00054管理学原理课件解析

00054《管理学原理》第一章管理与管理学第一节管理的概念及其基本特征一、管理的产生1.资源稀缺性——资源合理有效利用人力资源、金融资源、物质资源、信息资源、时间资源都是有限的。2.从人性的角度来讲，人性之复杂:人是学术论文的研究对象，是传奇故事的两足无毛动物，亚翁的“政治人”，卢梭的“社会立约者”，林奈的“智人”，乌纳穆诺的“有血有肉的人”，马克思的“社会关系的总和”，斯芬克斯之谜的谜底。3.分工与协作——协调4.个人目标与组织目标——合力效应二、管理的必要性1.从整个社会的发展来看，管理是社会进步与发展的物质力量2.管理是任何组织生存发展的重要条件。3.管理活动具有的普遍性。三、管理的定义（1）芮明杰：管理是对组织的资源进行有效整合以达到组织的既定目标与责任的动态创造性活动。（2）罗宾斯：管理是通过别人使活动完成得更有效的过程，是同时追求效率（手段）与效果（结果）的活动。（3）泰勒：确切地知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干。（4）西蒙：管理即制定决策。（5）法约尔：管理是计划、组织、指挥、协调和控制。（6）雷恩：对利用自然和人力资源实现目标的指导艺术。所谓管理，就是组织为了更有效地实现组织目标而对各种资进行计划、组织、领导、控制的一系列协调活动的过程。管理的含义包含的方面：（1）管理是对组织的管理，组织是管理的载体。（单选：管理的载体是——组织）（2）管理是一项有目的的活动，管理的目的是为了实现组织目标（判断：管理是手段，而不是目标。）（3）管理是由一系列活动构成的。（4）管理是一个追求有效的过程。（5）管理的实质是协调。（单选：管理的实质是——协调）四、管理的特性（1）管理活动不同于作业活动（2）管理工作既具有科学性又具有艺术性（3）管理的核心是以人为本（单选：管理的核心是——以人为本）五、管理的职能（最早进行管理职能描述的是——法约尔）（1）计划是对组织未来活动进行的预先筹划和安排（2）组织是为了完成计划而对分工协作关系所做的整体安排（3）领导是指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的过程。（4）控制是为了保证组织按预定要求运作而进行的一系列监督检查工作。（注意单选：管理的首要职能是——计划；）六、管理的有效性：是由效率和效果来衡量的。（管理有效性的衡量指标——效果和效率）。效率：投入与产出的比值。效果：目标达成度，涉及活动的结果。第二节管理者一、管理者在组织中行使管理职能，通过协调他人的活动以实现组织目标的人。按照所处层次可分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。二、管理者的角色包括人际角色、信息角色和决策角色三、管理者的技能（卡茨认为管理者要具备技术技能、人际技能和概念技能三种技能）注意单选：（1）使用某一专业领域内的程序、技术、知识和方法完成组织认为的能力是指——技术技能；（2）对于基层管理最重要的是——技术技能；（3）指与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力是指——人际技能；（4）纵观全局、洞察企业与环境要素间相互影响和作用的能力是——概念技能；（5）中层管理者最重要的是——人际技能（6）高层管理者更强调——概念技能第三节管理学一、管理学是一门系统地研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。二、管理学的特点：综合性、不精确性、实践性、历史性、发展性；第二章管理学的形成与发展第一节管理学形成前的管理思想与实践一、管理学形成与发展的总结1.古典管理理论时期（19世纪末—20世纪20年代）2.人际关系学说和行为科学理论时期20世纪20年代—50年代）3.管理理论丛林（20世纪60年代—80年代）4.战略管理5.全面质量管理6.学习型组织理论二、早期的管理实践和管理思想古罗马帝国的兴盛；罗马天主教会的大规模组织运动；我国宋真宗时期的“一举三得”；汉高祖刘邦用人之长取得天下；古巴比伦王国的汉姆拉比法典；三、管理理论的萌芽关于企业所有权和管理权的关系问题；关于管理的职能；关于管理人员所应具备的品质；关于专业化和劳动分工；关于动作和工时研究；关于生产自动化和人类摆脱繁重的体力劳动；关于工资和激励；第二节古典管理理论一、泰罗及其科学管理理论1.泰罗生平2.科学管理理论要点（1）工作定额原理（2）标准化原理（3）科学地挑选工人并使之成为“第一流工人”（4）实行差别化计件工资制（5）管理工作专业化原理（6）管理控制的例外原理。二、法约尔与一般管理理论1.法约尔“经营管理之父”，从“办公桌的总经理”开始2.管理过程理论企业职能不同于管理职能任何企业都有六种基本活动或职能，管理活动是其中之一。管理活动又有五种职能，即计划、组织、指挥、协调、控制。在各类企业里，下属人员的主要能力是具有企业特点的职业能力，而较上层的人员主要是管理能力，而且随着地位的上升，管理就越重要。管理教育的必要性和可能性3.管理的十四原则1.分工2.统一指挥3.个人利益服从整体利益4.集中化5.秩序6.任用期稳定7.集体精神8.职权与职责9.纪律10.统一领导11.个人报酬12.等级链13.公正14.首创精神三、马克斯·韦伯与行政组织理论1.韦伯的生平2.理想行政组织体系的特点韦伯指出，任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，才能实现目标，只有权力，才能变混乱为秩序。韦伯认为，存在三种纯粹形态的权力：法定的权力；传统的权力；超凡的权力；在这三种纯粹形态的权力中，传统权力是世袭得来而不是按能力挑选的，其管理单纯是为了保存过去的传统。超凡的权力则过于感情色彩并且是非理性的，不是依据规章制度而是依据神秘或神圣的启示。四、古典管理理论的主要特点第一，以提高生产率为主要目标第二，以科学求实的态度进行调查研究第三，强调以个人为研究对象，重视个人积极性的发挥第四，强调规章制度的作用第三节行为科学的兴起一、梅奥及霍桑实验1924—1932年间，美国国家研究委员会和西方电气公司在西方电气公司的霍桑工厂进行的霍桑实验，分为四个阶段：1.工厂照明实验2.继电器装配室实验3.大规模的访问与普查4.电话线圈装配工实验1.工场照明试验试验目的是研究照明情况对生产效率的影响。试验把12名女工分成“试验组”和“控制组”，研究工作者对两个组的工作情况做了仔细的观察和精确的记录。开始时，两个组的照明度一样。以后逐步调整试验组的照明度。但试验组同控制组一样，产量都是一直上升的。由此得出结论：车间照明只是影响员工产量的因素之一，而且是不太重要的因素；由于牵涉的因素太多，难以控制，无法测出照明对产量的影响。2.继电器装配室试验试验目的是了解各种工作条件的变动对小组生产效率的影响，以便能够更有效地控制影响工作效率的因素。他们先后选择了工资报酬、工间休息、每日工作长度、每周工作天数等因素对工作效率影响的试验。发现无论每个因素变化，产量都是增加的。认为参加试验的女工产量增长的原因，主要是由于参加试验的女工，受到人们越来越多的注意，并形成一种参与试验计划的感觉，因而情绪高昂。试验的结论：工作条件、休息时间以至于工资报酬等方面的改变，都不是影响劳动生产率的第一位的因素。最重要的是企业管理当局同工人之间，以及工人相互之间的社会关系。3.访谈计划试验试验目的是了解职工对现有管理方式的意见，为改进管理方式提供依据。试验人员对2万名左右的职工进行了访谈，访谈开始了解和研究职工对公司领导、保险计划、升级、工资报酬等方面的意见和态度。开始自由地谈论起公司和管理人员的事情。但他们不是按照研究者事先拟好的提问表来回答问题，而是谈些他们认为更重要的问题。谈话以后，虽然工作条件还没有改变，工资率也维持原状，但心理却觉得各种情况都改善了。4.电话线圈装配工试验为了研究非正式组织的行为、规范及其奖惩对工人生产率的影响而设计出来的一组试验。试验的过程是选了14名男工在一间单独的观察室中进行。其中绕线工和焊工分成3组，每个小组由3名绕线工和1名焊工组成。两名检验工则分担检验工作。工人的工资报酬是按小组刺激工资制计算的。通过试验，研究人员首先注意到的是，工人们对“合理的日工作量”有明确的概念，而这个“合理的日工作量”低于企业管理当局拟定的产量标准。他们制定了非正式的产量定额，并运用团体压力使每个工人遵守这个定额。试验的结论：第一，非正式组织不顾企业管理当局关于产量的规定而另外规定了自己的产量限额。第二，工人们使上报的产量显得平衡均匀，以免露出生产得太快或太慢的迹象。第三，非正式组织制定了一套措施来使不遵守非正式组织定额的人就范。对电话线圈装配工中社会关系分析的结果表明，在正式组织中存在着非正式组织。二、霍桑实验的结论1.职工是“社会人”2.认为生产率的高低主要取决于工人的态度3.企业中存在“非正式组织”4.新型的领导能力就是要在正式组织的经济需求和工人的非正式组织的社会需求之间保持平衡，通过对职工满足度的提高来激励职工的士气，从而达到提高生产率的目的。第四节管理理论丛林第四节当代管理理论的发展第五节当代管理理论的发展一、当代管理理论的新发展（一）战略管理理论：战略管理理论起源于20世纪的美国。（二）业务流程再造：（三）学习型组织：是当今最前沿的管理理论之一。彼得∙圣吉是学习型组织理论的奠基人，他强调未来最成功的企业将是学习型企业。二、当代管理理论发展的趋势（一）人本管理趋势：人本管理是指一切管理活动以人为根本出发点；（二）跨文化管理：20世纪70年代后期在美国逐渐形成和发展起来的跨文化管理；（三）参与管理趋势第三章组织环境与组织文化第一节组织环境概述一、组织环境：影响组织生成与发展的各种力量和条件因素的集合。二、组织环境的分类1.外部环境：包括一般环境和具体环境。如政治环境、经济环境、社会环境、技术环境就属于一般环境；供应商、顾客、竞争者就属于具体环境。2.内部环境：指组织内部的各种影响因素的综合三、组织环境的特点（1）客观性（2）复杂性（3）关联性（4）不确定性（5）层次性简单和稳定的环境：例如容器制造商、软饮料生产企业和啤酒经销商就处于这种不确定性很低的环境中。复杂和稳定的环境：这种环境的不确定程度随着所面临环境要素的增加而升高，如医院、大学、保险公司和汽车制造商处于这种环境之中。简单和动态的环境：因为环境中某些要素发生动荡变化使得环境的不确定性明显升高，如唱片公司、玩具制造商和时装加工企业就处于这种环境中。复杂和动态的环境：不确定性最高，对组织管理者的挑战最大。如电子行业、计算机软件公司，电子仪器制造商就面临这最难以对付的环境。四、组织与环境的关系环境对组织的影响（1）环境是组织赖以生存的土壤（2）外部环境影响着组织内部的各种管理工作（3）环境制约着组织的管理过程和管理效率组织对环境的影响（1）适应环境，改变自己（2）影响环境（3）选择新环境第二节组织环境分析一般环境分析：政治因素、经济因素、社会因素、技术因素具体环境分析：现有竞争者之间的抗衡、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力、购买者的议价能力；（注意选择）内部环境分析第三节组织文化组织文化孕育于日本，产生于美国一、组织文化的定义：一个组织的价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的特有的文化形象。二、组织文化层次：理念层制度与行为层象征层三、组织文化的特征：（1）客观性（2）独特性（3）相对稳定性（4）继承融合性（5）发展性四、组织文化的内容（1）共同价值观（2）企业使命（3）企业精神（4）企业道德（5）团体意识（6）企业制度（7）行为规范（8）企业形象五、组织文化的功能（1）导向功能（2）凝聚功能（3）激励功能（4）调试功能（5）辐射功能六、组织文化塑造的途径（1）确立合适的价值观标准（2）选择与组织价值观相融合的应聘者（3）强化员工的认同感（4）建立符合组织文化要求的奖励系统（5）不断丰富和完善组织文化第四章管理道德与社会责任第一节管理道德概述一、管理道德是从事管理工作的管理者的行为准则与规范的总和，是特殊的职业道德规范，是对管理者提出的道德要求。二、管理道德的特征普遍性、特殊性、非强制性、变动性、社会教化性三、影响管理道德的因素1.道德的发展阶段：①前惯例层次：道德发展的最低层次，管理道德受个人利益支配。②惯