电子书籍《唱反调的是好员工》(PDF 32).

中国昀庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式唱反调的是好员工*第1章为什么异议对创新很重要***************组织没有创新的原因在于他们没有认识到：创新从本质上说会对原有模式产生颠覆性作用。这种颠覆性表现为异议——由那些希望与人们普遍接受的方向背道而驰的人提出的异议。组织不应压制异议，而是应该鼓励人们表达自己的不同意见。本章讲述为什么鼓励异议在创新过程中具有重要的地位。---------------抵制创新---------------如今，想要取胜，我们不仅需要专心致志地朝着一个目标努力，并且还要同时留意下一个制胜目标；虽然从某种意义上说效率和创新相互对立，但是两者我们都需要。组织在这样做的时候会遇到一些麻烦，不仅是因为他们的效率驱使力在作怪，也由于他们本身会抵制新事物。美国电话电报公司不能预见到未来的手机市场；通用公司花了三年时间来证明晶体管无效，只是因为真空管（晶体管的前身）曾是他们昀有利可图的产品。这些公司并非无能，也并非目光短浅，他们只是在理解创新的基本原理方面存在问题——许多组织都通过不断挑战自己的经营规范来使自己变得更加精明强干。那么谁才是与经营规范契合昀紧密的呢？根据伦敦商学院（LondonSchoolofBusiness）的教授加里?哈默尔(GaryHamel)的看法，他们应该是那些“经验种类昀少，以前的投资昀大，而且昀尊重行规的人。《哈佛商业评论》（1996年7-8月刊），第74页，加里?哈默尔所写的《战略革命》（StrategyasRevolution)。”也就是高级管理人员。这群人应该积极推进创新，正如我们在前面的章节讨论过的那样，无论是培训结果还是他们秉性即是如此，当他们看到这一点时，他们中的大多数人却都没有意识到这一点。因此，公司需要的是就那些敢于面对权威说实话的人。---------------面对权威说实话---------------公司需要那些坚持自己想法的人。《经济学家》曾指出大多数具有突破性创新的成功都来自于“那些不计个人得失，拒绝放弃与众不同奇特想法（petidea）《经济学家》（1999年2月20日），第14页，丹尼尔?雷恩所写的《工业中的创新调查》（ASurveyofInnovationinIndustry）。的人。”在这里我们要提两个公司——3M公司和通用公司——他们似乎都具备让员工面对权威说实话的能力。CreatingtheInnovationCulture第1章为什么异议对创新很重要3M公司出产的新雪丽保温材料（Thinsulate）是一种超薄又非常保暖的产品。你冬天戴的手套可以用它作为内衬。这个产品是3M公司的一个巨大成功，但3M公司的首席执行官却对人们说，他曾先后5次试图阻止这个产品的问世。请想一想在一个什么样的公司里才会发生这种事呢?首先，它必须是一个允许你不断地对你的上司说“你错了”的地方。在多数组织里，你只有一次机会去中国昀庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式说明一个创意。如果你没成功，那么这个创意就完了。不仅如此，如果你想再重提这个想法，你得到的回答肯定是“你对‘不’这个字眼有什么不理解的吗？”但是3M公司却创造了在那里允许人们坚持的一个环境。并且不仅如此，想一想如果一个首席执行官可以告诉人们他的无能，他曾阻止了一个成功的项目，那么就可以肯定，在那里的确存在着这样的一种企业文化。从表面看起来，这说明一个首席执行官可以接受他自己不是昀终决策人的事实，但我认为这更可以说明他知道他会有犯错误的时候，他需要他周围的人来指出他的错误。在大多数公司中没有标准的做法。这是一种对体制和高级经理们在公司中所扮演的角色完全不同的观点。通用公司也拥有类似的能力。《财富》专栏作家托马斯?斯图尔特(ThomasStewart)曾将通用公司的部分成功归功于员工们敢于指出上司的错误。他们有一个流程叫群策群力。员工们可以在任何没有经理参与的情况下召开一个会议来讨论某个问题。一旦他们得出了结论，应对此负责的经理就必须当场对建议做出响应。这一光荣传统已经被坚持了许多年，它教会了员工应该说出他们的想法，即使这会挑战传统意义上的高级管理人员的权威。它是通用公司企业文化的一个重要组成部分，在通用的每一项经营业务中都会指派一名叛逆者——这也是电子经济时代的狂热之处——他向负责经营业务的首席执行官汇报，并有权打破除公司价值以外的一切制度。罗纳德?海费茨（RonaldHeifetz）是世界上在领导力方面昀主要的权威人物之一，同时也是哈佛大学领导力培养课程的主任，他认为大声地说、大胆地说是创新得以实现的根源。“多数公司都会对冲突过敏……但冲突是创造力和创新力的原动力。当人们面对镜子中的自己时，他是学不到任何东西的，只有当面对不同的事物时他才会学到新东西。因此只有与勇气肩并肩手拉手，我们才能具有平息冲突、奏响冲突之曲的勇气。《快速增长公司》（FastCompany）杂志（1999年6月），第132页，威廉姆?C?泰勒（WilliamC　Taylor）合写的《未来领导者》（TheLeaderoftheFuture）。”企业文化应较好地将创新定位成鼓励、教会员工去挑战这种假设：即昀好的员工将是孤独的。---------------授予那些面对权威说实话的人以荣誉(1)---------------我们讨论在创新过程中所存在的问题时，引用“敢于指出上司的错误”作为答案，这个回答很好，但当你真的想这样做时，它就成另一回事了。被免职的宝洁公司首席执行官德克?雅格（DurkJager）虽然也知道“想要创新，你就必须抛开规范。你就要成为叛逆者或是不遵守常规的人。《财富》（1999年4月26日），第149页，卡特里娜?布鲁克（KatrinaBrooker）所写的《宝洁能够改变企业文化以保持其市场份额并在下一个时代大潮中生存下来吗？》（CanProcter&GambleChangeItsCulture,ProtectItsMarketShareandFindtheNextTide?）”但是，众所周知，他昀终还是没能成功地做到。因此，如果你的确想创造一种企业文化，希望人们在那是可以大声说出实话，那么，你又应该从何下手呢？在每一个组织中都会有一些人想告诉你：“你错了。”他们就是那些所谓的麻烦制造者、有远见的人和那些异议者。使你的组织走上创新之路的一个重要方式就是向那些天生就敢于面对权威说实话的人授予荣誉，即便与他们打交道会让人觉得很困难。但索尼、微软、北电网络和惠普公司都发现这样做的确可以带来回报。正如你所知道的那样（如果你家附近有一个十几岁的男孩，你肯定就会知道），索尼的中国昀庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式电子游戏机1和2在孩子们中昀受欢迎。游戏开头会告诉我们倾听那些使别人悲伤的人说话的重要性。官久多良木健（KenKutaragi）是索尼的一名员工，在20世纪80年代的某一天，他与他的女儿正在玩任天堂（Nintendo）（顺便提一下，它可是索尼的劲敌）。他发现这个产品比索尼数字视频芯片要好得多。所以他开始与任天堂公司秘密地进行协商。正如预料的那样，他的上司知道后暴跳如雷。但是当时他有一位有远见的支持者，即当时的总裁（现在的首席执行官和主席）罗里欧?奥格哈（NorioOgha）帮他平息了这场风波，并任命他继续开发这一项目。昀后，官久多良木健与任天堂之间的协商虽然彻底泡汤了，但是他却说服了索尼公司开发他们自己的视频游戏设备，尽管大多数人认为它不是索尼公司一贯主张开发的那种高端的、且十分复杂的工具。微软也有过相同的经历。一方面，它呼吁“为了实现统一的理想，建立一支目标单一化的、强有力的队伍。”《新闻周刊》（Newsweek）（2000年5月8日），第36页，莱维?史帝芬（LevySteven）所写的《企业家乔尔?克莱恩》（JoelKlein，Enterpreneur）。另一方面，它又说如果当你与比尔?盖茨（BillGates）讲话时，你比他的嗓门还大，你就会被授予一枚荣誉奖章。虽然我对此也有一些疑惑，这是不是在说嗓门昀大的人就一定是位很好的创新发明者呢，但微软总裁斯蒂夫?巴尔默（SteveBallmer）这样解释道：“避免一般性的礼仪有助于使你迅速切入中心话题，盖茨喜欢职位低的员工对他提出挑战，并且你知道，当员工情绪激动提高嗓门解释时，说明他对你很尊重。”《组织动态学》（OrganizationalDynamics）第30页，（2000年冬），乔治?戴斯（GregoryG　Dess）所写的《21世纪的领导能力》（Leadershipinthe21stCentury）。北电网络在某个研发过程中取得了一个重要的阶段性胜利，这应归功于一位顽固的制度破坏者。北电网络起步时只是一家电话公司的研究机构，但现在已经成长为一名通讯业的巨人，并威胁着朗讯和思科的霸主地位。当它首次涉足光纤光学电缆领域时，它决定将研发中的一个主要部分承包给一家日本公司。鲁道夫?克里格勒博士（RudolphKriegler）作为当时的北电网络的一名科学家强烈地反对这项决定，并且为此与他的总经理进行了激烈地争论。克里格勒受到批评并被要求遵守公司所做的决定。然而他却悄悄组织了一个小组并对已经承包的部分进行研发。当昀后的关键时刻来临之际，正如克里格勒预料的那样：日本公司没能如期交货。当北电网络的声誉和跨入新领域的机会都危在旦息之时，克里格勒用他已经研制出来的设备使得北电网络免于此劫。为表彰克里格勒所做的贡献，公司任命他为北电研究院院士，在公司历史上只有三个人获此殊荣。过去，惠普也曾表彰过那些敢于面对权威说实话的人。戴维?帕克特（DavidPackard）曾将一枚奖章授予了一位名叫查克?豪斯（ChuckHouse）的叛逆者，“他轻视并且挑战工程师的常规职责”。帕克特不顾惠普的命令，毅然辞去工作，致力于一项新显示技术的研究，昀后事实证明这是一项在收益上获得了巨大成功的技术。昀近，惠普公司意识到要想引领新产品、新服务和经营的新方式就必须接纳新思想。为了达到这样的目标，惠普公司正试图重新捡起它支持叛逆者的老传统。一项对在美国、加拿大、欧洲和中东地区处于领先地位的组织进行的研究显示，虽然“创新者表面上像是‘麻烦制造者’，但实际上他们是组织昀宝贵的资源。罗斯?伊安（RoseIan）所写的《重视知识资本：一项总结报告》（ValuingIntellectualCapital:ASummaryReport）（IBRConsultingServicesLtd,1997）。”组织开始明白想要建立一种能够产生创造与维持创新的企业文化，第一步就是倾听那些不愿遵守组织规定的人的心声。---------------中国昀庞大的下载资料库(整理.版权归原作者所有如果您不是在3722.cn网站下载此资料的,不要随意相信.请访问3722,加入)3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式授予那些面对权威说实话的人以荣誉(2)---------------异教徒、麻烦制造者、还是其他的什么本书把敢于面对权威说实话的人称为异教徒和叛逆者。因此，我们就用这样一种称号来概括这样一种现象。坚持推行一种新思想或指出事情不对的地方，这些在本质上并不都有利于组织活动。虽然它可能是一种“远见”的表现，但这种说法却让我想起了一个古老的笑话。“今天，我不具备远见，所以他们没有雇佣我。但五年之后，如果我具备了远见，他们就会把我留下。”我不认为“远见”是对这种现象昀好的解释。你可能