2 人力资源存在的问题

传统人事管理与现代人力资源管理的区别停留在传统的人事管理事务层面传统人事管理现代人力资源管理内容管理方式理念档案关系、人事关系、劳动保护等简单的事务性工作工作涉及到从人力规划、录用、整合、奖酬、调控和开发的全过程各部门实行分口切块式管理，难于发挥员工的整体利益人力资源是一种成本的消耗，人事管理的任务是控制这种成本将全体员工作为一个整体进行统一管理，从企业的角度考虑考虑人力问题人力资源是一种重要的稀缺资源，是企业获取竞争优势的工具企业的竞争最终会体现在人才领域的竞争老干部管理劳动合同管理工资管理职称评定人事档案管理人力资源规划工作分析人员需求与供给分析职业生涯设计职业生涯设计招聘与培训价值评价薪酬与激励设计传统人事管理现代人力资源管理认为人力资源是一种成本的消耗，人事管理的任务是控制这种成本人事管理的地位低、活动窄、偏保守、忽视人、以“事”为中心认为人力资源是一种重要的稀缺资源，是企业获取竞争优势的工具人力资源管理的层次高、活动广、重前瞻、重视人、以“人”为中心基本缺乏投入力度不够或实施效果不好现在的主要工作缺失现代人力资源管理的部分职能建立人力资源管理程序开发/选择人力资源管理方法监控/评价人力资源管理实践在涉及人力资源管理的事务上协助直线经理在人力资源管理中只有事务性执行，不能参与决策意见没有从全局制定的人力资源规划对人力资源管理效果无明确责任高级专业人员缺乏，难以参与高层管理缺乏与公司发展相适应的统一人力资源管理规划人力资源管理部门难以向高层提供有力的决策信息支持人力资源管理成本增高,缺乏控制企业整体人力资源利用效率降低人力资源管理常见的问题人事制度◆普通员工无资格层化分，员工看不到晋升的希望，工作没有干劲。◆缺乏系统的评价，评价结果没有与员工晋升挂钩，工作积极性差，员工缺乏激励。◆按产量计奖，使员工对人、机、料、法、环的改善意识淡薄，很难发现问题，生产效率难以提高。◆实行岗位贡献工资制度，岗位认定缺乏科学性；对人的能力的评价缺乏系统性，导致员工更多的关注高岗位工作，忽视了能力与业绩的提升人才培养培训体系不完善，培训目标不明确培训缺乏系统性、针对性和前瞻性没有对员工职业生涯教育历程的设计培训师资主要通过培训公司聘请人力资源部职责常见问题后果人力资源管理组织的职能缺位问题企业层面的人力资源管理问题人力资源规划存在的问题人力资源规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程没有考虑：企业的发展目标企业的策略方向人力资源的代谢和替换组织结构的变化是否合理利用了现有的员工？是否有足够的员工？我们在人力资源方面的需求如何？我们的人力资源现状如何？是否需要开发现有的员工技能？不能回答：没有外部人才供给预测内部人力资源状况不清外部竞争对手及人才市场发展趋势了解不足内部需求预测简单企业不能根据外部环境和发展战略的变化制定相应的人力资源规划，人员需求和供给凭感觉，缺乏整体感。人员配置存在的问题企业所急需的人才常常紧缺，市场供给较少激烈的环境竞争实质是人才竞争企业未来发展需求：拓宽经营业务要求进行人才储备缺乏人才储备缺乏人才梯队有效人力资源经常处于过度使用状态，缺乏知识的更新及技能的提高不进行人才储备是只顾眼前利益而不考虑将来的短期行为竞争对手采取优秀人力资源的储备战略，进行人才争夺企业内部的人才梯队与人才储备的缺乏不利于企业的长远发展人力成本配置不合理，不能以高薪吸引顶尖人才人不能尽其所能也阻碍了各类员工才能的充分施展，员工的稳定性弱，流动性增强一些企业所认为的人才缺乏实质上是人才结构没有得到优化配置的问题人手不足只是表面现象，人力资源未得到合理使用和充分发挥是主要问题所在。人才缺乏的同时也在浪费人才如果人才使用技能不对口、层级不合理，即使人力资本的质量很高，也会影响人力资本总体能量的有效发挥问题后果许多企业中同时存在着人才浪费与人才缺乏的现象人员配置存在的问题工作分析是针对某特定的工作、岗位作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程工作分析员工培训要求员工薪酬确定工作绩效评价招聘选拔决策工作说明书工作规范无法明确不同岗位对人员的需求，招聘的随意性大因人而设岗，不是因岗选人无法根据工作的性质进行合情合理的工作分配员工不清楚自己的工作职责，造成无所事事或无所适从无法明确员工的考核指标不能对员工的未来发展方向提出明确指导，培训经常是无的放矢薪酬制度不能建立在工作分析与职位评价的基础上，不符合科学管理的要求影响一些企业忽视了针对各岗位的工作分析，无法为有效的人力资源管理创造基础条件工作分析存在的问题招聘：招聘中的问题导致有的企业无法通过招聘满足企业的用人需求人力资源管理基础薄弱不能通过招聘满足企业用人需求无基础岗位评价，招聘人才标准缺乏依据人员甄选随意性大企业不明确迫切需要什么样的人才招聘人才不重视企业的实际需要，“充门面”招聘人才渠道单一人才市场上吸引力低招聘针对性不强招聘职能未充分发挥没有配套吸引人才的措施招聘工作存在的问题培训：培训不足使得企业不能整体提升员工知识与技能，无法起到增强企业竞争力及凝聚力的作用营销技能培训潜能开发培训技术知识培训管理知识培训新员工培训沟通技能培训企业文化培训培训技术人员不能赶上技术发展趋势，技术优势减弱市场人员不能充分了解产品情况，服务能力不足，市场竞争力差开发个人潜能少，难于满足个人发展需要新进人员不能迅速认可企业文化企业凝聚力弱化管理人员难以有效行使管理职能人际关系不够融洽新员工熟悉企业环境慢，不利于迅速适应培训工作存在的问题培训管理职能弱化不利于培训工作对公司其他业务的支持和服务；不利于培训管理理念的形成、及培训成果的整合和沉淀。培训课程缺乏系统设计粗略痕迹的分层和分类，有考虑解决部分共性问题，但缺失同一层级的不同类别的差异性，以及不同类别的系统性和共性考虑，同时也解决不了各个层次纵向培养和提升的问题。培训运做过程组织策划能力亟待提高反映在，培训需求分析不够深入和准确；计划制定与培训目标结合度不高、培训组织和实施的管理水平不高、培训评估和效果转化缺乏标准和有效的工具。培训的申请、执行和监督缺失各业务部门培训的申请和执行，没有规范和制度化的约束，渠道、流程、监督缺失。培训的资源管理不健全不利于培训效果评估和分析；不利于原始数据的整理和保存；不利于培训成果的沉淀和资源的整合。现状面临问题培训管理职能各部门认为培训管理部门的职能没有得到应有的凸显,培训管理缺乏系统思考,培训管理平台建设滞后.分层分类管理培训有粗略分层和分类的痕迹，分层有有决策层的EMBA培训、高层缺失、有中层的大专学历教育培训、有一线员工的入职和岗前技能培训；分类有零星的管理培训项目以及缺乏系统的各业务序列自行组织的培训，但是没有进行统一管理。培训的运做管理从培训需求分析、计划制定、培训实施到培训评估都处于初级阶段，缺乏方法有力的实施经验和统一规范的工具。培训的制度建设结合公司培训管理工作实际阶段的管理制度没有落地，缺乏相应的培训辅助制度建设。培训的资源管理培训的硬件设施相对比较齐全，基本能满足需要；培训的软件资源建设，如内外师资、课程库、档案处于初级阶段，缺乏系统管理和统一规范的工具。培训工作存在的问题培训定位模糊①与长期战略脱节②未对经营战略做贡献③领导对培训定位初级④员工定位为福利休息培训主体错位①只是HR自己的事②高层不重视③中层不支持④基层不理解培训对象错位①只关注中基层员工忽略管理层②只关注管理层忽略中基层员工激励配套缺位①缺少训后监督和人才提拔，造成人才流失②学而无用，为他人做嫁衣，赔了夫人有折兵培训供求错位①无科学的需求分析②培训没有针对性③培训项目设置不合理④培训效果事倍功半培训监督缺位①过程中学员被动接受②结束后简单考试验证③缺少培训效果反馈沟通④培训得不到持续改善培训方法不当①培训师讲，学员听②传统授课模式③培训手段单一④培训与教育目标不同培训队伍不强①外训多，针对性不强②外训后，转化能力差③内训少，缺少内训队伍④内训时，内训师能力差培训资源缺乏①缺乏对培训机构实力鉴别②未建立培训外部资源库③无内部有效课程知识体系④资金、硬件投入缺乏培训工作存在的问题考核：迅速发展中的企业往往疏于考核企业初创阶段，人员少，管理者能经常与员工接触，经常直接考核企业发展壮大，管理层次增多，管理者与员工接触减少，直接考核每个人业绩不现实初创阶段成长阶段公司管理进入规范化管理阶段公司管理模式大多是经验管理企业对考核的要求管理的特点许多进入成长期的企业考核仍旧靠主观领导拍脑袋决定，无法对员工绩效给予公正评价，造成员工不满考核工作存在的问题考核：实施考核时的一些问题影响着考核效果的有效发挥检查员工有效性标准：保证员工工作努力方向与企业发展目标相一致人事决策：为员工加薪、晋升和奖励提供依据员工职业发展：使员工认识到自己的不足，明确今后的努力方向培训计划和目标：有利于针对员工的不足开展针对性培训组织诊断：发现组织中存在的问题考核目的常见问题企业经营者固守集权式领导，不肯授权或不愿合理运用考核结果考核指标不能全面地衡量考评者的业绩、能力和态度考评人不能本着对企业负责的态度公正公平的进行考核受评人不能正确了解考核的含义，产生抵触情绪上下级之间不能充分进行考核沟通，考核的作用发挥不出来后果考核成了“走过场”、“形式主义”，无法有效地把员工的绩效的优劣区分开考核不仅没有起到积极作用，还会在员工之间造成不满意倾向的增加无法通过绩效考核建立起组织目标和个人发展目标的有机联系考核工作存在的问题考核：考核的参加者单一，不利于员工绩效的公正体现同级人员被考评人相关部门下属上司业务协作业务配合考评方法单一，没有从同级人员和相关部门的角度考评凭印象进行的考评可能有失公允考评时上下缺乏交流，起不到指导下属的作用，考评功能未充分发挥考评考评上司在考评中起了决定的作用!考核工作存在的问题激励：企业的激励手段单一，无法对员工形成有针对性的激励激励内在激励外在激励参与管理决策权承担更大的责任升迁、涉外机会直接间接基本工资奖金福利排忧解难保险津贴股权给员工以更高的成就感和责任感，满足自我发展的需要令员工随时感到受关注和尊重肯定工作业绩和能力的直接和长期表现给员工以归属感体现企业对员工的关心企业往往简单的把对员工的激励理解成员工的货币收入，这样直接导致了员工工资的螺旋式上升激励工作存在的问题激励：企业薪酬制度不合理导致员工产生不公平心理薪酬自我不公平，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高薪酬内部不公平，造成员工之间互相攀比薪酬外部不公平，难以引进外部人才同一企业中员工所获得的薪酬应正比于其各自对企业作出的贡献同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同员工所获得的薪酬应与其贡献成正比自我公平内部公平外部公平企业的薪酬结构、薪酬水平不合理会造成员工的不满意程度的增加激励工作存在的问题职业生涯：企业没有对员工进行职业生涯指导，员工个人发展方向不明公司员工感受不到对个人发展的关心和指引录用时无明确的在积成内发展方向的指导人员凭感觉摸索提高自己,公司的培训不满足需要上级与人员的沟通不足，缺乏对员工发展的支持和引导未帮助员工很好的分析自身，考核绩效未成为引导发展的标准并反馈简单的激励不足以鼓励员工积极进取培训:聘用:使用考核激励个人内在驱动(个人发展+责任心)组织对员工的外在驱动高低低高失落共同发展消极引导方向可能的退变职业生涯规划存在的问题职业生涯：企业为员工设计的晋升通道往往只有提职一条途径职能人员产生问题各类人员只有到了管理岗位，待遇才有明显提高的可能，提职是晋升的唯一途径优秀的技术人员走管理通道影响公司技术人员专注于研究、发展技术、增强公司技术实力管理工作要求相应的知识与能力，不是所有技术优秀的人员都适合到管理岗位。否则，只会造成少了一个优秀的技术人员，多了一个蹩脚的管理人员单一管理通道满足不了发展需求职业生涯规划存在的问题员工对自己的职业生涯发展期望低员工士气不高员工不公平感增强人才浪费员工敬业精神弱化未来收入预期不