中国企业与世界一流企业差距分析

Page1中国企业与世界一流企业差距分析暨做强做优、培育发展之道中国已成为经济大国和世界工厂。按国际标准工业分类，22个制造业大类中国21类所占份额均名列世界前六位，其中7类名列第一，15类名列前三。但总体看，产业大而企业既不大更不强。中国经济大,中国企业国际竞争力不强有多少具有国际竞争力的大企业与一国尤其大国经济盛衰正相关，世界500强数量往往作为一国具有国际竞争力大企业的集中代表。中国30多年经济快速发展与孕育诞生大企业相互促进的历史证明，中国经济总量与世界500强数量也呈正相关，但“大而不强”仍是中国大企业主要症结。Page3一、中国500强企业与世界500强的差距管理落后人才不足产品粗旷基础工作差中国企业管理水平低下，与国际500强企业差距甚大。高校培养人才方向走偏，中国企业对人才培育不够，员工忠诚度不够创新不足，研发投入不够,行业专业度不强，缺乏国际竞争力目前中国企业整体管理水平低下，不能很好引进和消化国际先进管理体系。从中国500强看国际竞争力差距中国500强企业扩张过快，主体产业利润低盲目扩张财务状况差中国企业普遍固定资产过大，负债过多，大多数依靠国家或银行贷款。123456中国经济“大而不够强”与中国企业国际竞争力不强密切相关，或者说前者是由后者决定的。中国经济要真正变得“强大”，需要中国企业增强国际竞争力，尤其亟需培育一批国际竞争力较强的大企业。Page6在过去一年左右的时间内，至少有不低于4000家企业关门，但这一说法始终没有得到官方确认。而在此之前的5年，即2008年至2012年，公开的数字是，“7.2万家企业被关闭”中国企业迎来倒闭潮经济观察报称，统计数据显示，2013年以来，电子仪器仪表制造、纺织服装鞋帽、塑料制品及金属制品等行业，分别占全市倒闭关停企业总数的44.1%、11.8%、7.6%和7%，合计占比70.5%。Page71.中国世界500强企业增长数据统计近年，中国企业品牌入围世界500强的数量和排位大幅上升，在某种程度上是中国经济发展的一张名片和缩影，从1995年的3家企业到2014年100家，中国仅用了19年的时间成为世界500强品牌第二多的国家Page8世界500强企业排名（部分）Page9世界500强企业排名（部分）Page10世界500强企业排名（部分）Page11Page12Page13（二）品牌国际化水平及产品知名度对比Page14（三）企业性质对比Page15Page16Page17Page18日本的马桶盖经济松下中国证实作为日本最畅销的马桶盖品牌，他们所有在日本销售的马桶盖都产自中国。并且中国的马桶盖生产厂商证明，中国品牌的马桶盖亦能拥有与日本品牌相当的质量与功能。在国外的商场里，很多产品实际上都是“中国制造”，一旦印上“洋品牌”，价格立即水涨船高。但是，你根本无法清楚了解，是哪家中国企业在背后默默付出。就连国人也对“中国制造”颇有微词。Page19马桶盖经济反映的问题就是技术研发上投入不够，一部分企业乐于靠“山寨”外国货抢占市场，一部分企业想投入研发却不具备实力。久而久之，形成了恶性循环，就在“中国制造”通过低价，为外国货代工，在海外市场上攻城略地时，外国公司却靠他们售价不菲的产品将中国客人牢牢攥在手里。中国企业缺乏技术含量，缺乏优秀的设计和理念，导致只能代工，只能赚最低端的加工的钱。机械电力石化钢铁水电、火电和输电居国际先进水平，但自主创新能力亟待提升，风电、太阳能、核电等尚未掌握核心技术。“三大油”都进入国际先进行列，但装置规模、技术水平、资源保障、国际化等方面差距明显。宝钢具备培育世界一流基础条件，但我国钢铁企业整体在国际化、矿石资源控制等方面差距明显。作为我国建筑施工技术研发主要载体的央企国外承包利润率不到2%，发达国家一般达到7%以上。世界一流愿景与中国企业现实差距包括央企在内无一家大企业具备与GE、西门子抗衡实力，突出在研发投入、业务结构、国际化程度建筑有色中国企业在国际分工中仍处产业链中低端，尚未形成全球化资源配置和产业链合理布局。愿景一个具有伟大愿景与梦想的企业可以发挥不可替代的人才吸引、凝聚、激励和汇聚共识、催人奋进作用做强做优、培育世界一流成就强企强国之梦跨越战略机遇之窗■何为做强做优、世界一流？具体内涵是什么？■中国企业与世界一流差距在哪里？有多大？■如何培育建设世界一流企业？上述问题乃中国企业包括央企尚未理性认知的重大挑战性难题，回答这些问题以提供正确有效理论指导服务，实乃前所未有的挑战！世界一流显而易见不证自明的基本标准，一是全球业内出类拔萃者，二是基业常青者。如何才能达到？只能通过最佳实践。最佳实践是什么？只能通过实证与标杆研究探寻。世界一流企业各有成长经历、最佳实践，中国企业包括央企各有具体情况，探寻只能从“个别”上升到“一般”、“具体”上升到“抽象”再到多样性统一的“具体”，既高度概括提炼总结世界一流企业最佳实践共同基本特征，又结合中国、国企乃至央企实际与特色，以增强对竞争培育主体企业的指导性。探寻世界一流关键成功领域要素从顶层、先进经营管理理念框架切入绩效成就社会责任以“四性”作为确立关键成功领域要素原则确立原则显而易见关键领域要素◆公司治理◆社会责任◆绩效成就“企业管理”“途径手段”中■战略性■关键性■系统性■明确性基于中国企业与世界一流主要瓶颈差距确定其他关键成功领域和要素自主研发自主品牌管理与商业模式集团管控风险管理国际化是对企业的再造！自主研发自主品牌管理与商业模式集团管控风险管理最大最主要差距——软实力！软实力！软实力！Page27公司治理——关键成功要素之首公司治理是一流企业:源远流长之源根深枝繁之根高屋建瓴之顶理念体系之源战略体系之源创新体系之源管控体系之源公司治理借鉴国际标准和最佳实践加强结构与制度建设有效制衡、民主决策依规问责体现中国和国企特色致力优秀企业家、高管团队和核心理念培育建设力求高效、不失机会注重激励既又卓越公司治理“既”与“又”的平衡三星上世纪九十年代初，作为低价代工厂商地位受到日本同行在劳动力更低的东南亚设厂挑战。数码技术正在成为电子消费品的主流，但在模拟技术上占据市场的日系公司对比潮流反映迟缓，为三星提供了机会。李健熙相信必须把三星改造成反应敏捷、充满创新精神、创造力的组织，果断转入转型升级阶段(1993-2005)，为抓住数码技术的市场机会，通过对标引入西方在战略制定、人才激励和管理和运营优化方面最佳实践，把创新力、市场敏锐感和绩效导向注入三星的组织和文化，以实现变革。世界一流典型案例：三星对标对象：通用电气、微软、惠普、西屋电子等欧美世界一流企业管理方法最佳实践。对标举措：▲建立正式流程和专门部门发掘、修改和采纳欧美一流管理实践，如对标通用电气、惠普、德州仪器的最佳实践，将“论资排辈”的薪酬系统和晋升系统改造为绩效导向的薪酬和晋升系统，允许达50%的同岗不同酬以及更快的晋升。▲对标通用电气的六西格玛流程、微软的市场营销、西屋电子的质量管理、库存管理，进一步扩展到全体员工参与，而不仅是专家参与。▲通过坚持不懈引进西方人才并把三星员工送到世界各地学习，以改变原有封闭组织文化，更好地把对标的管理及实践的精神实质引入三星。中国移动世界500强排名变化20012001200220022003200320042004200520052006200620072007202202224224242242287287336336180180230230200820081481482009200920102010999977772001200120022002200320032004200420052005200620062007200720220222422424224228728733633618018023023020082008148148200920092010201099997777Page32核心目标一流要素体系一流理念体系一流支撑体系一流工作体系一流能力体系基本途径培育发展创新运营领导力企业价值线业务线做强做优培育世界一流简化模型双轮驱动均衡发展世界一流只有始点，没有终点；只有进行时，没有完成时…卓越，永远卓越！不卓越，会如何？此时不卓越，更待何时？！小结三转型升级开拓新SPage35谢谢！敬请批评指正!!: