项目管理思维与方法

——项目管理思维与方法讲座目的什么是项目管理谁来进行项目管理如何进行项目管理为什么要进行项目管理企业第一类人：给企业钱从企业，也从企业拿走钱，企业赚钱高兴，企业赔钱不高兴第二类人：给企业钱从企业，也从企业拿走钱，企业赚钱还是赔钱无所谓第三类人：为企业工作，从企业拿走钱第四类人：给企业提供货物或服务，从企业拿走钱第五类人：给企业钱，从企业拿走货物或服务第六类人：从企业拿走钱，但似乎没有给企业什么企业供应商顾客政府投资者债权人员工资金货物兼并价格战安达信、施乐、安然（Enron)、世界电信(Worldcom)、Global、Crossing、Kmart、宝丽来、Qwest、……2000年，美国宣布破产的大型公司有176家，总资产达950亿美元；2001年，257家，2580亿元，大大超过了前一年的记录。《Fortune》世界500强的公司！不是我不明白，是这世界变化快！项目管理——《财富》20世纪社会发展的特点是什么？——工业化适应于工业化的管理的目标有哪些？提高产量降低成本获取市场份额运营管理21世纪社会发展的特点是什么？——信息化适应于信息化的管理的目标有哪些？产品创新满足需求价值最大化项目管理当今社会的特点变化竞争创新应对环境的变化，进行变革，始终追求竞争优势围绕目标的达成和效果优化组织资源生产价值链曲线——微笑曲线高附加值低研发加工制造服务张总经理的困惑兰腾公司的张总经理正忧心忡忡，他着实不知道从哪里下手才好。市场一直低迷，许多企业都业绩衰退，库存不断增加，自己管理的企业也不例外。张总经理只好召集了各部门主管开会讨论，想听听各部门有何对策。市场是公司对外的窗口，首先由市场部经理发言。他说：“最近订单减少，主要是因为产品报价太高了，客户纷纷吵着要求杀价，因此啊，应该降低一成以上，这样才有竞争力嘛！”“对了，”他又接着补充道，“另外，有些客户对产品质量也有些抱怨，有些已经卖出的产品被客户给退回来了，所以呢，应该提高产品的质量水平。”“同时，”看来市场部经理意犹未尽，“公司在交货期控制上也有些问题，有些有购买意向的客户对价格还可以接受，但一听到交货期是接单30天之后，就把订单转给别人做了。”市场经理一口气提了“价格”、“质量”、“交货期”三项，说实话，每项或多或少都触及公司的弱点。案例：张总经理的困惑张总经理脸上没露声色，心里却是不由得叹了一口气。他说：“其他相关部门的经理都谈谈自己的看法吧。”财务部经理接了话茬。她说：“目前的产品价格已经没有太多利润，如果再降一成，就会是亏损了，除非成本可以再降低。”质保部经理本来没想发表意见，刚才听到市场部经理谈到质量方面的问题，心想自己也得表达表达。他说：“咱们公司的质量虽然不敢自夸是十全十美，但比起同业还不至于太差，而这几年一直在搞一些质量改善活动，ISO9000认证不是也通过了吗？所以呢，要说我的意见，还是趁现在不景气的时候，多多加强人员的教育训练，从这条道儿来提高质量水平。“制造部主管早就对“交货期”的问题憋了一肚子话了，没等质保部经理的话音落下，他就接着说：“我们这边已经是竭尽所能了，过去的交货期可不是今天的30天，是两个月！叫我说，瓶颈不在我们这儿，如果，如果市场预测准确性可以提高一点，缺料的情况也能有改善的话，交货期才有机会再缩短一点。就是这么回事儿。”案例：张总经理的困惑案例：张总经理的困惑各位下属的报告完了，张总经理想，没错呀，各部门似乎都在尽力，而且表现比以往还好。但是，为何业绩依然不振呢？究竟怎么样才能刺激客户需求呢？制造部主管刚才提到的“瓶颈”还挺形象，可自己怎么就觉得处处都是瓶颈、处处都是卡脖子的难题，就想不出办法来松口气呢？一直没有吭声的总经理助理看到张总经理犯了难，他出了一个主意：“现在订单减少，生产及办公室的工作量也都比较少。张总，我们为什么不借此机会进行企业改造呢？把人力精简下来，多余的人和那些相对不重要的人员另行安置算了。”制造部经理一听说要裁人，脸色不由得就往下沉。他说：“若非万不得已，最好还是不裁人，否则呀，就会，‘劣币驱逐良币’！”大家一听到他这个名词，都感兴趣地想继续听下去。制造部主管赶忙解释说：“我的意思是说，好的人才培养不容易，虽然不在裁人名单里面，但一听到风声，就有可能先跳槽了，这叫‘择良木而栖’，现在流行着呢。结果呢，肯定造成整个公司的士气低落。”提到士气了，市场部经理好象也有同感，“现在因为需求不振，业绩不好，市场人员的士气也不很好，急需打气啊。”案例：张总经理的困惑张总经理看几位经理都到这个问题，就转问市场部经理：“那你说，怎样才能振奋市场人员的士气呢？”市场部经理一听总经理问自己，想想，豁出去大胆说算了，就回答道：“公司要想提高业绩，最直接的就是鼓励第一线的市场人员。因此呢，我建议给市场人员发放业绩奖金，按照订单金额给市场人员提一个百分比奖金。”张总经理打破砂锅问到底，接着问：“奖金给多少算合适呢？”市场部经理其实对这个数字心里一直琢磨好久了，回答几乎是脱口而出：“最少不低于4%，按照订单金额的多少和整个月的业绩来算。”他这下可好，张总本来想打破砂锅，没想到是会议室里炸了锅。一起开会的其他部门经理立刻提出异议。他们虽然是七嘴八舌，但总体意思都是一样的：市场部能否接到订单，不只是一个部门的努力，而是全体员工努力的结果，不能只厚待一个部门。何况，从前没有奖金的时候，业绩也不坏。奖金不是根本性问题。照刚才制造部的话说，瓶颈根本就不在这儿。一时间，众人热火朝天的议论开了，“该不该给市场人员奖金”，“如果要给，该给多少算合理”，等等等等。案例：张总经理的困惑眼看着会议时间要延长，而且这么久也没谈出一个结果，张总经理只好宣布：会议到此暂时打住，由助理整理一下，发给各位到下面研究，另外找时间再召开会议进行专门讨论。(1)指令不清晰如果上司给出的目标不明确，那么每个员工也许都将产生不同的理解。(2)目标不明确目标分解情况目标实现情况企业目标A部门目标B部门目标企业目标A部门实际结果B部门实际结果(3)没有过程监控控制过程比控制结果更重要(4)缺乏工具(5）闭眼作业企业信息沟通中存在“的信息孤岛”(6)缺乏激励项目管理1、过去的经验也许是最可怕的过去的成功不能作为指导今后工作的唯一准则。如果仍墨守以前的工作经验其结果是自取灭亡。2、价值链曲线微笑曲线高附加值低研发加工制造服务3、客户及其需求多样性客户弃你而去的原因原因其他感觉产品价格搬迁死亡01020304050607056814931比例（%）4、速度决定成败典型的产品生命周期曲线时间压力下的产品生命周期曲线时间开发阶段成长阶段成熟阶段衰退阶段总市场销售额时间开发阶段成长阶段成熟阶段衰退阶段总市场销售额时间成了最重要的资源迟6个月上市的产品，虽然在其预算费用之内，但赚取的利润要比预期的少33%；而按期上市的产品，即使超过预算50%，赚取的利润只比预计的少4%。其含义是：顾客可以为加速达到目的的好主意支付额外的费用，人们愿意为速度而花钱！010203040506070通用汽车（别克）惠普（打印机）霍尼维尔（honeywell）IBM(PC）英格索兰（Ingersoll-Rand）华纳电气（Warner-Electric)系列1系列2周期/月公司（产品）运作项目在规定的费用预算、规定的时间内，按照一定的质量要求完成的任务或事件。在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。－－美国项目管理专业资质认证委员会主席PaulGrace项目是整合资源的平台项目是激励个人的有效途径项目是企业的成长动力,也是每个人业绩的主要来源。项目是企业形象的主要来源只有项目才能使企业在公众心目中产生的美好形象！制造型企业知识型企业对客户的适应程度低高大型小型生产性创造性层级管理机变管理人员密集知识密集教育程度低教育程度高生产有规模经济生产无规模经济性无形资产有规模经济性项目是知识型企业的生存基础资源计划、组织、领导协调、控制目标整合、配置、再造设定目标,满足需要做正确的事将事情做正确（１）具体的,有针对性的—Specific（２）可衡量的—Measurable（３）可达到的—Attaninable（４）相关的—Relevant（５）有时间限度的—Time-bound做正确的事SMART在信息、工具、设备、政策、环境等方面满足下属工作的需要满足下属对激励的需要将事情做正确项目发起人项目客户项目经理项目团队成员相关职能部门及其经理项目利益相关者走近“取经团队”在《西游记》中，如来佛祖作为项目的发起人。天上诸神乃是职能项目经理。其中主要以观世音为代表。项目经理，唐僧无疑是称职的。而孙悟空作为技术人员的代表。沙僧则是一个很好的项目秘书。猪八戒则是团队的凝聚剂。白龙马是项目辅助人员。不能记录下来的承诺，等于什么也不是。——管理者谚语目标明确没有借口责任明晰团队协作过程控制预防管理假如你接手了一个刚刚启动的项目。为完成项目，你决定先做一个计划，等计划得到老板批准后实施。下面是完成该项目必要的20项工作，A:为各个职位找到合适的人选。B：衡量通向或偏离项目目标的进展情况。C：确定并分析对实施项目必不可少的工作任务。D：确定主要步骤的先后顺序，时间安排。E：指定可行的备选行动方案。F：调整项目组成员的工作。G：给予项目成人员职责/责任/权利。H：设定项目目标。I：为新的任务/职位培训并发展人才。J：收集并分析关于目前项目状态的事实。K：为新职位确定资格要求。L：为项目采取纠正性行动方案（重新处理项目计划）。M：协调进行中的各项工作。N：决定资源配置。O：按照绩效目标衡量个人效益。P：确定每个行动方案的消极效果。Q：制定得到个人及其经理赞同的个人发展目标。R：限定新职位的关系，责任，和权利范围。S：确定基本的行动方案T：为预期项目目标及变动确定可衡量的检查点项目概念项目规划项目实施项目收尾项目成功1项目识别2项目研究3项目描述4项目组织5项目里程碑6工作分解7职责矩阵8网络技术9进度计划10资源计划11计划优化12风险管理13项目执行14项目控制16项目评价15项目收尾项目管理十六步项目概念——识别需求与项目研究项目需求项目目标项目产品项目发起人或项目客户对项目的期望。不仅包含项目发起人对项目的期望，还包括其他利益相关者对项目的期望项目产品只是提交给客户的交付物的质量标准项目生命周期启动收尾控制执行计划启动收尾控制执行计划哪一个最重要？项目背景**通信公司为了进一步扩大市场份额，提高客户满意度，决定开展“积分回馈”活动，活动时间为2004年12月1日至2005年1月31日，费用为2000万元。现在是2004年10月1日，领导决定由张成担任项目经理，全面负责此项目。同时，领导希望张成通过此项目实施，能够将客户满意度提高2%。张成是毕业于国内名牌大学的MBA，工作勤恳、细致，人缘很好，但从未担任过项目经理，你能给他提一些建议，帮他完成此项任务吗？项目启动阶段必须回答的5个问题1.谁是项目的利益相关者？2.他们对项目的期望究竟是什么？3.我们打算如何满足这些期望？4.我们怎样知道他们的期望已得到满足？5.满足这些期望后我们能得到什么？注意：利益相关者对项目需求的误解！领导财务项目团队供应商门店客户一、项目目标描述可交付成果：（质量标准）工期目标：费用目标：二、组建项目团队项目经理物品采购广告宣传营销策划财务门店一门店一门店一门店一门店一门店一第一营业区第二营业区三、里程碑计划图将大目标分解成小目标加以实现时间节点10月10日10月20日10月30日11月10日11月20日11月30日12月10日12月20日12月30日1月10日1月20日1月30日2月10日2月20日2月28日完成回馈方案设计完成宣传计划及宣传品设计完成物品采购完成内部宣导完成回馈活动项目子项目概要任务工作包第一层第二层第三层。。。。。。第N层四、项目工作分解结构（WBS）项目工作分解结构（WBS）积分回馈1000系统调整1100宣传1200采购1300回馈活动1400PM1500入库1320招标1310广告1210宣传册1220店堂1230配送1