项目风险管理

项目风险管理刘伟博士2002年5月22日风险的定义风险：一种不确定的事件或条件，如果它发生，将会对项目目标造成正面或负面的影响”风险有以下属性：–一个事件–发生概率–造成影响风险的种类主要有两种商业风险–正常商业的一部分，例如–竞争者推出类似的产品–市场变化–经济条件改变纯风险–我们可以通过上保险应对风险，例如–气候–地震–外汇汇率风险来源-1外部–法律/法规/环境/政府内部–进度/成本/范围变更/糟糕的计划/没有经验的项目经理技术–技术的发展变化不可预见–一般只有不到10%是真的不可预见的(牢记–风险可能会带来坏的结果，也可能会带来好的结果)风险来源–2进度/时间成本/预算质量/规范执行情况/项目范围(三约束条件!!)风险的特点概率(可能性)-风险发生的概率造成后果有一个范围–影响（impactoramountatstake）可能发生的时刻–何时该风险发生（在项目的生命周期内）预期的发生频率风险的征兆早期告警迹象–应该得到确认和监测触发事件（Trigger）–可以造成风险成真的事件(将触发按照风险管理计划采取应对行动)风险管理风险管理：一种对项目风险进行识别、分析、应对的系统过程。它包括鼓励对项目目标有正面影响的风险发生并加强其影响、减小对项目目标有负面影响的风险发生并减弱其影响。”风险管理过程项目风险管理风险管理计划编制风险识别定性风险分析定量风险分析风险应对计划编制风险监督和控制风险管理计划编制输入项目章程明确的岗位和职责组织的风险管理方针项目干系人的风险承受限度风险管理计划的模板工作分解结构（WBS）工具和技术计划编制会议输出风险管理计划确定何种风险可能对项目产生影响，并文档记录这些风险的特性风险识别输入风险管理计划项目计划输出风行分类历史信息工具和技术文档评审信息收集手段检查表假设分析图解技术输出风险触发事件对其它过程的输入风险识别参与风险识别的人员–项目团队成员–风险管理团队成员–客户–最终用户–项目干系人–其他项目经理–专家!!何时识别风险?在项目开始时就进行风险识别,并且在每一个阶段,特别是在每个阶段的开始进行风险识别反复执行的（Iterative）编制风险列表历史信息类似项目的情况专家头脑风暴关于编制风险列表的会议会见专家很好的方法提出恰当的问题可以是定性或定量的选择合适的专家提出恰当的问题问题构思（Framing）–民意测验的人懂得这个诀窍–举例–问题1:是否应该给律师少付些？–问题2:你是否同意人应该等到的报酬与其专业能力成正比？–参看关于framing的讲义“….采取最简单的办法….”…她是一个一日游的旅游者……等等人们依靠“经验规律”作决策–数据可获得性–假设具有“代表性”–以前“类似的”经历沉没成本（SunkCosts）自圆其说－承认失败（Selfjustification–admissionoffailure）相互支持集体决策改进组内磋商或是向专家咨询头脑风暴–面对面–电子化Delphi法有步骤的会谈（StructuredInterviews）NominalGroupStepladder定性风险分析评估已识别风险的影响和可能性的过程就风险/风险的重要性排定优先次序输入风险管理计划已识别的风险数据精确性概率和影响的衡量尺度假设工具和技术风险概率和影响风险概率/影响定级评定矩阵对项目假设条件进行检验数据精确等级排序输出项目总体风险等级排序主要风险的优先次序需进一步分析和管理控制的风险的清单定性分析结果中反映的“趋势”定性风险分析按优先级排次序时间要求的重要程度可获得信息的质量评估风险发生的概率和其后果趋势分析决不是仅仅分析一次，这是长期的工作－要重复采用概率/影响矩阵表概率高中低小中大影响概率的评估高/中/低分析类似的项目必要的准确性对影响的评估会有什么样的影响–时间/成本/质量/客户的验收?影响项目公司客户大/中/小定量风险分析量化分析每一个风险的概率及其对项目目标造成的后果输入风险管理计划已识别的风险风险的优先次序清单需进一步分析和管理控制的风险的清单历史信息工具和技术访谈敏感度分析决策树分析模拟输出量化的风险优先次序清单项目的概率分析达到成本目标和时间目标的概率定量风险分析结果所反映的趋势定量风险分析这个过程不总是必要的–太小的项目–不可能做分析–项目缺乏明确的定义–不可能做分析–项目太不寻常–不可能做分析–项目太紧急如果可能，我们可以使用–决策分析–模拟风险量化包括:确定:–发生概率–影响–重要性的级别可以是–定性的–有根据的推测（aneducatedguess）–定量的–根据计算的估算结果蒙特卡罗（MonteCarlo）仿真法一种随机产生数据并进行很多次“模拟执行”项目，使用网络图和计划评审技术（PERT）对项目进度进行仿真估算也可以用于对预算的仿真估算（利用PERT）可以用于整个项目，也可以针对某个单个任务注意：网路图中路径交汇处–此处风险会增大计划评审技术（ProgramEvaluationandReviewTechnique）一种采用概率估算的网络图一种评估活动或任务很可能的工期（历时）的方法PERT一种很好的风险管理技术，对每一个认为都考虑它在时间和成本上的数值范围–乐观的,悲观的和最可能的接下来使用PERT公式(假设以正态分布，或者叫Beta分布)计算结果的期望值乐观的+4*最可能的+悲观的6在95％的情况下不会超出这个期望值。PERT–活动历时发生的概率可能的历时（工期）高低乐观的悲观的最可能的PERT加权平均=乐观的.+4(最可能的)+悲观的6Beta分布期望货币值（ExpectedMonetaryValues）-1常常在“决策树”的考题中非常简单!!!发生概率和其影响的乘积例如“如果任务A的发生概率是10％，它的影响是，US$20,000那么A的期望货币值是多少？答案–US$2000期望货币值（ExpectedMonetaryValues）-2做一个练习你的项目估算是RMB100,000你已经识别出有两个风险，它们是“彼此统计独立的”.–如果风险A发生，将损失RMB10,000.A发生的概率是35%.–如果风险B发生–概率是0.25–结果是我们会节省RMB32,000.那么我们的项目预算应该是多少?期望货币值（ExpectedMonetaryValues）-3从以下选项中选出答案:–RMB100,000–RMB110,000–RMB103,500–RMB95,000–RMB111,500期望货币值（ExpectedMonetaryValues）-4统计独立–A可能发生–B可能发生–A和B可能同时发生–A和B也可能都不发生A的EMV=35%X10,000＝RMB3,500B的EMV=0.25X32000＝RMB8,000因此–如果A发生:项目成本是RMB103,500–如果B发生:项目成本是RMB92,000–如果A和B都发生:项目成本是RMB95,000–如果A和B都不发生:项目成本是RMB100,000我们的最差情况是RMB103,500–答案也就是RMB110,000项目成本和成本范围（Range）项目成本估算和成本范围WBS元素低最有可能高设计4610建造162035测试111523整个项目41项目成本和成本范围（Range）231511测试项目成本估算和成本范围41整个项目352016建造1064设计高最有可能低WBS元素X概率分布概率成本WBS元素低最可能高设计4610建造162035测试11152305101520253035概率函数你不能只计算“最可能的”你必须作些统计分析在本例中–项目成本低于$41可能性只有不到12%.要达到75%的可能性，我们必须有$50的预算.预算储备金-1仅仅通过PERT来确定预算只适用于单个任务对于整个项目，你需要作些统计分析.一旦你计算出最可能的成本和悲观成本，你可以预留出储备金，以防坏的风险出现预算储备金-2PMI过去习惯对以下定义进行区分：–管理储备金（Managementreserves）–由项目发起人（ProjectSponsor）控制–应急储备金（Contingencyreserves）–由项目经理控制在实践中这种区别很少出现，在新版PMBOK中也不强调之间区别预算储备金-3建立和控制预算储备金是风险管理的重要组成部分有人认为应急储备金（Contingencyreserves）只能用于已识别出的风险管理储备金（ManagementReserves）应该用于那些没有被识别出的风险并且如果项目范围变更，预算将随着增加，但是储备金不是用于项目范围变更的进度储备（ScheduleReserves）PERT技术也可以用于进度管理但是由于单个任务工期的改变，造成关键路径的变更，这会是情况变得很复杂.我们将在时间模块课程中介绍决策树我们在成本模块课程中有所介绍考试中会有大概3道关于决策树的问题你或许需要画一个简单的决策树或是根据问题中提供的决策树回答问题牢记：一棵决策树–在模拟未来事件–要使用期望货币值（ExpectedMonetaryValue）–利用互斥事件决策树–参见PMBOK图11-6决策树，PMBOK图11-6我们有一个工厂我们可以–改进：成本是50–或者重建：成本是120如果我们改进–最大产出=120–最小产出=60如果我们重建–最大产出=200–最小产出=90决策树，PMBOK图11-6情况是–65%的可能是市场需求很强(我们可以卖掉所有的产品)–35%的可能是市场需求不强(我们职能卖掉最小产量的产品)我们采取改进还是重建？决策树，PMBOK图11-6最佳决策互斥事件（MutuallyExclusiveEvents）如果两个事件不能同时存在，则它们是互斥事件例如：–正面/背面–雄性/雌性–事件A和事件B不能同时发生风险影响的评估非常低低中等高非常高0.050.10.20.40.8成本成本略有提高，但不重要5%的增长5-10%的增长10-20%的增长20%的增长进度进度略有滞后，但不重要5%的滞后5-10%的滞后10-20%的滞后20%的滞后范围范围略有缩小，但很难察觉范围中次要部分收到影响范围中主要部分收到影响客户不可接受的范围缩减项目结束时，项目成果毫无用处质量质量略有下降，但很难察觉只有要求过分的应用收到影响质量下降影响到客户是否接受客户不可接受的质量下降项目结束时，项目成果毫无用处对以下项目目标的影响发生的概率评估风险对项目的主要目标的影响大小影响/概率矩阵风险值概率0.90.050.090.180.360.720.70.040.070.140.280.560.50.030.050.100.200.400.30.020.030.060.120.240.10.010.010.020.040.080.050.10.20.40.8非常低低中高很高图11.3(但它和组织的情况有关)风险值=概率（P）X影响（I）一个具体风险的风险值对某一项目目标（如成本、时间、范围）的影响哪些风险需要管理有很大的影响/发生的概率很高影响不大/发生的概率很高有很大的影响/发生的概率很小那些可以被管理的风险?风险应对计划编制制定方案和决定措施的过程，目的是为了增大达到项目目标的机会、减小对项目的威胁。合适的有效果的现实的同意的有人负责的:选出一个最佳应对措施输入风险管理计划；风险优先次序排序项目风险等级；量化风险的优先次序清单项目的概率分析完成项目成本目标和时间目标的概率潜在的应对措施清单；风险承受限度；风险所有者；风险的共同原因；定性和定量风险分析结果所反映的趋势工具和技术规避转移减轻接受输出风险应对计划残余风险二类风险合约规定需要的应急储备量对其他过程的输入对修订的项目计划的输入译者注:老师在英文稿中忘加“时间目标”风险应对计划编制，必须:适当的（Appropria