第二章人力资源规划

第二章人力资源规划老子说：“欲致鱼者，先通谷；欲求鸟者，先树木。水积而鱼聚，木茂而鸟集。引导案例：桑科机械设备制造公司的难题北京桑科机械设备制造公司的营销经理赵旺在每周的经理例会上说，公司现在有一个好消息，可以和麦多德公司签订一大笔合同，公司所要做的事情就是用一年的时间而不是用两年的时间来完成这个合同，他已经向对方保证桑科公司可以按时完成这个合同。经赵旺经理这么一说，大家确实觉得这是一个好消息，但是，人力资源部的副经理王琳的一段话，让大家认为要完成这项计划并不容易，她认为：公司现有的工人并不具备按照麦多德公司标准生产出优质产品的所需的专业知识。如果按两年的计划来做的话，公司可以对现有工人逐步进行培训。但是现在将两年计划改称一年的计划，公司就必须到劳动力市场上去招聘哪些具有生产这些产品经验的工人来。因此她认为，公司有必要重新分析一下这个方案，看看公司有没有必要这样做？如果真的要在一年内完成这个计划，公司应该可以做到，但是人力资源的成本将会大幅度上升，这样就很难保证企业的效益。本章重点人力资源规划概述人力资源规划过程本章学习目的1.理解人力资源规划的概念和内容2.明确人力资源规划的过程3.掌握进行人力资源需求和供给的方法4.根据已有数据进行人力资源需求和供给的平衡第一节人力资源规划概述•一、定义•1、定义：为实现组织总体战略，分析组织内外环境，对组织人力资源进行供求预测，并采取相应的政策和措施，使得供求平衡，进而有效地激励员工，最大限度地开发、利用人力资源，增强组织活力的过程。•2、内涵环境变化人力资源供需的动态变化制定必要的人力资源政策和措施确保人力资源需求的如期实现规划工使组织和个体都得到长期的利益•3、目的•满足变化的组织对各种人力资源的需求，包括数量、质量、层次和结构等方面的需求•最大限度地开发利用组织内现有人员的潜力，使组织及其员工的需求得到充分满足4、分类1)按照规划的独立性划分•以人力资源规划是否单独进行为标准，可以将它划分为独立性的人力资源规划和附属性的人力资源规划。2)按照规划的范围大小划分•按照规划的范围大小为标准，可以将它划分为整体的人力资源规划和部门的人力资源规划。3)按照规划的时间长短划分•按照人力资源规划的规划期长短，可以将它划分为短期的人力资源规划，中期的人力资源规划和长期的人力资源规划三类。5、人力资源规划的内容•人力资源规划的内容就是它的最终结果。•人力资源规划包括两个方面的内容–人力资源需求预测–人力资源供给预测–能力平衡6、人力资源规划的作用人力资源规划的实施，对于企业的良性发展以及人力资源管理系统的有效运转具有非常重要的作用：•人力资源规划有助于企业发展战略的制定•人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳定•人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支•人力资源规划对人力资源管理的其他职能具有指导意义三、当前中国企业人力资源规划面临的困境•减员增效的恶性循环•标杆瞄准的短视量化模型的技术鸿沟四、人力资源规划与组织规划的关系制定战略规划（长期）•组织的环境与实力研究•组织的宗旨战略目标分析问题•需求分析•外部因素•内部供给分析制定经营计划（中长期）•规划方案所需的资源•组织的策略•新项目开发•收买和放弃规划预测需求•雇员数量•雇员结构•可供与所需资源净需求编制预算（短期）•预算•组织与个人的工作目标•项目计划与安排监督与控制制定行动方案•人员审核•招聘•提升与调动•组织变革•培训与发展•工资与福利•劳工关系五、人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系（1）绩效管理供给预测供给大于需求供给等于需求*供给小于需求需求预测薪酬管理员工招聘员工配置培训开发解聘辞退员工配置*这里的供给等于需要是指数量和质量上的全面匹配，因此就不需要采取特殊的措施，但是这种状况在现实中很少出现。人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系（2）•与薪酬管理的关系。人力资源需求预测的结果是企业制定薪酬计划的依据；企业的薪酬政策也是预测供给时需要考虑的一个重要因素。•与绩效管理的关系。绩效考核是进行人员需求和供给预测的一个重要基础。•与员工招聘的关系。招聘的主要依据就是人力资源规划的结果，包括招聘的人员数量和人员质量。人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系（3）•与员工配置的关系。员工配置就是企业内部进行人员的晋升、调动和降职，员工配置的决策取决于多种因素，人力资源规划就是其中的一个重要因素。企业可以根据预测结果和现有人员状况来制定相应的人员配置计划。•与员工培训的关系。通过人力资源供需预测的结果可以确定培训的需求，通过培训就可以提高内部供给的质量，增加内部供给。•与员工解聘的关系是明显直接的，在长期内如果需求小于企业内部的供给，就要通过对人员的解聘辞退实现供需的平衡。第二节人力资源战略与规划的操作程序•一、人力资源战略制定流程内外环境分析♀外部环境♀劳动力市场♀社会文件、法规♀SWOT分析♀组织内部资源♀企业战略与文化♀员工期望战略制定◎确定战略与目标◎战略实施计划◎实施保障计划◎资源的合理配置◎战略平衡◎人力资源规划战略实施§人力资源开发与管理§组织、个人利益协调§组织内部资源§利用技术战略评估※战略与现实的差异※战略的调整※战略的经济效益二、人力资源规划的程序外在环境经营战略组织环境人力资源现状人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源总规划人力资源开发与管理业务规划人力资源规划的实施、评估、反馈调查分析预测供需制订规划实施评估人力资源规划的程序（2）外部环境信息经营环境的信息直接影响人力资源供给的信息企业发展战略与目标准备阶段需要收集的信息现有的人力资源信息员工的基本信息工作经历受教育程度工作经历工作业绩记录工作能力态度记录等等内部环境信息组织环境的信息管理环境的信息人力资源规划的程序（3）•预测阶段：在充分掌握信息的基础上，选择使用有效的预测方法，对企业在未来某一时期的人力资源供给和需求做出预测。•实施阶段：根据供给和需求预测比较的结果，通过人力资源的总体规划和业务规划，制定并实施平衡供需的措施，使企业对人力资源的需求得到正常的满足。•评估阶段：–在实施的过程中，随时根据内外部环境的变化来修正供给和需求的预测结果，并对平衡供需的措施做出调整。–对预测的结果以及制定的措施进行评估，对预测的准确性和措施的有效性作出衡量，找出其中存在的问题以及有益的经验，为以后的规划提供借鉴和帮助。三、人力资源规划的流程技术预测经济预测市场预测组织规划投资规划年度运营计划存在差距？结束若人力资源过剩若人力资源短缺行动决策裁员提前退休…行动决策加班招聘…结束结束年度雇佣需求：数量技能职业种类组织现有人员盘存分析;再考虑人力资源流失率及损耗率后的情况第三节人力资源需求预测•人力资源需求预测是指企业为实现既定目标而对未来所需要的员工种类、数量的质量的估算。•影响因素：生产经营状况、未来的生产任务计划、生产因素的可能变动情况、组织结构设置、职位设置及其必要性、现有员工的工作情况、定额及劳动负荷情况等人力资源需求预测的步骤确定职位编制和人员配置根据职位分析的结果人力资源盘点统计人员的缺编、超编及是否符合职位要求讨论将上述结论与部门管理者讨论，修正统计结论对预测期内退休的人员进行统计预测离职情况预测未来流失的人力资源量根据企业发展规划，引进新产品，确定各部门工作量确定各部门需要增加的职位及人数未来增加的人力资源需求现实的人力资源需求需求预测方法•定性预测法※经验判断法※零基预测法※德尔菲法※综合分析法※现场规划法•定量预测法§工作负荷法§趋势预测法§比率分析法§多元线性回归预测法§劳动定额法§总体预测法一、定性预测法•定义：也叫主观判断法，是由具有经验的专家或管理人员进行直觉判断预测。简单但准确性和科学性欠缺。1、经验判断法经验判断法的主要用途是查漏补缺。简单粗放。适合技术较稳定的中短期预测规划比如，一家制药企业面对“十五”期间每年药品需求将增长12%的市场预测，公司内部却缺乏市场推广人才和销售策划人才，因此，急需专业营销人才50名。2、零基预测法•零基预测法主要针对新业务而言，根据新业务的需求状况，确定人员需求。•比如，某企业到2007年要开办500家门店，其中独资100家，400家为特许、加盟店，需要培训促销业务员500名，配置店长100名，其中有80家是中心店，还需要派驻80名财务主管。3、德尔菲法•起源：20世纪40年代由赫尔默(Helmer)和戈登(Gordon)首创，1946年，美国兰德公司为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷，首次用这种方法用来进行定性预测，后来该方法被迅速广泛采用。•典型特征：博采众长、背靠背•优点：能充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高。能把各位专家意见的分歧点表达出来，取各家之长，避各家之短。•缺点是过程比较复杂，花费时间较长。•注意事项：对专家的挑选应基于其对企业内外部情况的了解程度。•4、综合分析法•5、现场规划法二、定量预测法•1、工作负荷法•2、趋势预测法•3、比率分析法•4、多元线性回归预测•5、劳动定额法1、工作负荷法•即按照历史数据，先算出对某一特定的工作每单位时间（如每天）的每人的工作负荷（如产量），再根据未来的生产量目标（或劳务目标）计算出所完成的总工作量，然后根据前一标准折算出所需的人力资源数。•基本步骤：由销售预测决定工作量，按工作量制定生产进程，然后决定所需人力的数量，再从工作力分析入手，明确企业实际工作力和需要补充的人力。•例2某工厂新设一车间，其中有四类工作。现拟预测未来三年操作所需的最低人力数。•第一步：根据现有资料得知这四类工作分别所需的标准任务时间为：0.5，2.0，1.5，1.0小时/件。•第二步：估计未来三年每一类工作的工作量，即产量（如表5-5所示）。•第三步：折算为所需工作时数（如表5-6所示）。•第四步：根据实际的每人每年可工作时数，折算所需人力。假设每人每年工作小时数为1800小时，从表5-6数据可知，未来三年所需的人力数分别为：138，147和171人。2、趋势预测法•假设过去人力资源的增减趋势保持不变，一切内外影响因素保持不变，根据历史数据，用最小二乘法求得趋势线，运用趋势线就可以预测未来的人力资源需求。3、比率分析法•根据过去的业务活动水平，计算出每项业务活动所需的人员增量，然后把总体人力资源需求量按一定比例折算成各类人力资源需求量。•步骤：确定适当的与人力资源需求量有关的组织因素找出历史上组织因素与员工数量之间的关系计算劳动生产率确定劳动生产率的变化趋势以及对趋势的调整预测未来需求4、回归分析法•通过建立人力资源需求及其影响因素之间的函数关系，从影响因素的变化来推测人力资源需求量的变化。5、劳动定额法•劳动定额－－是对劳动者在单位时间内应完成的工作量的规定。在已知企业计划任务总量及制定了科学合理的劳动定额的基础上，运用劳动定额法预测人力资源的需求量。公式：N=W/q(1+R)•N--人力资源需求量•W---计划期任务总量•q—企业定额标准•R—计划期劳动生产率变动系数•例5某企业预计明年后生产机床5000台，平均每个工人的年生产能力是10台，企业技术进步使工人生产率提高10％，经验导致生产率提高8％，应管理问题导致生产率降低6%,问明年需要多少工人？•解：N=5000/10(1+0.1+0.08-0.06)=510(人)•EN——代表N年后预测劳动力的数值；•L——代表目前企业活动的总值；•G——代表企业活动在N年后的成长总值；•X——代表N年后劳动生产力的增加比率（假如增加5%，则X=1.05）；•Y——代表目前企业活动对人力资源的转换总值；•这种方法假定企业的经营活动和雇用人数有正比例的关系6、总体预测法•例1一间工厂现年的销售额（L）为60000000元，预计5年后是80000000元，即增长（G）20000000元，预计每年生产效率提高1%，即5年共提高5%（X=1.05），转换数值按经验和工作设计推算为60000000元的销售额用60人，即每1000000元用1人（Y=1000000）