波特五力模型——分课件

概述：通过对行业五种竞争力量极其深层次的影响因素的分析，研究竞争作用力的强弱程度，从而明确产业的利润水平即行业吸引力，并在此基础上建立企业长期可行的战略决策。潜在进入者行业竞争对手购买者替代品供应商新进入者的威胁供方议价能力买方议价能力替代品的威胁现有公司间的竞争五力模型框架•形成竞争加剧因素竞争者增加竞争者在规模和能力方面更为均衡对行业产品的需求下降削价更为普遍用户使用品牌转换成本低退出壁垒高A.行业内竞争A.行业内竞争•竞争行为削价增加广告提高质量增加产品特色提供服务延长保修期•构成进入壁垒因素规模经济技术和专有知识丰富的经验用户对产品的忠诚度对大量资本的需求用户较高的转换成本足够的分销渠道B.潜在新竞争者进入•替代产品决定了行业中谋取利润的定价上限•相比替代产品，厂商竞争压力增大的因素替代产品价格下降替代产品性能/价格比增加用户改用替代产品的转换成本下降C.替代产品威胁•供应商议价力量增强的因素供应商集中度高没有替代品供应品是买方主要投入品供应品具有差异性或买方具有高转换成本D.供应商议价力量•购买者议价力量增强的因素购买是大批量和集中进行的(团购)购买品是标准或非差异性产品购买者转换成本低购买者掌握充分信息E.购买者议价力量潜在进入者行业竞争对手购买者替代品供应商新进入者的威胁供方议价能力买方议价能力替代品的威胁现有公司间的竞争五力模型框架案例：7天假日连锁酒店公司7天连锁酒店集团（7DaysInnGroup）创立于2005年，目前已覆盖广州、北京、深圳、上海、南京、武汉、成都、长沙、重庆、贵阳、济南等国内超过四十个城市和地区，拥有分店超过300家。连续三年成为业内规模增长速度最快的经济型酒店企业，创造行业快速发展的佳话。7天连锁酒店秉承让客人“天天睡好觉”的愿景，从关注客户的核心需求出发，在产品及服务流程设计上不断进行整合创新，致力向超过500万“7天会”会员提供环保、健康、便捷、更具人性化的优质酒店服务和会员服务。1.新进入者的威胁新进入者的进入壁垒低。主要是由几个方面的原因导致的：一、资本需求相对小。开一家经济型酒店投资大约六七百万元，像如家等品牌一开张，入住率便可达九成甚至百分之百，三年时间就可收回成本。而开一家四星级或者五星级的酒店，投资少则几千万元，多则数亿元。二、消费者的转换成本低。转换成本是指购买者变换供应者所付出的一次性成本。消费者的转换成本低为新进入者与现有企业之间争夺客源提供了便利。此外，现有企业之间产品或服务同质化程度高，也是进入壁垒相对较低的一个重要因素。2.现有竞争强度分析：数量多规模逐渐扩大。目前的经济型酒店数量非常多，国外连锁的有宜必思、格林豪泰、速8等，国内其他城市进入的有莫泰168、7天、锦江之星、如家快捷等。酒店增加速度太快。基于行业的技术特点或规模经济的要求，如果产业内企业在一定时间内迅速大幅度提高生产能力，由于生产能力的提高已经提前透支未来的增长因素，从而导致在一段时期内生产能力相对过剩，最终会使竞争加剧。酒店同质化程度高，价格竞争成主导。经济型酒店数量虽然多，但差异化不明显，各酒店之间的竞争主要表现在价格竞争。随着经济型酒店迅速蔓延带来的竞争压力，各酒店都推出会员制及优惠价，其中以“7天”的首次入住价仅77元最为典型。3.替代品的威胁经济型酒店的威胁主要来自三个方面：一、传统星级酒店。二、旅馆、招待所。一些设备简陋的旅馆和招待所以其超低的价格仍然吸引了一大批收入不高的旅行者和农村进城人员。三、自助公寓。自助公寓是一种新兴而时尚的商旅短期居住方式。其特点是省钱、私密、贴心、舒心、放心。非常适合商务考察、因公出差、探亲访友、观光旅游的人士居住。4.供应商讨价还价的能力影响经济型酒店成本的因素主要有两个：一是建筑成本，二是服务成本。为了节约建筑成本，许多经济型酒店往往会以低价租下或买下临街的居民住房、单位仓库、甚至烂尾楼，然后经过简单的改造和包装之后，就开始开门营业；为了节约服务成本，经济型酒店在很多方面实施业务外包的方式，比如将员工培训交给专业的培训公司来做，而选择一个合适的订房中心，不仅会给酒店带来更加合适的客源，而且它的佣金可能是较低的。供应商的影响力有限。5.顾客讨价还价的能力对经济型酒店而言，顾客讨价还价的能力是很高的。原因有几个方面：①顾客的转换成本低。因为经济型酒店多，且彼此之间的差异化程度很低，顾客的选择余地大。②受到企业出差费的限制，不得不讨价。以往，星级酒店是商务旅游者的主要选择。但随着私有经济、中小型企业的发展以及一些公司对差旅经费的限制，商务客人在酒店选择上更加注重性价比的选择。很多公司将出差的住宿标准规定在200元以内，使得许多顾客不得不讨价还价，否则就只有自己掏腰包。运用波特五力模型分析李宁公司李宁运动1990年，李宁有限公司在广东三水起步。创立之初即与中国奥委会携手合作，透过体育用品事业推动中国体育发展，并不遗余力赞助各种赛事。1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者。2005年，李宁公司继续保持行业领先地位，销售额创下历史新高，向着国际一流品牌的目标冲刺。购买者的议价能力新进入者的威胁供应商的议价能力潜在竞争对手替代品的威胁波特五力新进入者的威胁体育用品行业的高端市场有着较高的进入壁垒。国际知名体育运动品牌耐克、阿迪等占据着高端市场，构筑了高端市场的一道进入屏障，使潜在新进入者难以逾越。在中低端市场，虽品牌众多，但各品牌差异化特征不明显，营销模式雷同，市场进入门槛因而很低。因此李宁最终选择定位于中高端市场，以向高端市场延伸为主要目标。供应商的议价能力20世纪80年代中后期开始，高端体育用品的生产方式采用外包的生产方式。为知名品牌进行代工生产的企业，知名品牌OEM合同是它们生存发展的基础，利润十分微薄，很少有议价的能力。李宁一直采取外包的生产模式，供应商达100多家。对于众多的供应商而言，李宁的订单是其营业额的主要来源，因此，李宁公司有最大的话语权。购买者的议价能力在高端市场，消费者更看重品牌文化和品牌形象，高端产品引领时尚趋势，体现前沿的专业技术，拥有较强的对抗价格竞争的能力，能够获得高额利润。在低端市场，产品同质严重，品牌影响不足，消费者品牌忠诚度较低，价格战是企业谋求生存的主要手段。李宁相对于其它国内品牌的高价正是其品牌价值、产品质量与科技含量的体现，这是其它品牌的产品无法替代的，使其拥有很高的牌忠诚度。替代品的威胁体育用品的高端市场强调运动产品的专业化，产品差异化程度高，科技含量高，因而替代品不多。不同品牌的运动鞋类，包含了不同的专利技术和独特设计，包含创新技术和独特设计的限量版运动鞋更是成为爱好者珍藏收集的对象，难以仿制和替代。在低端体育用品市场，运动鞋服往往很难与休闲鞋服相区别，因而产品替代性较高。潜在竞争对手目前，体育用品市场竞争激烈。主要国际品牌有耐克、阿迪达斯、锐步等。在中国的体育用品市场，耐克、阿迪达斯和李宁形成三强顶立的局面。在中低端市场，又遭到安踏、361等晋江品牌的围攻，甚至是仿制劣质品的争夺。结论“李宁”的品牌定位是在现有市场竞争格局下的正确选择，有助于李宁实施差异化竞争策略，但是，要想成为一个有竞争力的品牌，“李宁”还必须从以下几个方面着力提高其竞争能力：其一，继续坚持专业化的品牌定位，推进多品牌战略，在核心产品领域树立品牌地位；其二，在本土市场维持持续性快速增长，积累资金实力；其三，继续采取差异化市场策略，强化品牌的价格优势。想一想1.以下哪种行为会导致行业内竞争的加剧（）A.行业退出壁垒低B.行业内竞争者有限C.较多商家打折促销D.互补产品出现2.以下哪一项无法构成进入壁垒（）A.规模经济B.通用的技术和知识C.用户对产品的忠诚度D.用户较高的转换成本3.如果购买者掌握了充分的信息，则最有可能发生的是（）A.买方的议价能力增强B.潜在进入者的议价能力增强C.供方的议价能力增强D.现有竞争者之间的竞争加剧4.多选：增强供应商议价能力的因素包括（）A.供应商集中度高B.该供应品具有替代品C.供应品是买方的核心产品D.供应品与其他产品相比具有差异性5.五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。下列不属于五力模型中的一种力量的是（）A.利益相关者的影响B．供应商的议价能力C.客户的议价能力D．替代产品或服务的威胁6.多选：关于迈克尔·波特，以下说法正确的是（）A.先后毕业于哈佛大学和普林斯顿大学B.与彼得•德鲁克、格林斯潘共同成为20世纪对全球经济影响力最大的三位人物C.在2002年5月埃森哲公司对当代最顶尖的50位管理学者的排名中，迈克尔·波特位居第三D.主要著作有：《竞争优势》、《竞争战略》、《竞争论》、《国家竞争优势》7.关于竞争战略，下列说法错误的是（）A.其实质就是针对决定产业竞争的各种影响力而建立一个有利可图的和持之以恒的地位B.它要求企业的各项运营活动之间要建立一种配称C.包含五力模型、三大一般性战略、价值链模型及钻石模型D.按企业战略的层次，它属于公司层战略8.谈谈你对波特五力模型的理解。当今，网络游戏几乎遍布各大主流网站，成为不少人娱乐消遣的工具之一，也为很多学生所喜爱，各大游戏厂商甚至在游戏的基础上加入了竞技项目，通过举办竞技比赛促进交流，扩大影响，提高其在网络游戏业的竞争力。试用波特的五力模型分析当今网络游戏业的竞争力。网络游戏产业的五力分析