医院评审质量管理常用工具及案例

质量管理常用工具及案例XX县人民医院创建办《评审细则》中有17个条款涉及质量管理工具。4.2.6.1有全员质量与安全教育和培训。访谈业务院长及5名职能部门负责人。4.2.5.1医院与职能部门领导接受全面质量管理培训与教育，至少掌握1～2项质量管理改进方法及质量管理常用技术工具，改进质量管理工作。访谈5名管理人员对质量管理工具的掌握程度。4.1.1.3科室主任对质量管理工具PDCA、散点图、鱼骨图等能够熟练掌握。4.8.6.1由科主任、护士长与具备资质的质量控制人员组成质量与安全工作小组，并有开展工作的记录。1.调查访谈：访谈科主任与相关人员，了解对质量管理工具的应用情况。2.资料查阅：查看评审前三年质量管理相关资料，用数据或案例等体现持续改进有成效。4.1.1.2质量管理人员熟悉质量管理原理，能运用质量管理工具(PDCA、散点图、鱼骨图等)开展质量管理活动。•质量：质量是一组固有特性满足要求的程度。•质量管理：是在质量方面组织指挥和控制协调的活动。•全面质量管理：是把组织管理、数据统计、全程追踪和运用现代科学技术方法有机结合起来的一种系统管理。是对质量形成的全部门、全员和全过程进行有效的系统管理。•质量管理方法：有PDCA循环法，SWOT分析法等。PDCA循环四个阶段Plan计划收集资料确定行动计划Do实施实施行动计划Check检查收集绩效资料，与以前的资料对比Action行动继续执行当前的行动计划或调整/增加行动计划从这里开始APDC分析现状，找出质量问题找出质量问题的原因找出主要原因制定质量改进计划实施改进计划检查实施效果标准化巩固成绩遗留问题纳入下期PDCA循环八个步骤PDCA循环的特点1.大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环PDACPADCPACD2.PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步。原有水平新的水平PADCPACD原有水平改进新目标新目标不断改进APDCAPCDACPD改进PLAN（列问题、找原因、定目标、定计划）1.分析现状，找出存在的质量问题1.1确认问题1.2收集和组织数据1.3设定目标和测量方法2.分析产生质量问题的各种原因或影响因素3.找出影响质量的主要因素4.制定措施，提出行动计划4.1寻找可能的解决方法4.2测试并选择4.3提出行动计划和相应的资源DO5.实施行动计划CHECK6.检查、评估结果（分析数据）ACTION7.标准化（巩固）和进一步推广8.在下一个改进机会中重新使用PDCA循环PDCA小结作为医院质量管理的科学程序，PDCA循环的有效实施需要搜集大量的数据资料，并综合运用多种质量管理工具和方法。什么是质量管理工具？质量管理工具是由管理者使用，直接或者间接作用于管理对象，能够帮助管理者实现管理目标的有形的事物。•持续改进的常用工具•案例分享一、点检表二、层别法三、排列图四、因果图五、散点图质量管理7种工具1.点检图1.1定义为了便于收集数据，使用简单记录填记并予统计整理，以作进一步分析或作为核对、检查之用而设计的一种表格或图表。记录用点检表-不良项目调查用-不良要因调查用-分布调查用点检用点检表-设备点检用-安全作业点检用-整理整顿点检用1.2点检表制定方法1）明确使用目的；2）决定收集的数据与查检项目,不要遗漏制订的点检项目；3）决定检查方式(抽检、全检)；4）决定样式，设计表格；5）决定查验标准、数量、时间、对象等；6）收集数据并记录；7）记录数据收集时间，制定人等。1.3点检表的正确使用法1）点检表的内容要让相关现场的所有人员了解；2）明确指定点检负责人；3）公正，客观的记录事实及现场点检事项；4）点检后要立即记录在点检表上；5）点检表要迅速汇报给相关人员；6）在点检中发现的问题要迅速采取措施；7）点检中发现的问题点或改善事项必须要记录在点检表上；8）要让相关的所有人员对点检结果进行的检讨。1.4注意事项1）收集的数据必须真实,不可作假或修正；2）收集的数据应能获得层别的情报；3）查检项目基准需一致；4）样本数需有代表性；5）明确测定、检查的方法；6）明确查验样本的收集方法、记录方式、符号代表意义；7）慎用他人提供的数据。2.层别2.1定义根据数据的共同点，倾向，特征把数据加以分类。分成几个层的方法。即为了区别各种不同的原因对结果的影响,而以个别原因为主,分别统计分析的一种方法。部门工作方法设备地点二、层别法对象举例1.部门别：技术部、市场部、工程部、生产部、品管部、行政部、采购部、物控部、财务部等。2.制作流程别：遥控电动玩具制程、线控电动玩具制程普通朔胶玩具制程、搪胶玩具制程、吹气玩具制程、乐器玩具制程等。3.班别：早班、中班、夜班。4.作业员别：工龄别、年龄别、教育程度别、性别等。5.机械设备别：机台别、机型别、生产厂家别、新旧别等。6.时间别：小时别、日别、周别、旬别、月别、日夜别季节别等。相关检查科室发现危急值确认危急值相关科室电话通知电话告知相关领导病区护士或医师接收并确认危急值报告相关科室记录危急值首接医护人员登记危急值并通知分管医师（值班医师）分管医师在危急值登记本上签字并注明时间分管医师复核危急值报告处理患者，书写病历三、层别法的实施步骤a)确定研究主题，如:各行业的收入水平、工厂各班组的绩效不同产品的报废数量、某学校学生考试成绩b)制定表格并收集数据数据的真实性、数据的及时性数据的代表性c)将收集的数据进行层别d)比较分析例：××公司某天白班、中班、夜班共制造出不良品200个，品管部为了得到更明确的信息，以便采取措施进行改善，从白班、中班、夜班的角度对不良品进行层别分析。不同班次不良品层别分析班次不良品数占总不良比率白班2010%中班3015%夜班15075%合计200100%结论：从层别分析来看，夜班是造成不良品的主要班次，应优先采取措施进行改善。层别法使用的注意事项1.实施前，首先确定分层的目的－－不合格率分析？提高效率？作业条件确认？…2.检查表的设计应针对所怀疑的对象；3.数据的性质分类应清晰详细记载；4.依各类可能原因加以分层，以找出真正的原因；5.分层所得的结果应与对策相连接，并付诸实际行动；3.1定义：排列图又称柏拉图（Pareto图)，由意大利经济学家巴雷特（V.Pareto)提出，后来引入于质量管理领域中，排列图是为了对发生频率从高到最低的项目进行排列而采用的简单图示技术。三、排列图3.2使用处找出真正的问题点时确认改善效果时找出不良及故障原因时报告或记录用3.3排列图的制作1.柏拉图由两个纵坐标，一个横坐标，若干直方形和一条折线构成，其基本格式如图所右图所示。2.图中横坐标表示影响产品质量的因素或项目，一般以直方的高度显示各因素出现的频数，并从左到右按频数的多少，由大到小顺序排列；不合格数7265301184百分比37.934.215.85.84.22.1累积%37.972.187.993.797.9100.0不合格类型其他香气其它挥发性酸值折光指数200150100500100806040200不合格数累计百分比发酵芳酸果浸膏--排列图3.纵坐标一般设置为两个，左侧的纵坐标可以用事件出现的频数(如各因素直接造成的不合格品件数)表示，或用不合格品等损失金额来表示，右端的纵坐标是用事件发生的频数占全部件数的百分比(频率)表示。4.将各因素所占百分比依次累加起来，即可求得各因素的累计百分比(累计频率)，然后将所得的各因素的顺次累计百分比逐一标注在图中相应的位置上，并将其以折线连接，即得柏拉图曲线。不合格数7265301184百分比37.934.215.85.84.22.1累积%37.972.187.993.797.9100.0不合格类型其他香气其它挥发性酸值折光指数200150100500100806040200不合格数累计百分比发酵芳酸果浸膏--排列图实例：某服装厂缝制车间检查了一批服装，不合格项目为断线72件，棱角不好12件，做工不一致117件，脏污3件，线不直23件，对称不够8件，其他问题的5件，试绘制排列图，从图中能否发现造成本周客诉的主要原因是哪些。服装不合格产品列表项目频数（件）累积频数累积频率做工不一致11711748.8％断线7218978.8％线不直2321288.3％棱角不好1222493.3％对称不够823296.7％脏污323598％其他5240100％合计240240100％不合格品排列图做工不一致断线线不直棱角不好对称不够60120180240100％50％累计百分率（％）88.3％78.8％93.3％96.7％98％频数（件）11772231283其它548.8％脏污•1.横轴按项目别,依大小顺序由高而低排列下来,“其它”项排末位。•2.次数少的项目太多时,可归纳成“其它”项。•3.前2～3项累计影响度应在70%以上。•4.纵轴除不良率外,也可表示其它项目。ABCDE不良率100%累計影響度項目3.4注意事项4.因果图4.1起源石川馨博士日本质量教父讲课用现场用鱼刺图4.2定义用语原意品管的含义特性某人或某事物所具有的独特性质事情的结果（质量，费用，业务量，安全等）。要因主要原因对事情的结果产生影响的原因（人，设备，方法，材料等）。对特性（结果）产生影响的原因用鱼刺图或树支形状表示的图。4.3制定顺序4次4次4次4次特性（结果）1次要因1次要因一次要因一次要因2次要因2次要因2次要因2次要因3次要因3次要因3次要因3次要因最后确认要因有无遗漏！五.散点图5.1定义为研究两个变量间的相关性,而搜集成对二组数据(如温度与湿度或海拔高度与湿度等),在方格纸上以点来表示出二个特性值之间相关情形的图形,称之为“散布图”。XY目的：观察数据散布的形态查明1）有无相关关系？2）若有相关关系，为了要把某种特性值引入规格值的范围需要把因素调整到什么样的值？5.2对应的类型1）原因与结果的关系（要因与特性）-薪酬的高低与工作质量-操作者经验工龄与操作并发症2）某一结果与另一结果的关系（特性与特性）-医疗损害的索赔率与损失率-提案件数与分组主题完成件数3）对某种结果的两种原因间的关系（要因与要因）-灾害防止：安全动作与安全服装5.3收集数据NO.X温度（℃）Y硬度（度）NO.X温度（℃）Y硬度（度）NO.X温度（℃）Y硬度（度）12345678910810890850840850890870860810820475648455459505142531112131415161718192084087083083082082086087083082052535145464855554944212223242526272829308108508808808408808308608608404453545750544652504930个以上数据！最近收集的数据！5.4制定图表硬度Y温度（℃）X4042444648505254565860800810820830840850860870880890（X=890，Y=56）（X=810，Y=47）数据数：30EA收集时间：03年1月2日产品名称：外壳工程名称：成型制定部署：生产1课制定日期：年1月3日制定人：王某某外壳成型温度与硬度分析散点图5.5相关关系正相关关系（管理好X，就可以管理Y）负相关关系（管理好X，就可以管理Y）有正相关关系倾向（找出并管理影响Y的除X外的原因）有负相关关系倾向（找出并管理影响Y的除X外的原因）无相关关系（找出并管理影响Y的真正原因）五大手法口诀A.查检表:集数据.(调查记录数据用以分析)B.层别法:作解析.(按层分类,分别统计分析)C.柏拉图:抓重点.(找出“重要的少数”)D.鱼骨图:追原因.(寻找因果关系)F.散布图:看相关.(找出两者的关系)•持续改进的常用工具•案例分享最高品质静悄悄——加强巡视,减少输液病人亮红灯案例：为了适应医学模式的转变，牢牢树立“以人为本，以病人为中心”的服务理念，减少护理纠纷，提高护理质量，护理部在管理上努力探索，积极改革创新，倡导医院护理质量PDCA管理法。在今年4月至7月试行开展“加强巡