特征Shingo荣誉•Shingo奖励一些机构把卓越运营的理念深入所有领导、经理及员工的思想和行动中。Shingo2009年春季评估协调的公司文化&组织架构阶段3：协调的文化&架构-2010•我们需要：–与公司战略一致更富野心的跨部门及团队合作–运营策略的目的就是让所有员工看见他们对公司战略的贡献–确保所有员工都是驱动力的源泉协调的文化&架构阶段-2010制订项目开展的政策LundbeckSOE商业系统所有人员创意制订项目开展的政策•将SOE目标在分部，部门和团队层次上，与活动清晰地联系•目标和活动按照功能和部门按优先次序分级LundbeckSOE商业系统发展•LundbeckSOE商业系统描述了我们怎样致力于运营&工程–这些原则适用于改进以及与他人合作过程–整合供应链的初级系统–有利于改进的最重要工具所有工作人员2011创意•创意板：所有部门共同完成创意板。将执行的创意进行编号，与目标结合进行结构化追踪。•目的：提高创意的产生和执行力度。员工有责任改进他们每天的活动协调的文化&架构阶段特征•“JustDoIt”环境•授权员工驱动提升和采取主动•所有员工都是执行精益模式的驱动力突破点&挑战项目过程中最重要的突破点工具领导协调的文化与架构准备改变主动改变员工参与透明化和流程化挑战-需克服的障碍：•缺乏信任•责备文化•缺乏沟通•整个价值链缺乏收益•决定基于假设•简单的思维方式•缺乏耐性•缺乏合适的人员结果&总结结果示例：废料&生产力-10,000,00020,000,00030,000,00040,000,00050,000,000200520062007200820092010ScrapCostsResultTarget0100,000200,000300,000400,000500,000600,000700,000800,000200520062007200820092010PackagesperemployeeinFinishedGoodsProductionNo.Packages/FTETargetResultexamples:DeliveryPerformance&ComplaintsHandling0153045607502468102005200620072008200920102011(YTDOct.)DaysNo.ofcomplaintspermillionpacksComplaintshandlingNumberofcomplaints(permillionpacksexcludingdistributioncomplaints)LeadTimeoncomplaints(fromsubmissiontoreply)99.50%99.60%99.70%99.80%99.90%100.00%2005200620072008200920102011Fill-rateFill-rateResultexamples:Non-plannedDeviations&BatchesperFTE0204060801002005200620072008200920102011IndexonNon-PlannedDeviationsperBatch0501001502002502005200620072008200920102011IndexonBatchperFullTimeQualityEmployeeResultexamples:Leadtime-5101520253035LeadtimeProductionValbyFGP(calenderdays)Esc.10&20mg(calenderdays)Ampoules(workdays)增加病人利益25%16%20%21%制药行业Lundbeck销售费用比例研发费用比例来源：未来制药行业—至2020年，5个策略加速制药行业的转变来源：Lundbeck公司2010年年度报告最佳供应链---可能吗？Shingo银章Shingo银章•Shingo银章是为了奖励Lundbeck公司在供应操作&工程中引入新的生产/领导原则，提升商业生产效率而取得的成就。•附加的评估报告中强调了改进的地方•项目仍在进行中总结•我们很快速了解改善活动的优势•我们认识到精益模式不是速成的•Lundbeck精益领导模式在激励管理层驱动精益模式和改变企业文化是必不可少的•整个组织参与•我们正把精益模式应用到Lundbeck公司SOE商业体系中