民企发展中的“流星现象”探析

民企发展中的“流星现象”探析内容摘要：改革开放以来，我国的民营企业得到快速的发展，出现了诸如三株、巨人、爱多等知名企业。这些企业创造了中国企业发展史上的神话，然而，短短几年就一蹶不振，出现了民企发展的流星现象。本文试图解释流星型民企衰落的原因，并以此为借鉴，指出我国民营企业发展应注意的问题。关键词：流星型民企衰落成长改革开放20多年来，我国的民营企业得到了长足的发展，民营经济已成为国民经济中举足轻重的力量，在吸纳劳动力、促进我国产业结构的调整等方面起到了十分重要的作用。在民营企业发展壮大的过程中，出现了一批耀眼璀璨的明星企业，如巨人、爱多、三株等。他们昔日都创下了神奇的发展速度，然而，在他们超速发展的同时，不幸的种子也埋伏下来，不到十年，往日的威风不再，企业或消亡或衰落，令许多业界人士为之扼腕。那么，究竟是什么原因导致这些企业迅速成功，又是什么原因使他们败落？本文以三家典型的企业：巨人、爱多、三株为分析的样本，分析他们成功和失败的原因，并据此提出我国民营企业发展中应该注意的问题。流星型民营企业成功的原因分析巨人、爱多、三株的成长经历，可以发现，这三家民营企业在市场上取得成功有某些方面的共同原因，这些原因如下：市场定位准确，开发出能满足市场需要的产品和服务。根据美国学者厄威克•弗莱姆兹的观点，一个新建企业要能在市场上立足，必须具有一些基本的能力，这些能力包括：界定市场需要的能力；开发或提供一个可以满足市场需要的产品或服务的能力；建立一个有能力组织生产，提供产品或服务的组织机构的能力。而笔者分析的这三家企业基本上都具备了这些方面的能力。巨人以M-6401桌面排版印刷系统起家，而当时我国的IT业刚刚起步，这意味着，谁能抓住市场，谁就能获得先行者优势。巨人准确的市场定位促使巨人得到了腾飞的起跳板，巨人成为电脑业的领头羊，获得了巨大的成功。而爱多，则在中国VCD市场处于一片空白时，抓住市场契机，使VCD走进千家万户。可以说，VCD市场的广阔前景使爱多获得了巨大的成长空间。三株则抓住市场机会，借保健品的东风一路昂首阔步，实现了前无古人、后无来者的光速发展。善于运用市场营销手段创建企业的知名度，使产品短期内迅速走红，利用国人盲目跟随的不成熟消费心态，促进产品的销售。巨人的初始成功，靠的就是史玉柱的营销策略。在M-6401开发出来之后，史玉柱即将视角放在广告上，他将大量的资金投入广告，之后他又将创业得到的第一桶金投入广告。没有史玉柱当初在广告上的慷慨投入，便没有巨人辉煌的成功。爱多则更是将广告的作用发挥的淋漓尽致，爱多先后在广告上的投入达4-5亿，两次夺得央视标王，巨额广告投入推出了一个名牌，也将爱多推上了高速发展的快车道。三株与爱多、巨人相比，则创建了更有特色的营销组合，三株建立了地级子公司、县级办事处、乡镇级宣传站、村级宣传员的营销网络；在广告策略上，引入了广告组合概念，并且是国内最早对企业进行形象宣传的企业。不论是三株、巨人还是爱多，市场营销手段的恰当运用都为企业开启了超速发展的大门。三株的销售收入从1994年的1亿增加到1995年的20亿，1996年，则达到80个亿；爱多则在短短几年内，销售收入就达到20多个亿；巨人也创造了年发展速度300%的奇迹。创业者具有远大的信念、深邃的眼光和敏锐的市场洞察力。与国有企业相比，民营企业一个显著的特征就是企业的成败与创业者本人的能力息息相关。笔者分析的企业也无一例外是由于创业者把握了市场机会，拥有某些方面的卓越能力，正是这些品质和能力使企业获得成功。巨人的史玉柱拥有过硬的技术背景和天才的市场营销能力；爱多的胡志标拥有远大的信念和宽广的胸怀；三株的吴炳新则建立了巨大的无孔不入的营销网络。流星型民营企业失败原因探析笔者认为，分析三家民营企业的成长历程可以为我们窥探民营企业的失败提供基石。笔者归纳总结了一下，认为我国流星型民企的失败原因可归纳如下：战略缺失、定位模糊，决策失误。战略是企业的方向，没有战略的企业或战略不明的企业就如同茫茫大海中的一叶舟。分析巨人、爱多和三株，我们不难看出这三家企业都属于战略不明和战略失误的企业。巨人在核心业务在市场上还没有建立起稳固的基础上，就盲目搞多元化经营，结果不仅使巨人失去了IT业领头羊的位置，也由于大量的非相关多元化使企业陷入不能自拔的境地，最后在房地产上的赌注结束了企业的生命。爱多则是战略缺失，用一成不变的战略去面对已经发生变化的环境。超常规的发展耗尽了企业的资源，使企业丧失了发展后劲。企业的发展是需要资源支撑的，没有资源的支撑，企业的发展就成了无源之水。长时间的超常规发展，会使企业经历“成长的痛苦”，感受到来自资金、物资、管理和人力方面的压力。最明显的表现就是企业的组织结构混乱、管理混乱、人员混乱，一切都处于混沌状态中。纵观爱多、巨人、三株，都经历了超常规发展带来的痛苦。巨人内部财务混乱，连史玉柱自己也不知道企业究竟有多少钱，内部管理漏洞不断，财务处于一片混乱之中。三株，爱多也面临同样的问题。超常规的发展最终使企业走上了不归路。胡志标后来在接受记者采访时，就语重心长地说，如果再给他一次机会，他宁愿选择一条比较稳健的道路。缺乏有效的危机预警系统，对危机的处理过于迟钝或处理不当。根据学者刘刚的观点，企业在成长期面临的危机主要有：战略危机。战略目标出现偏差，陷入战略陷阱，使竞争力下降。营销危机。营销策略的选择过于冒进，造成营销成本高昂；财务危机。战略上的扩张过快，营销成本居高不下，容易造成企业资金断裂，引发财务危机。通过对三家民企的分析，我们可以发现，三家民企都没有有效的危机管理措施，有的甚至没有意识到危机管理的概念。巨人陷入多元化的陷阱不能自拔，最终多元化的失误导致企业财务危机，以致于史玉柱发出“一分钱难倒英雄汉”的感慨；三株则经历了严重的营销危机，广告不规范、营销队伍失控、虚假广告不断，为三株的失败埋下了伏笔。爱多也面临种种危机。危机预警系统和危机管理体系的缺乏使得这些企业一步步走向失败的深渊。企业没有创建持续竞争优势所必需的核心竞争力。哈默尔和普拉哈拉德认为核心竞争力是指组织中的累积性学习，特别是如何协调不同的生产技能和整合多样的技术流。一个企业要具有竞争优势，必须在核心技能、核心产品和最终产品上都处于优势。他们把企业比作一棵树，核心技能是树干，核心产品是树枝，而最终产品则是树的果实和叶子。只有满足以下三种情况的能力才是企业的核心竞争能力：核心能力必须能提供进入大量市场的潜在路径。核心能力必须对最终产品的既定顾客利益作出重大的贡献；核心能力应当难于模仿。根据哈默尔和普拉哈拉德对于核心能力的界定，再考察巨人、爱多和三株，可以发现这三家企业都没有建立起真正的核心竞争力，或许他们在某一方面确实成功了，然而这些都不足以说明他们具有核心竞争能力。以爱多为例，爱多的VCD核心技术是从国外引入的，企业本身没有生产产品所必须的核心技能。虽然企业在最终产品市场上拥有较高的市场占有率，但产品极易模仿，后来业界的步步高、新科等的迅速崛起也从另一方面说明企业核心竞争力的缺乏。事实上，无论是爱多、巨人、还是三株都被快速的发展冲疯了头脑，根本无暇顾及企业的核心能力的建设，而只专注于销售、扩充。人力资源管理不完善或缺乏有效的人力资源管理机制。忽略企业最重要的资源——人力资源是民营企业中存在的普遍现象。无论三株、巨人还是爱多，都没有正规的人力资源管理机制，人员缺乏对企业的归属感，许多员工都徘徊在企业的边缘，企业的凝聚力差。以爱多为例，，虽然麾下拥有各方面的人才，如后期负责除财务和营销外全盘工作的李福光曾在康佳、嘉华等企业担任过重任，爱多负责其他各项工作的管理人员也颇有来历，但由于缺乏很好的整合，以至于这些人根本发挥不了应有的作用。流星型民企对我国民营企业的启示巨人、爱多、三株的失败给我国民企提供了宝贵的经验教训，我国的民企应如何借鉴这些企业的经验，如何经受成长所带来的痛苦，成为摆在民企面前的一道难题，笔者通过对三大民企的失败原因探析，对我国民企的发展提出一些借鉴的经验。选择稳健的发展道路，切忌追求超高速发展。一定的成长速度是每个企业都追求的目标，但太快的发展速度耗尽了企业的资源，使企业丧失了发展的后劲，最终拖垮了企业。在成长模式上，笔者建议快速发展的企业应采取“发展—整顿—发展—再整顿”的模式。企业在成长时，每经过一个快速的成长阶段，就要停顿下来，总结企业前一阶段成长的经验与存在的不足，然后对企业的资源加以整合，在这一阶段，企业也能根据目前的资源，勾画企业未来的发展路径，同时积累资源，积蓄力量，提供企业下一轮的成长动力。规划企业的战略，为企业的成长提供方向。企业的战略和企业的成长二者之间的关系是互动的。一个企业若想要成长，没有明确的战略是不行的。战略为企业的成长提供方向、方法和动力。战略是企业成长的依托，不同的战略，决定了企业之间不同的成长路径，战略是企业成长的一个内生变量。根据著名的成长学者彭罗斯的观点：企业的成长是战略、规模、质量、结构和体制的函数。然而，战略的制定又绝非是一件简单的事情，它需要企业对周遭的内外环境，企业所拥有的资源进行详尽的分析，根据不断变化的环境来修正企业的战略，做到战略与环境的匹配。也即制定所谓的动态战略。培养企业的核心竞争力，为企业的成长提供发动力。任何一个企业要想在市场上取得异于常人的业绩，必须拥有核心竞争力。对于成长中的民企来说，核心竞争力的构建有助于获得持久的竞争优势。企业构建核心竞争能力，可以通过两种途径进行。从内部培育核心能力。在企业现有资源的条件下，通过创新、整合构建企业的核心竞争力，维持竞争优势；另一方面，通过独特的资源组合方式也能创造出竞争对手难以模仿的竞争力。有时，这种方式构建的竞争力比创新构建的竞争力更具有持久性。从外部获取竞争力。通过外部交易，采用兼并、收购的手段，来获得被兼并方的核心能力。通过这种方式获得竞争力，可以节省时间，但困难在于对被兼并方资源的整合，如整合不好，可能会产生严重的后果，摧毁企业价值。建立危机预警系统，正确的防范和处理危机。危机处理不当是许多企业失败的重要原因。在本文分析的三个企业中，三株就是最明显的例子，一场索赔官司使三株公司失去了往日的威风，成为三株败落的转折点，主要原因在于企业缺乏很好的危机处理系统。企业要建立危机预警系统，首先要培养全体员工的危机意识，树立起居安思危的忧患意识。其次，建立危机管理小组，对多种潜在的危机进行预警；制定危机管理计划；在危机发生时，负责对危机进行调查，提出危机处理的方案；与有关利益相关者进行沟通，控制危机。最后，要建立一套危机预警系统，提前发现危机，做到危机管理的系统化、科学化。参考文献：1.厄威克•弗莱姆兹.增长的痛苦[M].北京：中国经济出版社，19982.刘刚.危机管理[M].北京：中国经济出版社，20043.王国刚等.大失败-经济学家眼中的中国失败企业家[M].北京：科学技术文献出版社，2000