★工作计划与考核管理制度【15年1月24日】

1东方神马集团工作计划管理制度文件类型：制度文件编号：OLHZD-004文件页数：5生效日期：拟制部门：总裁办修改日期版号/修改号更改内容及原因修改人审核人批准人2东方神马集团文件名：工作计划管理制度文件编号OLHZD-004文件分发号：文件版本c页码：1/5１.０总则１.１目的1.1.1规范工作计划管理程序，建立科学、系统、高效的企业经营管理体系，提高工作和管理效果。1.1.2通过对员工目标完成情况及取得成绩等方面进行客观、公正的考核，充分调动员工的工作积极性和主动性，实现公司的经营管理目标。1.2适用范围1.2.1本文件适用于公司全体全日制员工的工作计划及考核管理，公司非全日制用工、临时工不适用本制度。1.3组织职责1.3.1组长1.3.1.1集团总裁：负责年度和月度工作计划以及年度和月度考核的审批，并负责公司高层管理人员工作计划的布置、核准、跟进、考核及辅导工作。1.3.2执行组长1.3.2.1总裁办公室负责人：负责工作计划的组织与实施，协助总裁组织制定公司经营管理目标，并合理分解工作计划，协调、平衡各单项工作计划指标，负责对各分公司经营计划的完成情况进行检查、督办。负责管理制度的制定和完善。1.3.2.2人力资源部负责人：负责绩效考核的组织实施、结果设计和汇总，处理员工对考核结果的申诉，并建立考核档案。1.3.3小组成员1.3.3.1分公司负责人：负责对所辖部门工作计划的布置、核准、跟进、考核及辅导工作。1.3.3.2各部门负责人：负责对所辖员工工作计划的布置、核准、跟进、考核及辅导工作。2.0计划实施办法2.1遵循原则2.1.1具体的：是指计划要切中特定目标，不能笼统。2.1.2可量化的：是指考核指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。2.1.3可达到的：是指计划指标在付出努力的情况下是可以实现的。2.1.4相关的：是指工作计划与整体目标是相关联的。2.1.5时限性的：是指工作计划要注重完成计划指标的特定期限2.2年度计划的编制2.2.1年度计划编制要求32.2.1.1在制定年度计划时对上年度工作进行全面总结分析，并充分做好市场调查，尽量以数据说明。2.2.1.2计划必须要以经营目标为出发点，且目标必须量化，有具体的工作项。2.2.1.3年度重点计划经审批后，将作为制订月度计划和实施绩效考核的依据。2.2.2年度计划编制流程2.2.2.1每年11月底前由总裁办统筹各分公司负责人按下列步骤制定年度经营计划：1)总裁办制定年度计划编制及预算的相关要求的通知；2)分公司负责人根据《通知》的相关要求组织所属人员沟通商讨，拟定次年改革具体思路、举措和实施办法。上报经营计划初稿和预算初稿3)总裁办根据分公司上报的经营计划和预算初稿，形成集团公司各中心业务专项计划及分公司整体经营目标计划预案。4)总裁办组织会议，讨论集团公司整体经营目标计划预案和经营预算，细分和精化各分项计划，逐步调整及明确各业务板块的正式计划和预算，并形成集团公司次年整体目标计划修订稿和预算修订稿。5)总裁办将集团公司次年整体目标计划修订稿和预算定稿报公司董事会审批。作为集团总裁年度考核依据；2.2.2.2每年12月底前由分公司负责人组织所属各部门按下列步骤分解集团经营计划并形成分公司年度重点工作计划：1)分公司负责人组织各部门负责人讨论公司明年度重点工作与集团公司对明年度的指示与要求，并编制次年度的工作计划。2)分公司负责人召开专项办公会讨论，确定公司下年度工作计划，提交集团总裁批准，并作为分公司负责人绩效考核的依据。3)部门负责人对集团总裁批准实施的年度工作计划进行分解，并据此编制部门年度重点工作计划，经分公司负责人批准。作为制订月度计划和实施绩效考核的依据。2.3月度计划的编制2.3.1月度计划编制要求2.3.1.1制定下月计划前，须对本月计划执行情况进行全面的总结，将《工作计划与绩效考核表》中未完成的重点工作且需延续的工作，列入下月工作计划表2.3.1.2制定本月计划时，须将月度目标拆分成可操作的具体工作项，当单项工作跨度时间较长时，要将其拆分成阶段，明确阶段性的实施步骤和完成标准。2.3.2月度计划的内容：详见：《工作计划执行表》2.3.2.1工作事项的布置日期及最终完成日期；2.3.2.2工作事项的内容及考核目标的准确描述；分公司负责人不超过10项，部分负责人不超过5项，部门负责人以下不超过3项42.3.2.3工作事项的权重数，由直接上级给出。根据工作的重要程度、技术难度和工作量分别取20、15、10、5，权重之和为100分。2.3.2.4工作事项的来源；2.3.2.5工作事项完成的标志或检查的依据，表述必须明确、具体；2.2.3月度计划制定流程2.2.3.1每月27日前，由总裁办按下列步骤组织总公司月度计划初稿的编制：1)各分公司负责人根据年度计划、专项计划、当期工作任务等完成情况，组织部门负责人对次月的主要工作进行讨论。根据各部门提交的部门月度工作计划，制定自己单独完成的工作内容，并报总裁办。2)总裁办组织各分公司负责人召开月度计划研讨会，对分公司之间交叉的工作进行平衡，对以下内容进行审查：计划制订的完整性、科学性、合理性；计划有无漏项、重复项；工作事项的描述是否清晰、准确；工作事项完成的时间是否符合要求；考核依据是否量化、是否具有可检查性；3)总裁办根据月度工作计划会的内容拟定会议纪要，报执行总裁审批后，发与各参会人员。4)分公司负责人根据会议纪要精神修改、调整各自计划，并提交总裁办复核，经总裁审批后定稿。5)总裁办负责人将已审批的工作计划传人力资源部备案，并进行指定发布。2.2.3.2每月最后一个工作日前，分公司负责人根据定稿的月度计划组织所属部门制定员工月度工作计划：1)分公司负责人组织召开月度工作总结会，对本月工作的完成情况进行总结，对次月的计划予以讲解，对计划执行的要点和难点做出分析，提出解决难点的工作思路，并将相关工作下达各部门执行。2)部门负责人对部门月度工作计划内容进行分解、细化，配以权重系数下达给员工，部门月度计划以外的内容，部门负责人认为有必要时也可下达给员工，一并纳入考核，计划下达时应充分考虑任务的合理性、均衡性和可执行性。3)部门负责人将部门员工计划及部门负责人计划经分公司负责人审批后，报人力资源部备案。并对部门每位进行发布，供大家查阅。2.2.3.3上述事项的时间节点若遇周末或节假日，一律提前。2.4工作计划跟进2.4.1工作计划跟进按照每月跟踪年计划，每周跟踪月计划，每日跟踪周计划的方式，采取工作计划执行表及微信办公平台相关结合的方法实施跟进。2.4.2工作计划执行表跟进52.4.2.1各级人员须按照《工作计划执行表》规定的格式，分别制定月、周、日计划，并定期以邮件的形式向上级领导汇报。周工作每周六，月工作每月24日发送（部门负责人以上需抄送总裁办及执行总裁）。2.4.2.2相关会议及上级临时交办的工作或跨部门协调的工作，须及时列入周工作计划执行表，并及时回复工作交办者；2.4.2.3总裁办须在月度及周度计划研讨会前，根据各分公司提交的《工作计划执行表》进行逐项核对，并综合各分公司工作计划，形成集团公司工作计划清单作为会议资料。2.4.3微信办公平台跟进2.4.3.1为提高工作效率及便于信息及时传达，各级人员须建立各自微信办公群。群成员须包括直接上级及其助理、总裁办负责人、执行总裁、总裁。2.4.3.2微信办公平台主要用作日常工作的协调和跟进，相关工作安排及工作回复须通过微信平台进行沟通。上级交办的相关工作须在微信办公群及时回复；2.4.3.3各级人员每日下班前须将当日工作的开展情况及次日工作计划通过微信办公平台进行汇报。相关重要工作及时汇报。2.4.4总裁办每周对计划表及办公平台的执行情况实施检查（是否按时按规定发送），未按规定执行的人员，按奖惩制度进行处罚，并由所属上级与其沟通改善。2.5工作计划调整2.5.1年度计划的调整2.5.1.1为了更好地发挥公司年度计划对部门工作的指导意义，根据外部客观条件变化以及集团公司决定的年度计划调整意见，各分公司负责人可组织召开专题会议对公司年度计划进行调整讨论，并向集团公司提出年度计划调整申请，待核准后实施。2.5.1.2调整后的年度计划定稿后，各部门需重新对计划进行分解，编制分公司年度重点工作，报执行总裁审核，总裁审批。2.5.2月度计划的调整2.5.2.1月度计划一经确定原则上不予调整，纯属外部原因，靠团队的合力不能促进完成或已不需执行的计划事项可以调整。2.5.2.2计划调整需填制《月度工作计划调整签报单》并报上级审批，经审批后的各类计划调整原件，由人力资源部统一保存，作为月度工作计划考核或不予考核的依据。2.5.1.3月度计划的调整包括：（1）计划的调增：对于公司高层会议上明确需要增加的工作事项，由总裁办负责人纳入会议记录工作清单内，作为计划调整的依据，由分公司负责人和部门负责人沟通后，配以权重数增加到责任人月度计划中。（2）计划的调减：6责任人要求调减的工作项目，并在该项月度计划约定完成时间前10天左右由责任人通过“签报”流程提出，报公司审批通过；由公司高层会议决定调减、暂不考核的任务，人力资源部负责人在责任人的“实际完成结果”栏加注“暂不考核”或“计划取消”的文字，并在备注栏内注明其依据；3）计划的延期：责任人在月度计划延期申请的“签报”中，必须说明延期的原因，与其他部门或人员工作的关联程度、延期后拟完成的具体时间。流程与计划调整相同。3.0考核实施办法3.1月度考核3.1.1月度考核办法：3.1.1.1月度考核即为月度工作计划考核，具体体现为月度计划完成率。3.1.1.2计划考核工作应坚持有理有据、实事求是，具体通过看计划完成的依据或找其直接上级确认的方式进行。3.1.1.3为保证工作计划的执行效果，给新员工适应公司管理模式的时间，新员工在试用期内分解计划要由其直接领导辅导，计划完成情况考核可酌情考虑，具体以其直接领导意见为准。3.1.1.4离职人员离职当月月度计划不予考核，其月度绩效工资按照月度绩效工资标准，结合当月实际在职时间进行核算。3.1.2月度考核流程3.1.2.1每月最后一个工作日前，总裁办按下列步骤组织对分公司负责人进行考核：1)各分公司负责人根据各自月度工作完成情况进行总结自评；2)总裁办组织考核小组根据分公司负责人的计划表逐项核对，并进行考核评分；3)总裁办将分公司负责人考核评分及工作计划执行表原件，报总裁审批后，传人力资源部备案；3.1.2.2次月2日前各分公司负责人按下列步骤组织对所属部门员工进行考核：1)各部门组织员工根据月度计划目标进行总结自评，并报上级考核；2)各部门负责人汇总部门员工绩效考核汇总表及原件，经分公司负责人审批；报人力资源部备案。3.1.2.3次月6日前人力资源部对各分公司全员的月度计划完成情况进行审核、汇总，拟定《关于公布XX年XX月绩效考核分值的通知》，报总裁审批后进行发布；3.1.2.4各责任人未完成的任务、调整延期而跨月的任务、暂不考核的任务，自动转入后续的月度计划，由总裁办发送各部门。3.1.3月度考核评分细则3.1.3.1评分时各项工作必须有对应依据，并按下列方法评分：71)考核指标可以数据量化的由考核人根据量化结果评分；2)无量化数据的以工作完成质量为基准，以提前完成和节约费用完成为正激励，以超时和超费用完成为负激励。幅度按1/4*百分比值在基准分的基础上进行增减。3)超时超标完成，造成工作影响的扣除单项绩效分80%。未完成为0。3.1.3.2若出现以下几种情形之一，考核评分时分数为0：1）某单项工作无对应依据，主要业务工作未附汇总表的；2）某单项工作指标提取不清晰，无完成时间节点、无完成阶段的具体描述及应提供的价值成果，导致绩效考核时无法明确评分的；3）某单项工作未经最后核定环节确认最终完成成果，视为整体工作项未完成，如一直未能完成核定，则该项指标评分则一直为0，直至最后核定完成为止；4）某单项工作的制定与工作完成结果描述不相符。5）某单项工作的