代建制管理模式在房地产项目开发中的思考

代建制管理模式在房地产项目开发中的思考【摘要】政府投资项目采用代建制管理已初见成效，在房地产项目开发上尝试引入代建，并结合项目开发实践，对房地产项目代建制的实施提出一些思路。1“代建制”管理模式“代建制”是指投资项目经过规定的程序，由投资方选择有资质的项目管理公司作为项目建设期法人。全权负责项目建设全过程的组织管理，通过专业化项目管理最终达到控制投资、保证工期质量、提高投资效益和管理水平的目的。项目代建可分为全过程代建方式和分阶段代建方式。全过程代建方式，由代建单位对代建项目从项目建议书批复后开始，经可行性研究、设计、施工、竣工验收，直至保修期结束，实行全过程管理。分阶段的代建方式，将代建项目分前期和实施两阶段委托代建单位进行管理。2政府投资项目采用代建制的目的目前政府投资项目越来越多的在采用“代建制”,其目的是:1)有效控制三超、防止项目建设中腐败现象的产生。传统建设模式中政府投资项目多实行财政投资，政府管理的单一模式，政府集“投资、建设、管理、运营”于一身。这种单一的模式下，项目实施中普遍存在超规模、超标准、超概算的“三超”现象。“代建制”模式下促使政府投资项目中这四个环节互相分离彼此制约。此外，单一模式下项目建设中存在一定的薄弱环节，政府投资执行部门掌控着从勘探、设计到施工招投标、物料采购的全过程，缺少约束，监管失控，责任不明，利益不清，容易滋生腐败，也容易产生资金浪费、资金挪用、假公济私、行贿受贿等一系列问题。代建制使政府行政权力从施工招投标、物料采购两个关键环节退出，通过合同约束代建单位。代建单位基于法律约束、成本控制利润追求的考虑，严格执行合同、建立严密的内控机制，从而达到防三超、防杜腐败的作用。2)实施代建制可以保证项目质量，责任落实到位从而提高投资效益。传统建设模式下大多数政府投资项目的“指挥部”建设体制，由非专业机构和非专业人员、甚至由临时机构抽调人员进行管理，除了如上所说的存在成本不易控制的弊端之外，人员的水平参差不齐，每个项目班子的组建都要不同程度地付出学习成本和时间成本，也就是通常所说的“交学费”，其质量、工期也达不到设计规范要求。同时，这种建设体制下建设单位与政府部门是上下级关系，缺乏竞争机制，行政管辖、行政干预都会造成项目的延迟、项目大量的变更。另外，作为非常设机构的指挥部，项目结束后无从追究责任，一个临时的责任机构和一个终身的责任机构在管理工程项目上，最终项目的成本、工期、质量当然是不可比的。而实行代建制，代建单位具有丰富的项目专业管理经验，能够提高管理水平、降低管理成本、方便监督管理，提高投资项目实施情况的透明度，真正做到公开、公平、公正。而且依照代建合同的约定，代建单位向投资方缴纳履约银行保函或履约保证金，便于政府投资部门从经济上对代建单位的违规行为采取制约，迫使各专业单位提高自身技术水平，增强服务意识，对政府机构的整体水平的提高也起到了促进作用，对于项目来说也能提高投资效益。3)实行代建制可以使政府在职能转变的同时规范投资管理，真正做到建管分开。传统建设模式下，投资与建设、建设与管理混为一体，相互之间又缺乏有效的监督机制。而实行了代建制，政府的职能部门主要从事的是行业的指导监管工作，具体包括资金的监管、建设市场的监管及有关规定的落实。政府作为投资方，受到代建合同的约束，一些立项存在问题、资金缺口很大的项目将会受到制约，从而规范了建设市场的管理。同时，项目使用单位的责任意识也会因此得到增强，他们从盲目、繁琐的项目管理业务中也解脱出来，从决策角色转变为监督执行角色，自觉地减少建设实施过程中对建设规模、建设标准的随意变动，这样更有利于投资项目的顺利建设，真正做到建管分开。4)代建制的实施有利于项目造价的降低和建设管理水平的提高与管理观念的更新现，使项目管理更快地与国际接轨。当前，我国社会经济的快速发展要求必须充分利用社会资金进行投资建设，代建制的实施为项目融资创造了有利条件，投资者可以集中精力通过各种渠道作好融资工作。其次，投资者可以通过合同管理的方式对项目投资进行全过程严格的造价控制，千方百计减少浪费和不必要的开支，以达到降低项目造价的目的。我国加入WTO后，基础建设市场将成为国际工程承包商和跨国投资公司关注的焦点，代建制的实施促使我们的管理水平和管理理念不断更新，不断地趋向国际化，使我国的项目管理逐步与国际惯例接轨，带动经济的快速发展，从而融入全球市场。3“代建制”在房地产开发中的应用实践3.1项目实例概述作为房地产开发商，我们的集团领导提出“专业细分、整合做大”的思路。借鉴于政府投资项目代建制的管理模式，将代建制引入房地产开发领域。基于这一思路，结合长远战略目标(即双百战略目标)，位于天津的A项目实行了项目代建，采用的是分阶段代建制。即作为投资方，负责土地、资金的运作与管理，通过前期方案策划、委托代建施工、品质控制、自主销售、资金回笼及产权管理，最终达到“质量、成本、进度”三个环节得到较好控制的目的。作为投资方委托的代建公司，负责代建项目由施工图设计开始，直到交付使用后维修期满的施工全过程控制与项目管理，形成投资方出资，代建方实现交钥匙工程的代建项目管理模式。项目代建为“总价包死”，非“服务型”管理模式，也就是非单纯以挣取管理费作为赢利的唯一方式。我们希望通过代建实现成本控制，代建公司在控制造价节约成本的基础上实现除管理费外的节余分成赢利模式。在签订代建框架协议的基础上，针对每个单项，我们与代建公司分别确定了代建包干价格，在包干工作范围内和包干价格内，代建方自主项目运作，直至交付使用。我们对项目进行严格的监控，对于工期、质量、成本上出现的问题提出意见和建议，及时纠偏。通过代建的模式，我们更多的精力放在项目研发、项目融资、销售经营、资金回笼上。这个项目从原来的40多人已精减到30多人，精减的人员根据集团的统一布置安排到其他的开发项目上。这样既达到整合外部专业资源，又做到内部资源按需合理调剂，最大限度地发挥集团优势，保证战略目标的实现。作为代建制引入房地产开发项目的试点，A项目自2005年4月正式开工，截至目前已完成了售楼处及周遍景观，样板间、一期高层主体十六层、地下车库桩基及主体施工在即、别墅一期基本完工，销售、资金回笼均按部就班地进行着。3.2“代建制”在房地产开发项目运行中体现出来的优势与弊病3.2.1优势1)增强了项目管理的力度，由于外部管理人员的增加，管理层次的丰富及专业职能的细化，形成了专业对口、专事专人的架构。2)成本、工期、质量及签证的控制具备了多重审核控制的雏形。目前已具备了施工单位自控、监理单位监控、项目代建公司总控、投资方调控的体系。3)投资与项目代建分开，明确双方的责权利，更有利于双方公司集中各自优势进行更专业化的工作，也为投资方以较少的人员投入完成较大数额的产值提供了可行的办法。3.2.2弊病1)由于当时代建协议只是一个框架性的协议，故双方的责权利及工作分工没有得到正式的落实，造成许多工作没有到位，有关内容无法依条文执行，已出图的项目代建包干价格确定时双方争议较大，存在理解上的歧义。前期由于没有签定代建协议，造成手续繁杂，合同结算时施工单位要面对两个甲方的审核，来回反复的次数太多。2)代建公司与投资方的人员均比较年轻，工作经验不足，尤其是代建公司主要以老带新的模式，应届毕业生较多，对于项目现场的把控能力明显不足。代建方负责签订的合同，在备案时存在手续不全、造价过高、合同条款有缺陷等问题。代建方负责的结算，结算资料不全就进行结算，过于草率定值，现场签证水分过大。3)既然实行代建制，实行代建包干价格，那么除投资方主动提出变更外，其他变更所发生的造价变更均涵盖在代建协议包干价格内，由代建公司自行解决。这一点在其他地区的代建项目规定中也有同样的要求。但在A项目执行中,由于前期代建协议签订时间长，双方对于现场签证的管理存在理解上的差异。代建方的签证发生数量较大，在对其签字人员问询时又出现解释不清的现象。代建方应顷向于为投资方节省造价，以最经济的办法解决问题，而不应以方便项目管理为目的，造成一些非必要的投资。尤其一些临时项目或小宗项目，代建方提出的定价过高，发生更换的项目无出处，项目虽小但积累起来数目不小，直接影响到总成本的控制。4)投资方与代建方的沟通不及时，造成许多未经投资方认可，代建方就对施工方进行承诺，使承诺得不到落实，造成施工方与代建、投资方关系的紧张。5)代建方在招投标管理、资金拨付、现场管理方面协调能力及解决问题能力有待提高。代建公司应代表投资方提出意见及解决办法，而不应只是将施工单位的意见直接反馈给投资方或直接推到投资方解决。当然，造成项目代建出现这些问题的关键更多的是来自管理流程上工作的不到位、工作脱节。针对A项目进行代建制管理显现出的这些优劣势，我们也在思考“代建制”作为一种同市场经济相吻合的新型工程管理模式，得到了国家和社会认可，但这并不意味着，实施了“代建制”就能够避免工程建设本身具有的各种风险。相反，由于“代建制”打破了传统的建设模式格局，使原有投资者、使用者、建设者所要面对的风险和责任发生了变化，也就由此带来了许多新的问题。3.3房地产项目实施“代建制”存在的问题及防范措施原有机制下，对于工程项目建设的主要风险来自四个方面：一是由于缺乏有效的投资约束机制，超投资、超规模、超标准现象严重，达不到项目预期目标的风险;二是建设管理班子无专业管理经验、技术力量不足，造成项目质量差的技术管理风险;三是投资方“投资、建设、管理、使用”四位一体，如不能相互制约，不能遏止腐败，产生社会风险。四是任何工程项目都存在的不可抗力破坏的自然风险。而由于“代建制”在工程项目建设管理中实现了社会化、职业化、商业化，这部分风险也就得到降低或者转移给了代建单位，投资方新增的则是选择代建单位的风险和监管代建单位的风险。这些新增的风险可以通过健全法律体系、完善管理制度、细化代建合同、引入履约担保机制等方式予以降低。通过这一阶段的A项目代建管理，我们认为在“代建制”模式下的房地产开发项目应当把代建工程当作一个系统，各参与方在协同完成系统目标的过程中，进行权利、义务分配。参与服务的相关承包单位也要分担相应的风险，如勘察、设计单位就要承担起设计内容缺陷失误、不符合现行规范、出图时间滞后等风险。而代建单位可以采用合同手段、技术手段、组织手段、经济手段来进行风险防范与控制。建立健全各项风险管理制度、风险管理流程，从而保证对项目各个环节进行全面及时有效的管理。具体到A项目，我们提出了这样一些思路：1)作为投资方，我们首先应加强自身的管理水平和监管力度，由于我们采用的是分阶段代建，前期的规划、方案设计、甲控设备及材料等工作的跟进也尤为重要，我们的宗旨是先做好我们自己的事，尽可能从自身降低代建风险。2)投资方同代建方签署各种条款一定要严谨细致，具有可操作性，要真正能够对代建单位实施有效监督。3)对于代建制的执行方，代建公司应制定行之有效的管理制度，采取有效的管理手段，形成有效的管理体系及管理模式，避免成为“二传手”。代建方的管理水平的提高同时也能带动整个项目实施水平的提高。4)代建方应加大对中间过程的控制力度，中间环节出现问题将势必造成赶工现象，一旦出现赶工，质量出现问题的可能性将大大增加，A项目也曾因为中间环节控制不力而导致最后工期紧张。5)代建方应进一步加强技术力量，作为独立于施工方和投资方的第三方管理服务性单位，代建公司应具备较强的专业实力和在一定条件下的项目运作能力，能够在合法的前提下，按投资方的意见和一般房地产开发公司的运作模式合理操作，而不是完全恪守条文规定按部就班地工作，致使投资方在与其它公司的竞争中处于下风，失去好的市场时机。投资方销售业绩的不佳也直接影响到项目回款和工程款的拨付，也会直接加大代建方的项目管理的压力，从而不能达到双赢的局面。目前A项目在新单项实施过程中，代建方已采取了许多措施来保证工期、进度、质量，诸如加强合同违约条款的执行，对施工方严格筛选、严格考核，充分发挥监理公司的作用严把质量关等。这些手段和方法已初见成效。4结语有人说，代建制的成败重点在于制度建设