8D改善报告

2015年史丹利百得供应商培训2015年史丹利百得8D供应商培训JimmyCao2015/9/102015年史丹利百得供应商培训什么是8D?何时要用8D？8D的8大步骤8D的优缺点课程回顾以及实例分析内容大纲2015年史丹利百得供应商培训什么是8D8D的原名叫做8Disciplines，意思是8个人人皆知解决问题的固定步骤。原始是由Ford公司，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之後已成为QS9000/ISOTS16949、福特公司的特殊要求。凡是做FORD的零件，必需采用8D作为品质改善的工具，目前有些企业并非FORD的供应商或汽车业的合作夥伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。8D解决问题流程归纳为以下几点：鉴定和确认问题；建立暂时的或过渡期的围堵措施；用定量的或测量的术语表述问题；用数据和基本的统计学工具去分析问题；挖掘问题的根本原因；用消除根本原因的方式去纠正问题。2015年史丹利百得供应商培训何时使用8D在什么时候使用8D解决问题？在遇到紧急重要的问题时，这些问题可能来自供应商，企业内部和客户；当产品重要特性的标准或规格得不到满足时；当产品的生产或服务过程失控时；当被提议的问题解决方法需要正式的证据时。2015年史丹利百得供应商培训02040608010012014012345678910111213管理指标（例如报废、返工等）时间偶发问题和“慢性病”两种问题偶尔冒出“慢性病”偶尔发生的问题会比较紧急，而“慢性病”影响更严重！2015年史丹利百得供应商培训8D的8大步骤8D的8大步骤如下：Discipline1.成立改善小组(FormtheTeam)；Discipline2.描述问题(DescribetheProblem)；Discipline3.实施及确认暂时性的对策(ContaintheProblem)；Discipline4.原因分析及验证真因(IdentifytheRootCause)；Discipline5.选定及确认长期改善行动效果(FormulateandVerifyCorrectiveActions)；Discipline6.改善问题并确认最终效果(CorrecttheProblemandConfirmtheEffects)；Discipline7.预防再发生及标准化(PreventtheProblem)；Discipline8.恭喜小组(CongratulatetheTeam)。2015年史丹利百得供应商培训定义Define测量Measure分析Analyze改进Improve控制ControlDMAICD1成立改善小组D2描述问题D3暂时性对策与确认D4原因分析与证实D5永久改善措施效果确认8DD6预防性行动D7验证结果D8结束问题定义生成线索/实施改进效果确认质量改进方法回顾2015年史丹利百得供应商培训8D-Step1Discipline1.成立改善小组(FormtheTeam)由议题之相关人员组成，通常是跨功能性的，说明团队成员间的彼此分工方式或担任的责任与角色。D1的目标如下：1.选择小组成员；2.确立各小组成员的角色和职责；3.确立小组行动的范围和目标。2015年史丹利百得供应商培训8D-Step1小组成员：设计，工程，制造，供应商专业技术人员或专家问题区域的负责人员小组成员人数：4至6人比较理想，要易于加强小组成员之间的协作能力，促进小组成员之间的沟通，确保组内工作任务的实施和完成。范围，目标，角色和职责：发掘合适的人解决问题.确认小组成员作决定授权的层次。核心小组设计/工程问题工艺/制造/供应商数据分析每个组员都会有不同的问题视角！2015年史丹利百得供应商培训8D-Step2Discipline2.描述问题(DescribetheProblem)将问题尽可能量化而清楚地表达，并能描述中长期的问题而不是只有眼前的问题.步骤2的目标如下：1.以数据性的形式将所要分析和解决的问题定义下来；2.给出正式的问题阐述。“Aproblemwellstatedisaproblemhalfsolved”CharlesF.Kettering“问题说清楚了，就解决了一半。”查尔斯凯特灵2015年史丹利百得供应商培训8D-Step2Discipline2.描述问题(DescribetheProblem)立刻处理问题是最重要的吗?不是马上处理问题,而是认清问题本身是不是问题界定问题内容“什么对象出了什么问题”量化问题描述不要在问题描述里包含了解决方法重要考量分隔复杂问题每次处理一种症状按照影响排定优先级遵循系统方法清晰定义客户的担心是解决问题的开端问题定义2015年史丹利百得供应商培训8D-Step2Discipline2.描述问题(DescribetheProblem)通过5why的方法，将问题定义更加准确直到你无法回答为止，你将会有更加准确的问题描述。有时问题可以通过该过程解决。开关不动作损坏No组装错误操作不当No图纸错？为什么？为什么？2015年史丹利百得供应商培训8D-Step2Discipline2.描述问题(DescribetheProblem)练习乔治目前遇到一个棘手问题。6周前，库存控制系统崩溃了。所有存储的料号信息被清空。有关零件数和零件类型的数据丢失了。自那时起，他的人已经进行了四轮库存盘点。每次他们都查出14000种零件数量的不同结果。计算机仍然在“清空存储”，所以他们无法使用读码器获得准确的数量。每周库存数据以前存储在办公服务器上，但10周前被转移至新的库存服务器上。转移2周后，库存服务器上添加了额外的存储。库存服务器的软件4周前进行了升级。2015年史丹利百得供应商培训8D-Step2Discipline2.描述问题(DescribetheProblem)从六周前开始，每次库存服务器开始写入数据时，零件库存计算机开始清空14000个零件存储信息。我们无法得到零件的准确数量。D2小组行动目标：1.分析搜集的问题数据以确认问题；2.将数据与业务目标，业绩衡量标准和适用的产品规格标准相比较；3.用搜集来的数据来建立“当前状态”，“期望状态”和“差距或差别”；4.给出正式的问题陈述。2015年史丹利百得供应商培训8D-Step2Discipline2.描述问题(DescribetheProblem)1.爆炸物是什么。2.消防员伤亡为何会如此惨重。3.污染物对环境影响有多大。4.爆炸区域周围为何有如此密集的住宅小区。不断的提问来找到真正的问题。2015年史丹利百得供应商培训8D-Step3Discipline3.实施及确认暂时性的对策(ContaintheProblem)在根本原因还在调查以及纠正措施实施以前，防止问题扩大或持续恶化以至于影响客户而采取的紧急的围堵措施，典型的围堵措施包括清库存、可疑产品或材料的隔离、挑选、客户确认的返工以及再检、加派人力等。D3的目标如下：1.鉴别和选择围堵措施；2.实施围堵计划；3.分析围堵措施的有效性。2015年史丹利百得供应商培训8D-Step3Discipline3.实施及确认暂时性的对策(ContaintheProblem)D3的一般流程1.采用头脑风暴式的集体讨论并选择围堵措施；2.围堵措施的实施计划；3.实施围堵措施；4.确认围堵措施的实施以及其有效性。2015年史丹利百得供应商培训8D-Step3Discipline3.实施及确认暂时性的对策(ContaintheProblem)D3--围堵措施的实施计划目的是确保围堵措施是在被系统性的实施，以及用系统性的工具对实施计划进行管理和追踪，例如甘特图就是被推荐的。总体流程：把任务分成可完成的步骤；指派任务职责；建立具体的时间进程表；为围堵措施的实施进程建立追踪文件；对于实施计划内的沟通，承诺，计划外的偶发事件以及评估措施的效果要有额外的考虑。2015年史丹利百得供应商培训8D-Step3Discipline3.实施及确认暂时性的对策(ContaintheProblem)D3小组行动目标：1.选择合适的围堵措施；2.建立必要的围堵措施实施计划；3.实施围堵措施；4.确认围堵措施的实施以及其有效性。2015年史丹利百得供应商培训8D-Step3Discipline3.实施及确认暂时性的对策(ContaintheProblem)D3小组行动检查表：1.可能的或潜在的围堵措施是否被确认？2.围堵措施是否被确认？3.围堵措施是否被实施？4.是否所有的被影响的产品（库存，运输中，客户库存等）都被考虑在内？5.围堵措施是否有效的让客户不受影响？6.围堵措施是否被验证？7.是否拥有合适的小组成员开展下一步的工作？2015年史丹利百得供应商培训8D-Step4Discipline4.原因分析及验证真因(IdentifytheRootCause)用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。步骤4的目标如下：1.鉴别出现问题的可能的原因（要考虑发生和流出原因）；2.选择并验证问题的根本原因；3.鉴别和阐明可能的纠正措施。2015年史丹利百得供应商培训8D-Step4Discipline4.原因分析及验证真因(IdentifytheRootCause)D4的一般流程1.确认可能的原因A.回顾客户的要求和规格；B.采用头脑风暴法列出潜在的原因，并把它们组织起来（因果图或鱼骨图等）；C.将这些原因分层；D.确认可能的原因；E.再将这些确认的原因依照与结果问题的紧密度划分为：强，中，弱。2.分析可能的原因A.为这些可能的原因搜集数据；B.定义数据搜集方法（例如检查表）；C.将搜集的数据进行分析，汇总以及展示出来，确认哪些是阻碍达到“期望状态”的根本原因。2015年史丹利百得供应商培训8D-Step4Discipline4.原因分析及验证真因(IdentifytheRootCause)D4的一般流程3.选择根本原因为之采取措施A.将根本原因划分优先等级；B.选择将要为之采取行动的根本原因；C.确定将要采取的措施是否在小组的能力范围之内，或者说是否需要额外的资源加入到小组中来；D.设计并执行必要的实验来验证根本原因；E.如有必要修改问题陈述。2015年史丹利百得供应商培训8D-Step4Discipline4.原因分析及验证真因(IdentifytheRootCause)D4--因果图分析法（鱼骨图）•因果图分析法是有组织的头脑风暴法的一种形式；•鉴别，探索和展示出结果问题与所有可能原因的关系。因果图分析法的作用•分析和分解问题；•讨论分析的指导方式；•类别分层的技术；•评价认知的流程；•数据搜集；•培训工具，常规可能原因的种类人（人员），机（机器），料（材料），法（方法），环（环境）。2015年史丹利百得供应商培训8D-Step4Discipline4.原因分析及验证真因(IdentifytheRootCause)2015年史丹利百得供应商培训8D-Step4Discipline4.原因分析及验证真因(IdentifytheRootCause)D4小组行动目标：1.用头脑风暴法列出产生问题的可能的原因，并画出因果鱼骨图；2.将可能的原因划分等级，并搜集相关数据；3.选择根本原因；4.运行相关试验验证根本原因，如有必要将问题重现；5.如有必要修改问题陈述。2015年史丹利百得供应商培训8D-Step5Discipline5.选定及确认长期改善行动效果(FormulateandVerifyCorrectiveActions)拟订改善计划、列出可能解决方案、选定与执行长期对策、验证改善措施，清除D4发生的真正原因，通常以一个步骤一个步骤的方式说明长期改善对策.D5的目标：1.评估可能的纠正措施和解决对策；2.选择要执行的纠正措施和解决对策；3.拟定小组一致确认的纠正措施实施计划。2015年史丹利百得供应