企业战略管理第二章PPT

第二章企业外部环境分析本章内容提要：一、外部环境概述1、外部环境分类2、外部环境的特性二、宏观环境分析1、宏观环境因素(PEST模型)2、宏观环境分析方法(外部因素评价矩阵(EFE))三、行业环境分析1、竞争环境分析因素2、五种竞争力分析3、五种力量模型的应用4、产业内部结构分析——战略集团分析第一节外部环境概述一、外部环境分类外部环境分类图第一节外部环境概述二、外部环境的特性(一)环境不确定性;（二）环境竞争性;(例:迈克尔.波特的五种竞争力量)（三）环境合作性;(例:战略联盟)（四）所在行业成长性(例:基于产品寿命周期理论产业演变中的竞争战略)环境不确定性包括环境动态性和环境复杂性如容器制造商,软饮料生产企业,啤酒经销商如唱片公司,玩具制造商,时装加工业如电子行业,计算机软件公司,电子仪器制造商如医院,大学,保险公司,汽车制造商第二节宏观环境分析一、宏观环境因素(PEST模型)（一）政治、法律环境(Politicalenvironment)社会制度,执政党性质,政府方针政策,有关法令,法规。（二）经济环境(Econimicenvironment)l宏观:GDP及增长率,利率,通货膨胀率,财政和贸易赤字或盈余；l微观:消费者收入,储蓄,就业,消费偏好；另外:对于跨地区经营企业要考虑区域经济中产业集群现象,对于跨国经营企业要考虑国际贸易和税收,国际经济政治联盟组织的影响。第二节宏观环境分析（三）社会文化环境(Socialenvironment)人口数量及增长趋势,居民受教育程度和文化水平,宗教信仰,风俗习惯,价值观念等。（四）技术环境(Technologicalenvironment)国家技术开发重点,相关产品技术变化和技术转移,专利及其保护。实战练习第二节宏观环境分析二、宏观环境分析方法（一）宏观环境信息来源:一般公开出版物,企业内部资料,限制公开出版物,与企业外部人事交流,互联网,非印刷型资料（二）外部因素评价矩阵(EFE)ExternalFactorEvaluation是一个进行归纳和评价经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术及竞争等方面信息的矩阵。第二节宏观环境分析1、列出外部因素:10—20个2、赋予每个因素权重,其数值为0.00(不重要)到1.00(非常重要)3、按企业现行战略对各因素反应程度评分,范围为1-4分。1---反应很差;2---平均水平;3---超过平均水平;4---反应很好4、权重乘评分得出每个因素的加权分数5、计算出总加权分数总加权分数最高为4.0,最低为1.0,平均为2.5若为4.0表企业战略有效的利用了机会，避免了威胁若为1.0表示企业战略不能利用外部机会或回避外部威胁第三节行业环境分析l思考:如何清楚了解本行业基本状况1）经济特征:本行业的最主要经济特征是什么；2）竞争力量:本行业发挥重要作用的竞争力量是什么；3）变革推动力:本行业中推动变革的关键因素是什么；4）本企业的排位:在本行业中企业处于什么位置；5）竞争要素:决定企业成败的关键因素是什么(如:控制成本,保证质量)；6）行业吸引力:即行业的增长能力,行业未来发展潜力.如果一个行业的市场是一块蛋糕,它的吸引力就是这块蛋糕整体的大小。第三节行业环境分析迈克尔.波特的五种竞争力模型一、行业竞争环境分析因素生产同类产品的所有企业企业机器设备，生产原料，资金，劳动力，各种劳务和服务供应机构顾客潜在进入者第三节行业环境分析二、五种竞争力分析（“5F”theFiveForcesFramework）（一）现有竞争者1、行业内竞争基本情况（1）竞争者数量，规模（2）竞争手段：产品，价格，广告，营销网络，服务等（3）竞争激烈的程度l影响行业内竞争程度的因素:行业企业数量和规模产品差异性和顾客转换成本行业需求增长速度生产能力的规模性固定成本及存储成本竞争者的多样性战略多样性退出壁垒第三节行业环境分析2、找出主要竞争对手3、深入了解主要竞争对手实力（1）主要竞争对手长远目标及发展方向,包括,产品开发动向,产品开拓和转移动向l退出壁垒分析：考虑影响退出壁垒高低的因素。资产专用性(航空公司的飞机)退出成本较高低(职工安置成本)心理因素影响(经理对职位变化的顾虑)政府和社会限制(政府和公众对就业,地区经济发展和社会安定的关心而对企业关停并转所进行的限制.)第三节行业环境分析（2）竞争对手现行战略是成本领先战略还是产品差异化还是集中战略（3）竞争对手的能力第三节行业环境分析（二）潜在进入者一般来说新进入者进入某一行业的诱因是该行业或该行业的某些企业正在赚取高于正常利润.新进入者会带来新的生产能力,瓜分现有企业的市场份额,减少市场的集中度,从而加剧行业竞争,降低行业利润.进入威胁取决于进入成本取决于①进入壁垒高低:结构性障碍,由行业结构特征决定②现有企业预期反应:是战略性的,在位企业针对进入者所采取的行动和反应.第三节行业环境分析1、进入壁垒:六大因素（1）规模经济:是指某种产品的单位成本随产量的增加而下降的现象。举例：钢铁行业企业第三节行业环境分析（2）产品差异难以模仿和品牌效应产品差异意味着顾客相信某些企业的产品是独特的，差异化的产品通常体现为特定的品牌。这种品牌认同和顾客忠诚的建立是一个缓慢的代价高昂的过程，为打破对现有企业的品牌认同和顾客忠诚，新进入者必须花费大量资金用于产品研发，广告和分销渠道建立，常常还需要给与顾客一定的价格折扣或额外的高质量和服务。这将使新进入者不得不承受缓慢的收入增长，较高成本和较低的利润甚至亏损。第三节行业环境分析（3）资金需求要求越高,符合条件的进入者就越有限.制造工厂和设备，原材料采购和产成品库存，营销活动等等需要大量的资本投入,巨大的资本需求会带来财务和融资压力。（4）转换成本即顾客从现有的产品转到使用其他产品时所支付的一次性成本。例如:重新培训，学习，产品再设计等。比如:在GSM系统上大量投资的中国电信很难下决心转向CDMA。（5）在位优势与规模无关的成本优势，即(专利，劳动力，原材料，销售渠道,有利的地理位置，学习曲线效应垄断等。)l专利和专有技术:例:医药行业(15年专利保护)；可口可乐l原材料:资源有限性，先到者一般是首先占据了这些资源优势第三节行业环境分析l销售渠道:有效的销售渠道需要花费很大的努力和相当长的时间。唐人神；“三元”牌鲜奶l有利的地理位置:特别是对于房地产和商业企业沃尔玛中小城市选址，其成功很大程度在其早期的选址策略上。一方面，对于都市市场而言，沃尔玛敢与竞争；另一方面，在大多数廉价连锁商场在大城市拚得你死我活的时候，沃尔玛另辟蹊径，将商场首先开辟在偏远的中小城市，这样，即避开了竞争，又得到了低廉的土地，人工成本，从而奠定了进一步发展的基础,当后者认识到这一点时，几乎所有的中小市场都已被沃尔玛布点完毕。第三节行业环境分析l学习曲线效应：即单位生产成本随经验（可用累积产量来表征）增加而下降。第三节行业环境分析（6）政府管制l政府往往对事关国计民生的行业(如金融，通讯，能源，交通,医药)，公用事业(如广播,水电,公交)及对财政收入有重要意义的行业(如烟酒)实行了严格的许可和准入制度；l在国际贸易中，形形色色的关税和非关税壁垒是对进入该国市场的限制；l准官方机构和行业协会也能在限制进入上发挥作用，如注册会计师，职业医师，律师资格制度也是对进入这些行业这的一种限制。第三节行业环境分析2、现有企业预期反应如果预期现有企业会容忍进入,或者只对进入进行消极抵抗,将会鼓励进入。如果预期现有的企业会迅速采取报复手段，如降价，加大广告力度,推出新产品,改善服务等，则潜在进入者将会慎重考虑，甚至决定不进入。例如，当现有企业故意保持一定的剩余生产能力，而且，这些过剩的生产能力具有很强的专用性，也就是说，这些资产除了用于与进入者交战外别无其他用途，那么，进入者可以肯定进入将会遭受猛烈的反击。l七喜公司原先主要生产柠檬饮料，被菲利普莫里斯公司收购后，雄心勃勃进入可乐市场。此时，可口可乐公司和百事可乐公司做出的反应是推出他们的首批柠檬饮料，致使七喜惨败。第三节行业环境分析实践练习:假设你是某连锁超市的经理,一个外地的零售集团打算进入本地市场,面对新的市场进入者,你打算用什么策略抵御外来”侵略”?第三节行业环境分析（三）替代品威胁。具有相同功能和实用价值的不同种类产品。有直接替代，如苹果计算机替代王安计算机和间接替代，如人工合成纤维取代天然布料。1、确定本企业产品的替代品l打火机与火柴l天然气与石油l计算机通用文字处理系统替代了机械式打字机替代品存在为现有产品的定价设置了一个上限。例如，汽油价格上涨超过一定限度，顾客就会投资购买双动力汽车，改用天然气。同时，由于有利可图，会出现更多的加气站，加气会变得更加方便，因此，油价的上涨不可能是没有限制的。第三节行业环境分析2、判断哪些类型的替代品可能对本行业或本企业的经营造成威胁(性能价格比分析)l替代品的威胁程度取决于三个方面因素（1）替代品在价格上是否有吸引力。（因为更有价值的替代品才能造成威胁。）（2）替代品在质量，性能和其他一些重要的特性方面的满意程度。（3）购买者转换成本的高低。第三节行业环境分析(四)购买者（顾客）1、需求潜力研究(1)总需求:市场容量,(2)需求结构:需求类型与结构,用户类别,分布地区,比重(3)用户购买力:购买力水平及变化,影响因素2、用户讨价还价能力研究l决定因素(1)购买者数量多少和购买量大小(2)企业产品的性质(是否标准化)(3)企业产品在用户形成中的重要性(4)用户后向一体化的可能性(5)购买商利润高低(6)购买商的转换成本第三节行业环境分析(五)供应商1、供应商的供货能力2、供应商的讨价还价能力l决定因素(1)供应商的集中程度(2)供应商的产品差异化(3)供应品是否有替代品(4)供应商前向一体化的可能性(5)企业是不是供应商的重要客户波特的五因素模型小结1:五种竞争力分析小结2:消减威胁的机会第三节行业环境分析三、五种力量模型的应用(一)可口可乐公司生产的碳酸饮料1、现有竞争者的威胁2、潜在进入者威胁3、替代品威胁4、供应商威胁5、购买者威胁较强：百事可乐低：面对利润丰厚的可乐市场，潜在进入者蠢蠢欲动，但是大多数没有能力进入可口可乐已经占据的销售网络较强：替代品包括果汁，纯水等饮料，这些饮料也有着很大的市场，有较大的竞争力量；低：可口可乐供应商事可乐的原料供应商，以及装瓶生产厂，因为可乐的原桨的配方才是产品质量的关键，原材料不难获取，所以供应商的竞争力量有限；低：可乐的购买者是零售商，足够的广告使可以吸引消费者到零售商那里去购买可了，因此，零售商的力量是有限的。第三节行业环境分析(二)移动通信行业1、现有竞争者的威胁2、潜在进入者威胁3、替代品威胁中到低：目前我国移动通信市场基本是两家运营商处于双头垄断状态，中国移动凭借传统运营商的优势占据了66.4%的市场份额，而联通等作为竞争者，目前占据了33.6%的市场份额低:国内潜在进入者包括：中国电信，中国网通，中国吉通，中国铁通，由于该行业有显著的规模经济，政府管制严格，同时，中国移动和中国联通采取的是共同发展策略，进入壁垒很高。低:移动通信的替代品主要是固定电话及无线市话。固定电话受应用的场所限制，而无线市话受使用的ＰＨＳ技术的局限，它们对移动通信市场的威胁较小。第三节行业环境分析4、供应商威胁5、购买者威胁低。国内移动通信的主要供应商有爱立信，阿尔卡特，中兴集团，华为公司，大唐，金鹏等（巨大中华），这些供应商相对分散，产品差异化不明显，并且中国移动，中国联通均是这些供应商的重要客户，同时，要想进入该行业，机站的建设，交换设备，传输设备以及载频设备等投入极大，供应商前向一体化的可能性极小。中到低。一方面，随着移动通信终端价格和移动通信资费的不断下降，移动通信已经开始进入普通人生活，并逐步由奢侈品成为生活的必需品，消费者理性程度在提高，其选择空间在扩大，因此消费者讨价还价能力在上升。另一方面，我国移动电话用户发展到100692万户，普及率为70％，与发