25企业内部环境分析

第四章企业战略内部环境分析【学习目标】通过本章的学习，掌握企业资源的概念；掌握企业战略能力分析的内容；重点掌握企业内部环境分析的方法。第二节资源、能力与核心能力第三节关键内部环境因素分析第四节内部环境分析方法第一节概述【开篇案例】联想“屋顶图”理论联想经过20多年的探索，已经形成了一些关于企业管理和企业发展的基本认识。在联想有一个企业管理和企业发展的“屋顶图”。产品的研发、生产、销售物流、资金流、信息流的管理人才机制文化以波特为代表的产业组织理论20世纪80年代兴起的资源理论:资源→能力→核心竞争力→竞争优势问题的提出第一节概述•一、内部环境分析的目的•1、分析企业的现状•2、明确优劣势•3、了解改革措施•4、结合外部环境分析形成战略目标•二、内部环境分析的步骤•第一步：组建专门小组•第二步：对企业所拥有的资源与能力（内部战略因素）进行调查•第三步：运用内部环境分析工具，分析与评价，确定企业的优劣势•第四步：形成内部环境分析报告第四章企业战略内部环境分析第二节企业资源、能力与与核心能力一、企业资源的概念企业资源指的是企业在向社会提供产品或服务的过程中所拥有或者控制的，能够实现企业战略目标的各种要素的集合。2、分类经营资源有形资源无形资源人力资源金融资产物质资产技术资源市场资源文化资源有形资源•金融资产（财力资源）：资产总值、资产负债比率、流动比率等。•物质资产（实物资源）：厂房、设备、基础设施、原材料及零部件供应、能源供应等。无形资源•组织资源：组织结构、采购、销售网络。•技术资源：专利、诀窍、情报，科研、技术装备等。市场资源：销售渠道、客户关系、商标（品牌）、商誉等。企业形象•文化资源（企业文化）人力资源•企业总人数•人员结构（年龄结构、性别结构、专业结构、学历结构、职称结构、类型结构等）•专业知识与技能•交流与相互影响的能力•动机•主要评价员工的知识结构、受教育水平、平均技术等级、专业资格、培训情况、工资水平等。资源分类资源类型主要内容有形资源物质性资源厂房、土地、机器设备等固定资产金融性资源现有资金和可融通的资金无形资源组织资源企业的内部组织结构与采购、销售网络技术资源技术储备，如专利、商标、版权、交易秘密、成功所必需的知识、革新所需要的资源，如技术人员、研究条件企业形象在顾客和社会公众等利益相关者心目中的形象、口碑、商誉、责任感企业文化宗旨、理念、哲学、愿景、使命、核心价值观，各种规章制度，企业形象识别系统（CIS）等人力资源素质企业管理者与员工的教育、培训、经验、知识、毅力、勤勉、合作性、职业操守、敬业精神、忠诚等能力适应力、洞察力、直觉力、学习力和创造力等企业资源的分析过程•现有资源分析：1、企业所有人和管理部门；2、企业职工；3、市场和营销；4、财务；5、生产；6、设施和设备状况；7、企业组织；8、企业形象及与外部环境的关系等。•资源利用情况分析：原则上运用投入产出比进行，具体可采用一些财务指标进行。•资源灵活性分析：着重分析那些对环境变化特别敏感的资源类。•资源平衡性分析：业务平衡分析；现金平衡分析；企业高级管理人员的平衡分析。•资源战略适应性分析：分析企业制定的战略是否符合企业资源的拥有情况。二、企业能力分析•企业能力是指企业获取资源、分配资源和使用资源的效率，是企业有目的地整合这些资源来达到一种预想的最优状态的能力。•财务能力分析•研发能力•生产管理能力•营销能力•组织效能分析三、企业核心能力分析（一）核心能力的概念核心能力又称核心竞争力，是指能使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力，它通常表现为企业经营中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识。1、核心能力不是单一的、分散的技能或技术，而是一组技能和技术的结合；2、核心能力是在组织内积累起来的能力，能使企业为顾客提供某种特殊的利益；3、核心能力是企业关键性的能力，能使企业获得可持续的竞争优势；4、核心能力既属于企业的无形资产、智力资产，又属于企业的组织资本、社会资本。（二）核心能力的识别特征核心能力的识别标准：1.有价值的能力2.难以模仿的能力3.不可替代的能力4.稀缺的能力5.延展性（三）企业核心能力的确认•可以从三个方面来确认公司的核心能力：•1、市场和事业的开拓能力：核心能力为通往多种市场提供潜在的通道。•2、对消费者贡献的能力：核心能力应该对最终产品所体现的消费者有显著的贡献。•3、阻挡竞争者模仿的能力：核心能力应使竞争者难以模仿。（四）核心能力的竞争层次第一层，开发与获取构成核心能力的技能与技术之争第二层，整合核心能力之争第三层，核心产品份额之争第四层，最终产品之争•其竞争的目标是获取、开发构成核心能力的技术或技能，以形成一定的核心能力。关键点•第一层次的竞争主要发生在技术、人才、结盟伙伴和知识产权方面。有远见的企业会力争获取那些可能形成核心能力的单项技能或技术。第一层：开发与获得构成核心能力的技术与技能之争第二层：整合核心能力之争各企业在聘用关键人才、争取独家许可、结交合作伙伴方面会短兵相接、正面交手。但在把分散的技能整合为核心能力方面，则是比较间接的竞争。关键点第二层次竞争的关键是：能将各种各样分散的技能、技术融合在一起的综合型人才——通才。第三层：核心产品市场份额之争核心能力与最终产品之间的有形联结即为核心产品，它是企业一种或几种核心能力的实物体现。例如英特尔的微处理器、丰田的发动机都是核心产品。•教你一招松下公司尽管在空调和电冰箱产品市场上的品牌份额相当小，但在核心产品——压缩机的世界市场份额方面却占有约40％的统治地位。许多企业以原始或垄断技术、设备供应商的身份，向其它企业销售其核心产品，以取得具有辐射强度的高市场份额。第四层扩大最终产品份额之争•目的：巩固核心能力地位。•方式：购买其他部分与自己的核心产品整合成最终产品，或者授权其他企业生产，用自己的品牌。（五）核心能力的构建与培育P871、制定企业核心能力目标：（1）思想上高度重视（2）考察评估资源（3）制定核心能力目标2、核心能力的培育：基本途径有：（1）自我发展（2）与拥有互补优势的企业形成战略联盟（3）兼并收购拥有某种企业所需要的专长的企业3、核心能力的保持与发展（人才、定期评估、学习）第三节关键内部环境分析内部因素分析内容企业文化企业文化对战略的影响内部管理对组织所拥有的资源进行有效地计划、组织、领导和控制市场营销用户分析、产品或服务销售、产品与服务计划、定价、分销、市场调查、机会分析财务会计企业财务管理分析和财务状况分析生产运作将投入品转变为产品或服务的所有活动。生产过程、生产能力、库存、人力和质量研究开发企业自主研究开发、委托外部独立机构研究开发管理信息系统利用计算机系统为组织中的管理人员生成、定性或量化信息劳动力市场劳动力的可获得性、劳动力的价格营销能力分析从战略角度进行的营销能力分析，主要包括三方面的内容：一是市场定位的能力市场定位是企业高层管理者在制定新的战略之前必须要回答的“谁是我们的顾客”这一问题。二是营销组合的有效性市场营销组合是指可以用于影响市场需求和取得竞争优势的各种营销手段的组合。三是管理能力。财务能力分析•企业的财务分析可以从企业财务管理的水平分析和企业的财务状况分析两方面进行。•企业的财务管理分析主要是对企业有效的资金来源、资金使用和资金控制的水平进行分析。融资决策投资决策分配决策•企业的财务状况分析是判断企业实力和对投资者吸引力的最好办法。分析企业财务状况的常用方法是财务比率的趋势分析，财务比率可分成偿债比率、债务与资产比率、运营比率、利润比率和增长比率五大类。科研与开发能力分析企业科研成果与开发成果分析：企业已有的科研与开发成果是其能力的具体体现。科研与开发组合分析：企业的科研与开发在科学技术水平方面有四个层次：即科学发现、新产品开发、老产品的改进、设备工艺的技术改造。科研与开发能力分析：企业科技队伍的现状和变化趋势从根本上决定着企业的科研开发能力和水平。科研经费分析：企业的科研设施、科研人才和科研活动要有足够的科研经费予以支援，因而应根据企业的财务实力做出预算。企业能力类型举例营销能力敏锐的市场意识准确的市场定位和恰当的促销渠道构建、控制和管理有效的分销和物流体系品牌创建、维护与提升财务能力健全的财务管理体制良好的现金流较强的偿付能力资本运作能力人力资源开发与管理有效的、广泛的、持续的员工培训有效的激励体系管理组织能力融洽的管理气氛高效的组织运行较高的战略管理水平研发能力快速的产品革新独到的工艺较强的基础研究制造和生产能力敏捷制造、柔性生产精密制造复杂制造管理信息系统开发与集成完整的信息管理体系信息分析和加工电子商务劳动力市场容易获得劳动力、劳动力的价格便宜联想的内部环境核心价值观企业文化品牌和营销能力：联想有一个相对持续的投入、积累和创新。联想是科技企业中较早重视营销能力建设的公司，并把营销提升到战略高度，从最初的“研究员占柜台”，到科普推广，以及持续的体育赞助营销和对渠道体系的精心打造，联想逐渐形成了一套非常完善的科技产品营销模式。视频：第四节内部环境分析方法一、价值链分析方法二、内部因素评价矩阵三、“雷达”图分析法四、SWOT分析法第四节内部环境分析方法美国管理学家迈克尔•波特在《竞争战略》一书中，运用价值链分析法揭示出企业之间竞争力的差异在于各自的价值链不同。一、何谓价值链是指企业所从事的各种活动：设计、生产、营销、储运及支持性活动的集合体。一个价值链显示了对于消费者来说产品生产的整体价值，它是由价值活动和利润两部分组成。1、价值链分析的基本原理企业基础结构采购管理内部后勤人力资源管理技术开发生产作业外部后勤市场营销服务利润辅助活动基本活动2、价值链的构造(1)基本活动：主要涉及如何将企业的输入有效地转化为输出，这部分活动直接与顾客发生各种联系。内部后勤：包括资源接收、储存、分配活动，也包括材料处理、库存控制和运输等；生产运营：这一活动过程将各种输入转化为最终的产品和服务，如制造、工艺和测试等；外部后勤：包括产品接受、储存；营销：包括消费行为研究、广告和分销、促销活动；服务：包括安装、维修、培训和提供备件等。(2)支持性活动主要体现为一些内部管理活动。支持性活动可以分为以下几个方面：•采购：购买用于企业价值链各种投入的活动。•技术开发：改善产品和工艺的各种努力。•人力资源管理：涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。•企业基础结构：总体管理、计划、财务、会计、法律、政府事务和质量管理。它通过整个价值链而不是单个活动起辅助作用。3、价值链分析的应用价值链分析包括以下内容：•第一步，识别和界定活动，确定优势与劣势活动•第二步，分析各产品价值的内在联系•第三步，分析需求提高活动效率或重组的途径二、内部因素评价矩阵（IFE）•企业可以通过建立内部因素评价矩阵（InternalFactorEvaluationMatrix）完成对内部条件的分析。该战略制定工具总结和评价企业各职能领域的主要优势与劣势，同时为识别和评价各个职能领域的关系奠定基础。建立IFE的五个步骤：1.列出通过内部分析确定的关键因素。选择10~20个内部因素，包括优势和劣势两方面的因素。如果一项内部因素既是优势又是劣势，就应该在IFE矩阵中出现两次，且分别对其给出相应的权数和评分。2.给出每个因素的权数。权数从0.0（不重要）到1.0（非常重要）。权数表明企业在某一产业取得成功的过程中，各种因素的相对重要性。所有权数之和等于1.0。3.对各因素给出1~4分的评分。1分代表重要劣势，2分代表次要劣势，3分代表次要优势，4分代表重要优势。评分基于公司，而第二步中的权数则基于产业。4.以每个因素的权数乘以其评分，得到各个因素的加权分数。5.将所有因素的权数分数加总，得到企业的总加权分数。总加权分数落在1.0和4.0之间，平均值为2.5分。总加权分数大大低于2