当责企业文化.

Dec.2,2006·当责经营自己领导组织提升企业执行力一、“当责”·“当责”的字源、概念·“当责”与责任·“当责”的延伸二、ARCI法则·ARCI法则概念·如何建立ARCI矩阵模式·ARCI行事准益处则及企业提升力三、塑造“当责”企业文化、提升执行力四、著作《当责》及其评价·目录如今，“当责”思潮已在全球波澜壮阔地推进着，诸多国际管理期刊和企业报道为文论述“当责”议题，在杜邦、通用电气(GE)、安捷伦(Agilent)、3M、惠普、微软、联华电子等跨国企业，美国PMI、英国ITIL等专业组织，以及许多中小企业，“当责”观念都被重视、推广与应用，在各处落地生根。一个“当责时代”已翩然来临，准备为组织、为自己做转型吧，担起“当责”！一个翩然來临的“当责时代”韦氏字典对accountability的定义是这样，如果你负有当责，你是要能：适时报告进度，与成果（或并没达成的成果）给适当的人；知道事件的前因后果、来龙去脉，也愿意说明；判别事情的轻重缓急、利害得失，具有响应自己、别人、环境并完成任务的能力；说明理由。当责（accountability）大于并包含了责任（responsible）toreport，explain，orjustify；beinganswerable，responsible.”据此而言.“当责”字源含义当责（accountability）责任（responsible）当责的字源及延伸意思：要清楚的、需报告的、可依赖的、能解释的、知得失的、负后果的、重成果的。美国IMPAQ顾问公司对当责的简洁定义：人们能够相互信赖，信守对绩效的承诺和对沟通的信约。艾普斯坦博士提出，当责要计算、计量清楚，亦即对所要达成的重要目标要说明清楚、要能数字化，才能计算清楚、才有计量管理、才能清晰负责。韦氏字典关于当责的定义：当责之人应能适时报告进度与成果给适当的人；知道事件的前因后果、来龙去脉，也愿意说明；判别事情的轻重缓急、利害得失，具有响应自己、别人、环境并完成任务的能力；能够说明理由和负责任的。“当责”的几种解释责任当责执行责任成果责任有责任确实执行被交付的任务不管怎么做，有责任在成果上达成目标。有义务财务行动有义务确保这些责任能交出成果来对自己定下的承诺负责也对别人许下的承诺负责“当责”和责任的关系·当责就意味着为结果全力以赴，达标致果！序号责任感程度行为描述120%盲目跟从、事不关己、颓废的受害者心理260%责任和目标承诺不足、受害者循环380%保全主义、因循怠惰4100%尽职尽责5105%总是超出职责之外，自主自发多做一点。（个人理解）“当责”是责任的最高层次60%的受害者回路（意识、结果循环）企图心责怪“别人”状况（结果）抉择退藏、退缩不前抵抗漠视否认自己错误自我合理化受害者的回路105%的当责回路（意识、结果循环）企图心谅解“别人”状况（结果）抉择采取行动学习承认自己错误拥有自我检讨当责的回路对当责的误解：当责是事后找替罪羊，以负起全责；是老板用它来套我、整我、惩我的；没有意义，我们公司没完成任务是家常便饭；当责是一种沉重负担；会引起不必要的压力、恐惧、悔恨、罪惩与憎恨。“当责是一种个人抉择；是选择要提升个人处境并展示拥有权而藉以达成所预期的成果（results）。”当责是一种人格特质；不断在探讨：我还能多做些什么？以提升或超越我目前的处境，而赢取我所追求的成果？它需要一个程度的拥有感；包含做出、守住、并积极响应“个人承诺”。它眺望未来，故能拥抱现在与未来的努力，而非只是被动式的与过去式的解释。当责是一种个人抉择，是选择成为受害者，还是成为一个当责者。“当责”是一种趋势大多数人都认为，他们别无选择才成为受害者。事实正相反，他们是自己选择成为受害者。选择成为受害者是很自然的，因为：难以改变目前所处的环境，无法响应该环境下的各种状况；无法坚定价值观、掌控态度、改变行为；没有了企图心，不知道所追求、所渴望的成果是什么？当我们发现，责任无法避免时，我们会更愿意去做好准备，以接受这个责任。当我们愿意对行动及其应用，接受整体责任（fullresponsibility）时，我们就承担了当责（accountability）。当我们无可避免地承担起当责，我们就不会倾向于把责怪加诸他人、或加诸我们所无法控制的环境。如果不能勇于负责，勇敢地向外或向上跨出一步，则每每向内收缩，或向下沉沦，进入了所谓的“受害者循环”的受害者世界。“当责”与“受害者”之间的抉择有了当责的意识，你的绩效总是超出100%，个人能力则是持续不断的成长！尽职尽责是称职员工，多努力5%是优秀员工。当责的员工总是能超出目前处境，赢得组织和个人想要争取的成果。·Tips当责是一种关系：一种双向沟通，是两者之间的一种合约，不是只对自己的承诺。当责是成果导向的。当责不是只看投入，而是更重视成果，当责者必须交出成果。（Accountableforresults）当责需要报告。要报告中间进度及执行与完成的成果，或没有完成的成果。没有报告，当责也就不成立。报告是当责的脊骨。当责重视后果。当责意味着一种义务乃至债务，如不必承担后果，当责就失去意义。后果承担应由双方先商量清楚。当责要改进绩效。当责的目标是采取行动、改进绩效，确定完成任务，而不是指责、推错或惩处。·一句话，负责是有义务去履行，而当责是承担起责任以确定该义务是可被完成的。“当责”的五种视角当责是一种新价值观的确立，然后强烈影响企图心与态度，进而采取行动并强调交出成果。在企图心/态度，与行动/成果之间形成一座坚固的桥梁，宛如在每个人内心签下一个负责任的“心灵契约”。当责是双方建立信任与承诺的基础，这种信任和承诺就是一份当责合同，内容涵盖：焦点任务的内容叙述、当责辖区范围、所受资源支持、评估方法、最后成果目标，当然还有前述的“后果”说明；后果包括正面的、负面的，数量化的与非数量化的。合同应该是双方协商的结果，不只后果承担可先协商，目标订定也是一个重要的协商。当责是一种允诺、是一种义务，不只是对自己，还要对周遭其他人，交出一个特定的、已约定的成果（results）。“当责”是一种合约当责的字源及延伸意思：要清楚的、需报告的、可依赖的、能解释的、知得失的、负后果的、重成果的。美国IMPAQ顾问公司对当责的简洁定义：人们能够相互信赖，信守对绩效的承诺和对沟通的信约。艾普斯坦博士提出，当责要计算、计量清楚，亦即对所要达成的重要目标要说明清楚、要能数字化，才能计算清楚、才有计量管理、才能清晰负责。韦氏字典关于当责的定义：当责之人应能适时报告进度与成果给适当的人；知道事件的前因后果、来龙去脉，也愿意说明；判别事情的轻重缓急、利害得失，具有响应自己、别人、环境并完成任务的能力；能够说明理由和负责任的。当责（Accountablility)的应用哈佛商业评论(HBR)前总编NanStone与资深编辑JoanMagretta评论:“Accountability在未来10年中,将成为管理界的hotword之一。”Accountability在华人管理世界里:或闻所未闻,或一片模糊;少数则或有意,或无意已在实际运用了。Accountability的最佳中文意译是:“当责”;“当责”比负责”(Responsibility)追求更进一步的自主感,责任感与成就感。“当责时代”已翩然來临;你准备好了吗？“当责”发展前景1.下列公司,把当责当成企业文化中的“核心价值观”:GE,Agilent,…及美国管理学会(AMA)所调查两千余家优良大,中,小企业中的61%企业……2.下列组织/机构,推介使用ARCI/RACI的当责工具:API(美国专案学会),ITIL(英国商业部资管学会),MOF(微软系统的构架),GPRA(美国政府法案)…3.卓越公司的员工都会运用当责的理念与工具.例如：谷歌当责的应用案例以Accountability:做为一种*进步的责任概念*进一步的管理工具AMA,EPADuPontMicrosoftHBRPMI,ITIL“Leader-ship”TOYOTAHonHaiDell,3M负责(Responsibility)…执行责任有责任确实执行被交付的任务。当责(Accountability)…成果责任不管怎么做，有责任在成果上达成目标。例如「目标管理」上应负的「成果责任。---上原橿夫：「愿景经营」西方管理中常说:“Accountableforresults!”Accountable与results总是用在一起,焦孟不离。责任有两个层次…1负责(Responsibility):Commitmentsaremadetooneself对自己所订下的承诺当责(Accountability):Commitmentsaremadetoothers对别人所订下的承诺所以,Accountability不只对自己负责,也對別人,如:老板,同事,部属,顾客等stakeholders负责。责任有两个层次…2负责(Responsibility):theobligationtoactorproduce有义务采取行动或有所产出。当责(Accountability):theobligationforassuringtheseresponsibilitiesaredelivered.有义务确保这些责任能交出成果来。所以,Accountability的责任感比Responsibility更高,更大也更具自主性。责任有两个层次…3责任有两个层次…4负责(Responsibility)…专业人的责任专业人(Specialist)执行特定任务或上级分派的工作；或圆满达成被授权(delegation)的职务內容。当责(Accountability)…经理人的责任经理人体认与接受:负起发生在管辖范围内任何活动的全部责任——无论原因为何；是专属与管理者的职务——PaulaMartin,President,RES责任有两个层次…5R1R2esponsible(负责)R3Accountable(当责)WhiteSpace三不管地带各种活动:专业、非专业；·例如,在一个专案中,“专案经理”都应该是“Accountable”的人,担当whitespace中所有事物；含三个“Responsible”的成员的成果。角色与责任图解…ARCI（阿喜法则）团队运作R1R2esponsibleR3AccountableConsultedInformedA:HoldsAccountable……notjustaCoordinator!运作实体沟通界面支援系统A:角色与责任图解…ARCI…定义Accountable当责者负起最终责任者；“TheBuckStopsHere”是经理人。有说是/否的权力(authority)与否决权(vetopower)；每个活动只能一个“A”Responsible负责者实际完成任务者；“TheDoer”；是专业人(Specialist),是执行者(Doer)；负责行动与执行,可有多人分工,其程度由“A”決定。Consulted事先咨询者在“最终決定”或“行动”前必须咨询者；“Priortomakingadecision”可能是上司或外人；为双向沟通之模式,需提供“A”充要资讯。Informed事后告知者在“決策”之后或“行动”完成后必须告知者；“Afteradecisionismade”是有关人员,在各层级、各部门；为单向沟通之模式,是执行的一部分。R:C:I:——Microsoft,DuPont,ITIL,and…AsktheAccountabilityAdvantages!WithoutAccountability,Resultsarejustamatterofluck…(沒有当责,成果只是运气)GetResults:throughOrganizationalandPersonalAccountability…(交出成果:经由组织当责与个人当责)另一些角度……(追求当责优势！)W