六西格玛教材40-29(Unit-5改善 5.5 生产解决方案与试行(选讲))

改进(Improve)阶段产生、评估和选择解决方案(GenerateSolution)DefineMeasureAnalyzeImproveControlPlanningDOE最佳条件导出-全因子实验-2k因子实验提出对策方案选定最佳对策方案Step10-制定改进方案Step11-VitalFewX’s最佳化Step12-结果验证路径目标理解小幅度的改进和基本上重新设计之间的差别。能够产生创造性的解决方案。能够对评估解决方案设计出恰当的标准。能建立并使用解决方案优化矩阵。了解何时及如何通过共识来达成决策。改进策略差距小吗？客户要求过程能力基本上重新设计反复改进是否设计新的产品／过程广泛的方法从头开始的方法高风险更长的时间跨度涉及许多关键质量特性（CTQ）目标：质变（根本性变化）修正现存过程缩小焦点使用当前过程模型低风险更短的时间跨度涉及少数关键质量特性（CTQ）目标：改进DFSSDMAIC何时选择DESIGNEXCELLENCE客户的期望不断改变：到当前问题解决时，又要出现新的问题技术开发：新技术允许以更低的成本满足所有客户需求或者取得竞争优势下一代：现有产品的剩余寿命短；很快就需要后继者系统限制：造成性能差距是由于系统／业务模型配置不能改变，或可用的技术不允许我们满足关键质量特性（CTQ）过程完全中断：现存过程不能满足许多关键质量特性（CTQ），需要太多连续的DMAIC项目DESIGNEXCELLENCE的优点：一步到位减少从概念到交付的周期时间降低开发和制造成本使失败的风险降低到最小程度设计发表后使设计更改减少到最小程度根据客户的衡量标准，提高产品和服务的质量通过提供高质量低成本的产品和服务来建立竞争优势，同时满足所有客户需求。令大家涉及解决方案之制定矩阵练习指示：使用矩阵帮助确定哪些人应当参加设计和实施解决方案。用几分钟来完成这项任务。您以后可以修改决定。时间：10分钟负责任务参与协商通知哪些小组或个人应当：确定解决方案选择解决方案计划实施处理潜在的问题实施解决方案监控结果产生办法（意见）产生解决方案办法复习您所了解的过程和经过验证的因子。集体讨论解决方案的办法；使用具创意的技术。将这些办法（意见）组合成解决方案。改善点子导出ProcessMapMindMappingValue-AddedAssessment分析期间的“发现”BenchmarkBestPracticesChallengeAssumptionsSolutionMappingBrainstormingSCAMPER记法对策创造的源泉创意性思考TRIZ比起自己，大家的意见有很大的帮助▶通过Team活动，发掘点子导出为了改善的多样的点子。点子导出的代表性工具•ProcessMapping•头脑风暴•参观学习•Bestpractice•防止失误(Mistake-proofing)点子导出太阳篝火蜡烛/火炬油灯电筒下一个是？•白天有光存在•晚上有火存在•固定的火•Lightonlyduringtheday•白天有光存在•晚上有火存在•固定的火•可以移动的火•白天有光存在•晚上有火存在•固定的火•可以移动的火•强度变化•更加安全•白天有光存在•晚上有火存在•固定的火•可以移动的火•强度变化•更加安全•即时性点灯/关灯•可以调节方向•白天有光存在•晚上有火存在•固定的火•可以移动的火•强度变化•更加安全•即时性点灯/关灯•可以调节方向•自动方向调整??点子的进化过程为了对策创造的ProcessMap的用途为了说明现在Process流向•为了解析现在的对于Process流向的对策•为了去除重复,Loop,非附加价值阶段及停滞•为了促进工程流向合理化的活动•为了易于资源的切实分配ProcessMap所想的...实际的…理想性的...可能的...Process改善想法的进化为PROCESS改善/再设计的12方法存在诱发新的思考的型号/Pattern。很多企业中Process再设计上视图引进这样的型号但，所有的都不能适用。-根据需要使用一个或多数的型号。也有相反的情况。-只使用与需要最合适的型号。选择型号1:以顾客为业务实行的主体例让非顾客服务部门的顾客输入订购（向全生产线）。使用代替功能模块，由顾客直接修理。顾客了解订购预想部门，通报给供应商。效果减少人工费减少CycleTime增加正确性选择型号2:顾客的事情由我们来代替。例供应非部件的组装品。顾客管理库存。管理为了顾客的产品活动/适用事项。为了顾客设计产品或产品活动/适用Process。提供顾客品质检查制度。效果事业成长顾客理解增进企划效率增加情报形成紧密的顾客关系选择型号3:去除不必要的PROCESS阶段例不使用的数据或报告资料意思决定者虽然是1名，但决裁者多数时(决裁vs.情报)部门间不必要的业务路线中间企业或代理人效果CycleTime减少成本节俭容易活用的Tool存在价值分析Map选择型号4:整合或压缩PROCESS阶段(原来2人以上做的事情，由1人来完成)例经过复杂“路线”的Process。2种类的数据整合为1个。效果CycleTime改善业务正确性增加业务兴趣度诱发成本节俭选择型号5:连续型PROCESS转换为并列型。例产品开发:接手检讨及决裁多数有连续性阶段的所有Process效果CycleTime减少缩短市场到达时间选择型号6:PROCESSCOORDINATOR使用。例存在多数的原则，长CycleTime发生的所有情况企业接手及协作事业产品上市顾客同意效果CycleTime减少约定纳期日遵守能力提高防止机会丧失选择型号7:给予可以迅速地，容易处理业务的部门（人）委任。例分散处理比中央处理为更有效的业务各事业场或本社职员们被牵在同一Process的情况Meeting与数据库积极活用效果CycleTime减少业务正确性提高成本节俭部门间理解增进选择型号8:减少对策的数。(业务单纯化与效果性指向)例减少供应商数减少流通企业数减少合同条件效果减少库存改善交流成本节俭生产方法变更数减少教育费用减少故障减少SKU减少选择型号9:扩大对策的数。(正确性指向)例专门市场缝隙攻略备案具体顾客的适用事例的设计“顾客和谐性”接近(在切合实际的情况下发生效果)效果在特化服务上发生高空白以因地适宜型产品或服务可进驻未开拓市场增进顾客关系及忠诚度选择型号10:以早期意思决定效率性增进。例顾客/流通企业的要求事项在企划上一起反映减少通过生产企划的生产计划/方法变更对季节性产品的早期生产总括性营业计划效果节俭生产费用减少最小CAPA要求水平劳动效率性增加选择型号11:意思决定最大限度地放慢，提高柔韧性。例保有大量的原资材–根据纳期日期进行生产或包装向西部海岸移送原资材-亚洲市场的最终目的地以后决定效果库存减少提高需要或市场变化对应力费用减少生产型号12:警界的影响去除或减少。例垂直性/阶层性水平性/组织性企业政治性部门及阶层统合性team经营阵反馈体系顾客/流通企业与共同企划与供应商共同企划与顾客代理人协力选择型号12:警界的影响去除或减少。(续)效果内/外部费用减少CycleTime减少目标达成率增加交流及业务充实度增加头脑风暴概要–背景•1941年美国广告公司中为了开拓点子而使用的方法•由多数人的想法汇集在一起的点子更好的想法出发•头脑风暴以头脑中没有整理而散乱的状态，来表示出点子时Team员的头脑状态•是指在自由奔放的氛围中，自由地无责任地抽出很多点子的思考方式•是指脱离逻辑性思考中新的点子出现–准备事项•理想的Team规模是5~10名•要讨议的主题事前分配(3~4日前)•头脑风暴由CrossFunctionTeam构成•自由的讨议可能的座席配置•为使提出的点子可以共有，活用FlipChart或Board头脑风暴类型–体系性头脑风暴(RoundRobin)•领导选定,记录者选定,GroundRule设定•按顺时针方法提出点子•新构成的Team效果性–自由奔放的头脑风暴(FreeWheeling)•记录者选定•在规定的时间内无顺序地，自由地提出点子•Team构筑物建到某一程度时使用–Brain-Writing(IdeaBlizzard)•在卡片上记入，使之全Team检讨其点子•讨论敏感的案件或Team内部矛盾深的情况•头脑风暴被少数的人独占时•去除容易根据集团性协议的压力头脑风暴4大原则–严禁批判•提出的案件在会议结束之前严禁批判。•如果批判，则不提示下一个意见。–自由奔放•点子越是奔放的越好。•从固定观念脱离出来。–量的追求•案件的数越多，问题解决的可能性也越高。•先考虑量，后考虑质。–对他人点子的升级(联想的活泼)•或参考他人的案件，改善出更好的，•或把2种以上的案件组合起来，发展一个更好的点子。为什么?谁?如何?什么?何时?交替?结合?适用?修定?增幅?去除?极小化?极大化?逆发想?再整列?思考诱导性疑问创意性思考已存的贯行及方法上抛开疑问而挑战。–谁来遂行作业•是否可以由其他人遂行？–在哪里作业形成•是否可以在别的地方也能形成？–什么时候作业形成•Timing是否可以变换？–需要什么样的资源•从哪里开心获得资源？•可以使用其他的什么？–在什么样的条件下形成作业•其条件是否可以变化？–作业如何被管理•附加价值是什么？–顾客真正所希望的是什么•顾客如何使用产品/服务？创意性思考从要打破的已存的规则的发现中开始评估替代的办法（意见）通往更好解决方案的途径为得到更好的解决方案，我们遵循以下步骤：产生标准衡量标准评估办法我们使用的工具是“解决方案优先矩阵”。解决方案ABCD0.21.250.31.650.6容易快速技术严重影响客户总和2.63.02.42.719.88.258.44.81013.7543.61.22.719.85.47.536.632.14.218.155.418.7547.71.2标准和权重共同标准您的小组需要集体讨论自己的标准清单。作为一个开始，您可使用以下共同标准检查清单来评估所建议的更改或解决方案。试图解决哪些原因、达到什么程度？成本是多少？什么是潜在的利益？实现此解决方案的难易程度？有什么潜在的问题？防止或补救副作用的难易程度？衡量标准并非所有标准都是相等的。需要确定哪个标准对于您的项目最为重要。制定重要性（权重）的一个方法是让小组成员进行投票。如何衡量标准使用共识或者多重投票的方法将标准清单缩小到10个或更少。对余下的标准排顺序。投票标准A.易于学习B.快速的时限（短于2个月）C.使用现有技术；没有新的软件或其他设备D.对减少缺陷有最大效果E.客户会注意到这种变化LiKimMarcosJoe合计.25.5.251.0.2.5.2.4.1.3.1.11.01.01.0.54.0.50.21.250.31.650.6.1如何评估解决方案假设您了解过程和问题，在极少数情况下选择会是明显的。一般情况下，您需要仔细地进行正反两方面的衡量。使用一个有明显结构的方法，如解决方案优先矩阵。建立解决方案优先矩阵标准解决方案ABCD0.21.250.31.650.6容易快速技术严重影响客户合计对每个选项打分1+1+2+2=66x0.2=1.2总得分乘以权重得到最后的分数解决方案ABCD0.21.250.31.650.6容易快速技术严重影响客户合计标准和权重计算小组每个成员对每个标准给出的得分总和总结最后得分解决方案ABCD0.21.250.31.650.6容易快速技术严重影响客户合计2.63.02.42.719.88.258.44.81013.7543.61.22.719.85.47.536.632.14.218.155.418.7547.71.2标准和权