跨国公司成功的真正原因集团管控

跨国公司成功的真正原因――集团管控跨国公司成功的真正原因――集团管控一．国内对跨国公司成功经验的研究状况在中国企业通往企业帝国道路上，还有许多未知的困难，对于中国企业来说，学习跨国公司成功的经验，可以在自身运营、发展中少走弯路。近些年来，国内大量的学者已经研究了大量跨国公司成功的案例，但是目前的焦点在于对跨国公司企业文化以及人力资源建设的追捧上，缺乏整体的思考框架。1．集中在企业文化建设和人力资源管理目前国内对跨国公司的研究集中于企业文化建设以及人力资源管理上面。（1）跨国公司的企业文化建设企业文化虽然不能直接产生经济效益，但它是企业能否繁荣、昌盛并持续发展的一个关键因素。前ＧＥ公司ＣＥＯ杰克•韦尔奇说过：“健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源”；我国著名的经济学家于光远说过：“关于发展，三流企业靠生产、二流企业靠营销、一流企业靠文化”；海尔的首席执行官张瑞敏说过：“企业文化是海尔的核心竞争力”。企业文化是隐性的企业管理体制，组织制度是显性的企业管理体制，如何将两者有机地结合，如何构建企业文化增强企业凝聚力与认同感，如何构建高效科学的组织管理体系，如何建立高效能团队、塑造团队精神，如何在组织内部进行授权？管理学家认为，企业文化是一种价值观。企业的竞争已经深入到了文化层面。企业文化是一种重要的管理手段，是一种价值观。企业文化是由其传统和风气所构成，同时，文化意味着一个企业的价值观，这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的模范。管理人员通过身体力行，把这些文化灌输给其员工并代代相传。不少学者认为，知名跨国公司成功的重要原因应归功于它独特的、有效的企业文化。而企业内拥有一些所有员工都“虔诚”信仰的企业核心经营理念，而且每一位员工又能将企业核心价值观内化为其个人的工作信条，来自觉地作为其日常工作的指导原则。企业又通过给员工描述出一幅生动的令人向往的未来前景目标，成功地完成了这两步已能很好地帮助企业聚集众人的凝聚力，使大家有了明确的共同追求的目标。（2）跨国公司的人力资源管理国内学者观察，随着经济全球化发展，新一轮人才大战正在掀起，人才与科技已成为竞争取胜的决定性因素。对此，跨国公司在实施全球化战略中，已将人才上升为企业“第一要务”，不断创新人才理念与战略。国内研究人员还总结跨国公司的人才资源争夺最新理念与策略：Ⅰ.“无边界”理念—创建独有企业精神争夺人才；Ⅱ.“非平衡”理念—创新组织与制度争夺人才；Ⅲ.“生物圈”理念—塑造本土化优势争夺人才；Ⅳ.“共成功”理念—运用现代方式与手段争夺人才；Ⅴ.“能本”理念—放宽视野争夺人才；Ⅵ.“情感”理念—建立关系管理体系争夺人才；Ⅶ.远效”理念—着眼社会与未来争夺人才。还有学者认为人才本土化战略的主要方式人才本土化战略是跨国公司为适应经济全球化和科技进步加快的新形势而确定的人才长期目标和行动纲领。2．目前的研究忽视整体观察——集团管控除了对跨国公司企业文化建设以及人力资源管理的研究，国内学者还对跨国公司的战略制定、品牌管理、营销体系等等做了许多的研究，从各个方面说明跨国公司成功的原因，但是这些研究多局限于某个角度，不能全面、普遍的解释跨国公司成功的原因。事实上，不管是公司治理、战略、财务，还是人力资源、企业文化等等，都是集团管控的内容，都说明跨国公司成功的原因在于其优良的集团管控。（1）集团管控的含义集团管控的核心含义是指大型公司总部或者高层，对下属企业或部门采用的管理控制方式，其目的是为了更好的适应集团型、多元化企业的管理需求。集团管控的概念包含了3个层次的含义：Ⅰ母公司对子公司的管控，这是最常见的集团管控形式，比如宝钢集团对宝钢股份的管控；Ⅱ母公司对分公司的管控，这种形式也很多见，分公司不具备独立法人资格，在法律上可以分享更多集团公司的资源，比如东方网点网吧的总分管控；Ⅲ母公司对供应链、联盟的管控，这种形式不多见，一般是实力超群的集团公司才具备这样的能力，比如沃尔马对供应链的管控。（2）集团管控体系的内容集团管控是一个系统工程。Ⅰ.管控平台集团管控系统工程的实施从集团管控平台的搭建开始。管控平台包括公司治理，集团战略，组织架构，以及由此形成的管控模式。管控平台之于集团管控体系，就好比地基之于建筑物一般，没有地基，建筑物也可以建起，但是安全系数很低。所以，搭建集团管控平台是集团管控的第一步。Ⅱ.职能管控职能管控是集团管控的必控一环，职能管控包括战略管控、财务管控以及人力资源管控。战略管理一向是整个集团管控模式中的重心，在集团的管控体系中，战略管控居重要地位，是集团管控的最高层次；而财务管控和人力资源管控作为不可或缺的重要支柱体系，配合战略管控以实现集团的整体战略目标。Ⅲ.业务管控业务管控包括研发管控、营销管控、供应链管控以及品牌管控，业务管控不是集团管控必控的环节，但是任何有野心，想要继续做大、做强的企业都需要认真的实施。Ⅳ.管控机制在完成了前三步之后，集团公司可以将一些制度、方法固化形成管控机制，集团管控机制可以表述为7＋2。展开来讲就是，战略规划、经营计划、预算体系、业务评价、管理报告系统、绩效管理、审计监察＋业务管理系统、横向管理。Ⅴ.管控环境管控环境是集团管控的最高层次。管控环境包括管理职能和流程的协同性促进、信息管理、风险管理以及最后形成企业文化。(3)目前缺乏集团管控研究我们观察目前国内对跨国公司成功原因的研究，其实各个角度都是集团管控的一部分，甚至有些研究把一个集团管控的成功案例分拆开来分析，然后得出总结，跨国公司在各个方面做的很好，这其实是片面的分析。跨国公司成功就在于优良的集团管控。我们接下来的案例可以更好的解释这一点。二．跨国公司成功案例分析跨国公司成功案例不一而足，我们选取一些典型的案例来分析。1．战略管理的成功－大众的中国战略（1）母公司的战略大众的集团战略决定了其在中国的战略规划。母公司负责制定战略，而子公司则负责执行战略。因此，子公司不必负责投资的回报率问题。从战略上讲,大众汽车进入中国有两个考虑:一是希望占领潜力巨大的中国市场的相当份额;二是以中国为基地,夺回25年前被日本和韩国汽车厂商挤占去的东南亚和东亚市场.根据大众汽车在巴西,南非等发展中国家中的大国的投资经验,第一个进入市场的厂商往往能够分享该市场长期发展的利益,取得最大成功,所以大众汽车在轿车生产厂商中最早进入中国市场,而且抱着长远的战略考虑,进行系统投资,分两个阶段实现上述两个战略目标,甚至做好了在第一阶段赔钱的准备。（2）子公司如何执行战略Ⅰ.大众汽车在中国坚持奉行它"用户愿望高于一切"的经营宗旨大众汽车之所以以“大众”为名,就是考虑了当时大多数普通居民的愿望,以生产普通民众能够购买的小轿车为重点。德国大众汽车公司将其于1982年投产的B2轿车取名为桑塔纳,其意义不言而喻,然而这阵风不是在德国而是在遥远的中国刮了起来。原来,德国经过战后30多年的迅速发展,国家科技水平和人们生活水平都已经高度发达,这款轿车不大不小,技术水平也不高,在德国的生命力不强,但它专为平民百姓设计,似乎更适应于发展中国家，因而在中国能够大行其道。桑塔纳在德国没有取得预期的业绩,是因为它忽视了德国民众的愿望和需求的发展,而它在中国的成功,恰恰在于它适应了中国用户的愿望。中国的生产技术水平和人民生活水平还很落后,用户首先关心的是实用,合算,也就是物美价廉,大众汽车公司和桑塔纳轿车正好满足了中国用户的这一愿望。Ⅱ.提高国产化率为了满足中国用户的愿望,生产销售物美价廉的实用产品,上海大众首先尽可能地做到"价格低廉",千方百计提高国产化率,降低成本,降低价格.这是一项艰巨的战略任务.最初几年,国产化并没有取得明显进展,1985年桑塔纳投产时,国产化率是2.7%,到1988年,实际国产化率也不过12.8%.原因是多方面的,中国汽车行业技术水平落后,德国大众要求十分严格,国家产业政策不明朗等等,使得桑塔纳国产化动力不足,阻力重重.实践证明,国产化率低严重制约了企业的发展,因此提高国产化率便成了上海大众的生命线.Ⅲ.上海大众还积极培养当地人才其方法是,首先,引进优秀人才。其次,不惜花费巨资,建设开发队伍。再次,在工艺技术队伍的建设上,不遗余力。Ⅳ.高质量、高标准通过提高国产化等一系列政策措施,可以实现"价廉",那么如何保证"物美"呢这就是在当地化和国产化过程中,坚持严格的质量标准.为了实现"物美"的要求,上海大众可谓费尽周折。上海大众的合资合同明确规定,桑塔纳国产零部件必须送到德国去测试,由大众公司总部认可。德国人一直严格执行这一规定。Ⅴ.出色的市场营销正因为大众汽车对中国用户的愿望和需求非常了解,所以她对中国汽车市场的熟悉程度也是一流的.众所周知,中国的汽车是从公务车(甚至可以说是政府用车)起步的,大众的成功也主要依靠这一市场。大众公司遍布全国的销售网络和完善的售后服务,也为大众汽车用户提供了极大的便利。(3)大众中国成功的原因－战略管控我们可以将大众对中国子公司的管控以下图来表示。大众在中国的成功之处就在于其优秀的战略设计能力，以及管控子公司执行战略的能力。集团管控要求集团公司战略规划有四个重点：远景目标—为未来发展指明方向；发展战略—如何把握增长机遇；业务组合—怎样才能基业常青；总部价值—为竞争优势创造源泉。大众通过构建强有力的总部来创造企业的整体竞争优势。2．品牌建设的成功－可口可乐的特许装瓶厂系统（1）雏形1904年，可口可乐公司已经在国内379个城镇销售其碳酸饮料---可口可乐。由于从生产基地运输到各地的运输费用较高，产品也不能最快时间到达，公司决策层于是考虑在产品销售当地设置生产厂。恰好小城镇的经销商希望拥有自己的公司，与快速蓬勃发展的可口可乐公司合作也是他们的梦想，双方于是一拍即合，考虑联合设厂，共同承担生产基地建设费用。这只是体现了特许装瓶系统的雏形，公司产品并未因此走出国门。（2）本土化原则本土化使特许装瓶厂系统成为可能，其理论精髓是：在当地设立公司；由当地筹措资金，总公司原则是不出钱；除了可口可乐秘密配方的浓缩液外，一切设备材料运输销售等，均由当地人自制自办。可口可乐借助第二次世界大战，果断地宣布，可口可乐公司将在全世界任何地方为美军三军人员生产5美分一瓶的可口可乐。此后，可口可乐公司借助特许装瓶系统，可口可乐饮料的生产量达到了世界饮料生产的最高纪录。从太平洋东岸到易北河边，可口可乐就像蒲公英种子似的飞到了亚欧许多国家。第二次世界大战尚未结束，世界各地的可口可乐装瓶厂已经增加到了64家！如果不实施特许装瓶厂进行生产经营，“可口可乐”可能仅仅是美国的一个本土品牌，当然也就创造不出“可口可乐”百年屹立不倒的品牌头号霸主！（3）特许装瓶厂系统的主要运作方式通过合作伙伴与当地优秀饮料企业合资，签订一定年限的特许生产经营合同，由其在限定区域内生产销售可口可乐系列产品，协同进行品牌维护和发展，这是特许装瓶系统的主要运作模式。如果要让一个企业的产品最大量、最快地满足不同细分市场、不同消费习惯的消费者，特许经营模式是各种企业快速拓展的首选模式。可口可乐公司不只是简简单单地让当地企业有经营国际大品牌的机会，它更希望通过装瓶厂系统达到品牌的快速扩张，永做品牌扩张的领跑者。通过设在各地的办事处与当地装瓶厂收集尽可能全面、系统、及时的市场信息，进行品牌发展研究，进行针对性的分析，做出正确决策，采取效果最好、反应最快、成本最低的市场措施，为品牌在当地发展寻找一条正确的道路；联合开展品牌宣传推广活动，扩大品牌影响力；共同调查市场，了解当地消费者的需求，进行新产品的开发和推广，延伸品牌价值；与当地装瓶厂的市场、业务部门共同进行品牌的销售发展，扩大销售范围、销售品种和消费者饮用量，从市场占有率和产品销售量体现品牌价值；共同对品牌进行监控，通过专业调查公司、可口可乐公司市场调查系统和装瓶厂调查系统多方面对品牌发展进行推进、监督。通过以上这一系列的品牌运作，可口可乐品牌达到了稳中求胜。（4）可口可乐品牌价值提升分析