8D报告92651987

8D报告质量部2011-6-2解决问题的方法PDCA(plan、do、check、action)-计划、实施、检查、行动。是质量管理体系的八大原则之一。8D（8Discipline)-解决问题的8条基本准则。VRT（Variabilityreductionteam)-变差降低小组。6Sigma-为达到百万分之3.4(Cpk:1.5-1.67)的不良概率目标,在质量管理中衍生出的方法。QC手法-使用QC七大手法、DOE试验设计等方法改善质量。是甚麼?8D是一种以团队为基础使用系统方法推动问题根本解决的方法,因其当中包括8个步骤(Disciplines)，故称为8D。8D的使用时机问题原因不明需要针对原因解决问题,而不是掩盖问题需要有才能的团队合作需要从管理上提供必要的资源以确定问题的根本原因,解决问题和预防再发生包含成立改善小组前的所有准备工作，有时归入D1，D2中。D1：组建问题解决小组D2：问题的掌握和说明（描述）D3：实施紧急防堵措施D4：确定并验证根本原因D5：选择和验证永久纠正措施D6：实施永久纠正措施D7：预防再发生D8：客户验证与小组祝贺以上是8D的基本步骤，具体到每个公司，基本都根据自身情况对8D的步骤和格式进行了修改，所以各公司之间的8D报告格式有所差别。工作方法的准备—信息收集目的:对发生的异常,评价其是否需要通过8D的方法进行改进,如果有必要的话,应当采取紧急响应措施以保护顾客,并且开始8D工作准备。D0的工作流程:•对异常的定义及量化,确定受影响的顾客。•是否需要采取紧急响应措施。•收集及审阅可用的数据--出货记录、生产记录、检验记录等。•是否与已存在的8D小组重复。•准备进行8D改进,项目初始化。有时D0的工作内容直接划归到D1，D2中。：小组成立目的:通过组建一个问题改善小组,借助团队的力量从根本上解决问题。小组成员具备一定的解决问题的能力背景和素质。小组必须有一个组长。组建小组需考虑的因素：不良问题的严重程度和影响范围不良解决小组的规模小组成员的构成跨功能（工程技术人员、质量人员、生产人员、物料计划、销售和市场等）不同阶层（发生问题的现场人员、工程技术专业人员、主管经理等）成员的资格（具备工艺、产品知识，对工艺、产品和过程等熟悉）小组组长管理能力，能推动小组各改善阶段工作的进行组织协调能力，能组织小组成员及相关部门进行协同作业以目标为导向，合理分工，以问题根本解决为目标：小组成立常见问题：小组成员的资格，往往小组未配置真正熟悉产品、过程的人员，而是谁有空谁去。没有配备足够的时间，许多人员把改进工作作为附属工作来完成。小组长或成员因工作调动，不能履行职责，又未及时变更。：问题的掌握和说明（描述）目的:用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如不良现象、发生地点、时间及批次、严重程度、不良比例、数量等。“什么东西的哪些批次出了什么问题，有多严重（外观、功能等），有多少数量”详细准确的描述问题，是后续工作的前提。最好能展示不良样品或不良图片。关键点:•将不良现象与标准进行比较，精准地定义问题，内部对问题达成共识，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”。•收集和组织所有有关数据:数量及比例，时间批次，库存状况，在制品、在途品状况等•问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结•数据客观，以事实为基础•细分问题，将复杂问题细分为单个问题：问题的掌握和说明（描述）常见问题：问题说明停留在故障表现上，没有用专业的工程语言，造成许多问题只是治标不治本。仅对问题进行了罗列，未进行有效地整理。必要的关键信息不全。：实施紧急防堵措施目的:保证在永久（长期）纠正预防措施实施前，及时遏制问题，使其与内外部的顾客隔离，并尽可能保证内外部顾客的正常生产不受影响（不停线不影响客户正常的交期）。关键点:•通知跟不良问题相关的所有部门。•确认内部产线在制品、库存品、运输在途品、客户端产品的品质状况？标示隔离。•实施必要的紧急措施处理以上几部分的产品：召回停止出货进行全检选别后出货返工、返修将不良状况和样板通知/培训员工、检查员。若客户有紧急生产需求，需紧急安排良品出货以满足客户，防止客户待料断线。对采取的紧急措施效果进行验证，进行必要的记录。D3：实施紧急防堵措施：实施紧急防堵措施常见问题：没有采取临时措施，不能保证问题与顾客隔离；临时措施未能包含所有的可能不良品，导致部分不良品如产线某角落的尾料未能得到控制，仍流到客户；标识不清，隔离不完全，导致现场再次混料。：确定并验证根本原因目的:用质量工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将造成D2中异常的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。可使用FMEA、DOE、控制图、鱼骨图等质量工具。查找问题根本原因的基本方法：从人、机、料、法、环、测（4M2E）角度使用鱼骨图。5Why方法：即对每一可能原因都进行5个Why的追问，直到找到根源。员工滑倒-地面有油-机器漏油-第三个油泵螺丝生锈。更换螺丝！进行DOE试验设计等方法，查找主要影响因素。5W2H–谁人(Who):发生此问题的操作者范围？–什么(What):现场都做过什么？–何时(When):不良问题发生时间—夜班？–地点(Where):B线？–数量(Howmuch):异常比例？是否不同班次、人员、材料等都有发生？层别！–程度(Howbad):严重程度：确定并验证根本原因寻找潜在原因找出可能主因定出合适改善行动NoYes主因验证：确定并验证根本原因不良问题人机方法物料鱼骨图：确定并验证根本原因关键要点:•通过小组成员脑力激荡，列出所有的可能原因；•评估可能原因列表中的每一个原因；•对这些原因进行验证，鉴定原因能否完全解释并支持收集到的数据，并可使D2的问题得到排除；•根据主因制定纠正措施。：确定并验证根本原因常见问题：没有对所有可能原因进行测试以确定根本原因，而多是凭经验；对原因避重就轻，人为将容易实施对策的原因作为主因；仅找到表层次原因，未能很好从4M1E角度使用5Why方法；缺乏有说服力的验证根本原因的凭据和数据支持。：选择和验证永久纠正措施目的:在生产前测试方案，并对方案进行评审以确定所选的纠正措施能够解决客户问题，同时对其它过程不会有不良影响。当纠正措施被选定后，下一步是对其实施验证实施计划应考虑以下项目：–清楚描述实施计划–制定和介绍实施方法–列出所需资源(人，工具，机器等)–责任人员–以什么作为验证的指标？–计划的完成期限–是否会产生未预见的问题？：选择和验证永久纠正措施关键要点:•重新审视小组成员资格•决策，选择最佳措施•重新评估临时措施，如必要重新选择•有效性验证（有时也将有效性验证放在D8）•与管理层保持沟通，管理层承诺执行永久纠正措施：选择和验证永久纠正措施常见问题：选择措施前，没有进行成本、效果等方面的评价，以利于决策。措施确定后无计划。缺少必要的试验或验证手段以确定永久措施的有效性。未重新评估小组成员的资格。制定的措施偏重防堵和检验，而对问题的产生原因考虑不足。：实施永久纠正措施目的:制定一个实施永久措施的时间计划，确定过程控制方法并纳入文件，以确保根本原因的消除。在生产中应用该措施时应监督其长期效果。方法：防错法、统计控制关键要点:•重新审视小组成员•执行永久纠正措施，废除临时措施•利用故障的可测量性确认故障已经排除•控制计划、工艺文件修改：实施永久纠正措施常见问题：分工和责任人不明确，导致执行混乱；未定出具体执行计划；没有对措施进行相关培训或没有保存记录；文件没有得到及时修改；仅使用”加强“、”增加“等词汇，但无具体方案；无人跟进相关措施的文件化和执行情况。：预防再发生目的:预防措施时采取一种长期的系统的措施，防止类似的问题再发生，需要团队成员优化流程、程序文件或产品设计等，增加作业指示，更新FMEA及控制计划等内容。关键要点:•选择预防措施•验证有效性•决策•组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定。：预防再发生常见问题：只有纠正措施，没有预防措施；仅使用”加强“、”增加“等词汇，但无具体方案；无人跟进相关措施的文件化和执行情况。关于纠正措施和预防措施的概念：纠正措施：为消除不合格的原因、防止不合格再发生所采取的措施预防措施：为消除潜在不合格的原因、防止发生不合格所采取的措施：客户验证关闭与小组祝贺目的:客户验证改善成功，且相关要求得以标准化，8D关闭。赞赏小组的集体努力，通过从D1至D7的改善推动，小组总结心得和经验，用于优化后续的设计和教育培训。关键要点:•客户对改善措施进行效果验证•有选择的保留重要文档•流览小组工作，形成文件•了解小组对解决问题的集体力量，及对解决问题作出的贡献•必要的奖励。!