8D经典培训资料--wqyyxy

：8DISCIPLINES•8D:8DisciplinesofProblemSolving解決問題的8個步驟•8D是解決問題一種工具，通常是客戶所抱怨的問題要求公司分析，並提出永久解決及改善的方法8D的本質:問題解決程序對策衡量、追蹤及控制改善成效例如：人員出勤率93%現象問題原因當我們觀察到或發現………時確認並定義問題WHAT,WHEN,WHERE,WHO,WHY,HOW,HOWMUCH這現象是否正常跟標準或目標比較的差異（偏離程度）其差異是否不該在人員出勤率的目標為95%低了2個百分比，而此差異幅度根據以往資料判斷差異過大為異常狀況。請假人數太多為什麼會發生異常?設定改善目標並形成解決方案如何改善異常?如何控制發生異常的原因?處置：問題發生立即採公佈人員出勤狀況取的措施分析原因WHY治標：解決問題的手段強化請假管制治本：避免問題再發生加強員工向心力的方法G8D步驟成立改善小組暫時性的對策實施及確認描述問題D1D2D3原因分析及証實D4D5永久改善行動效果確認D6永久改善行動的對策實施及確認D7避免再發生/系統性預防建議D8完成徵兆/緊急反應措施D0G8DAdditionalPortions成立改善小組暫時性的對策實施及確認描述問題D1D2D3原因分析及証實D4D5永久改善行動效果確認D6永久改善行動的對策實施及確認D7避免再發生/系統性預防建議D8完成徵兆/緊急反應措施D0异常报告处理流程掌握“問題”之要領•1)什麼是“問題”?問題是實際與理想（标准）之間的差距•2)如何發掘問題?把問題視作一座冰山(使用工具:5Why,親和圖法,關連圖法..)把問題想像成一座冰山現在看得到的,可感覺,可測量問題緊急處理一次因(近因)治標對策(暫時)n次因(遠因)治本對策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy過去現象工具•豐田生產方式:“反覆提出五次為什麼”•垂直式思考,針對問題一層又一層地深入•通常第一個答案不會是真正的答案•5Why可以找出真正的原因•找原因用5Why+想方法用1How•簡單的案子可能4W,3W或2W即找出rootcause,但複雜的或許要5Why,6Why,7Why…最後要加1H,Howtofixit.5Why範例:為何停機•問1:為什麼機器停了?•答1:因為機器超載,保險絲燒斷了5Why範例:為何停機•問1:為什麼機器停了?•問2:為什麼機器會超載?•答1:因為機器超載,保險絲燒斷了•答2:因為軸承的潤滑不足5Why範例:為何停機•問1:為什麼機器停了?•問2:為什麼機器會超載?•問3:為什麼軸承會潤滑不足?•答1:因為機器超載,保險絲燒斷了•答2:因為軸承的潤滑不足•答3:因為潤滑幫浦失靈了5Why範例:為何停機•問1:為什麼機器停了?•問2:為什麼機器會超載?•問3:為什麼軸承會潤滑不足?•問4:為什麼潤滑幫浦會失靈?•答1:因為機器超載,保險絲燒斷了•答2:因為軸承的潤滑不足•答3:因為潤滑幫浦失靈了•答4:因為幫浦的輪軸耗損了5Why範例:為何停機•問1:為什麼機器停了?•問2:為什麼機器會超載?•問3:為什麼軸承會潤滑不足?•問4:為什麼潤滑幫浦會失靈?•問5:為什麼潤滑幫浦的輪軸會耗損?•答1:因為機器超載,保險絲燒斷了•答2:因為軸承的潤滑不足•答3:因為潤滑幫浦失靈了•答4:因為幫浦的輪軸耗損了•答5:因為雜質跑到裡面去了的分佈層次現在看得到的,可感覺,可測量問題緊急處理一次因(近因)治標對策(暫時)n次因(遠因)治本對策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy過去現象改善行動防呆設計為什麼機器停了?為什麼機器會超載?為什麼軸承會潤滑不足?為什麼潤滑幫浦會失靈?為什麼潤滑幫浦的輪軸會耗損?如何管理異常良率•暫時管制措施是重要的–第一件事就是將產品“Hold”–再來才是解決問題,預防問題的再發•異常管理–三現:現時,現地,現物–以8D來解決及預防問題–PDCA(s)•Symptom(s)徵兆•將客戶端所發生抱怨的徵兆加以定性及定量化•針對此徵兆決定是否使用G8D及G8D應該處理及預防的範疇•用以確認Symptom(s)的工具圖表–TrendCharts/Pareto•EmergencyResponseAction(ERA)緊急反應措施•為何要有D0Symptoms?•指客戶端的產品的緊急處理方式,除了重大異常以外,通常都是N/A•產品緊急處理方式通常是Hold或退回製造廠處理問題描述:D0:徵兆(產品不良現象)D2:問題描述緊急對策:D0:緊急反應措施D3:暫時管制措施(成立小組)•1.讓客戶認為我們非常地重視他們所反應的問題•2.強制組合不同部門的相關人員以有效解決客戶所反應的問題•3.G8D要求要有成員的職稱及聯絡分機•4.所有成員共同承擔責任及後果,但不要單兵作業,也不要寫Paperwork成員包括:●最高指導員(CHAMPION)–一般為主管階層,對小組的進度有監督,支援及決策決定權力.●指導員(LEADER)-–負責協調,活動進行的引導,彙整小組的意見及決策並呈報,儘量不要深入某部份細節,以免迷失方向.●一般成員(MEMBERS)-–各部門相關人員,對被指定的工作有義務提出相關的結果及提供意見,(例:P.E,Q.A,M.E,MFG…等相關人員)小組人數以4-10人為佳.•處理問題最重要的?–不是馬上處理問題–而是認清楚問題本身是不是問題?–看清楚問題的本質是什麼?(異常與結構)•分清楚什麼是現象?什麼是真因?(冰山)•這兩者之間有何差別?•G8D要求要有ProblemStatement.•以真實,可計算的數據詳細描述問題.•WHAT(事,物):發生問題的事及物.•WHERE(地):–事物發生的地點(第一次發生,其他發生地點,持續發生的地點).–事物本身發生問題的區域(裏面,外面,上面或下面…)•WHEN(時):第一次發生及隨後再出現的時間.•WHO(誰):發現部門或人員•HowBig/HowMuch:問題發生的影響程度.–例:尺寸,數目,MAGNITUDE比例,趨勢,YIELDLOSS…對應到真因層次現在看得到的,可感覺,可測量問題緊急處理一次因(近因)治標對策(暫時)n次因(遠因)治本對策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy過去現象D3D5D7改善行動防呆設計D6?(暫時改善措施)•以P-D-C-A循環的方法暫時避免問題再發生,直到永久改善行動完成為止就可以功成身退.•5W2H(WHY,WHAT,WHO,WHERE,WHEN,HOW,HOWMANY)的方法才能落實執行•G8D:執行過程中要確認ICA的效果(例如PPM顯著降低,CPK,YIELD顯著提升)•客戶的產品在公司是24小時不分例假日連續生產的•不能提供暫時管制措施,就得將產品Hold住或停止生產•D3必需在連續24小時內提供給客戶(含例假日)•常使用加大樣本抽樣,增加自主檢查條數,當站或檢驗站100%全檢(原因分析及證實)•G8D要求要去除干擾因素後,驗証原因是否會造成相同結果•以魚骨圖為架構,用腦力激盪的方式找出可能的原因(POTENTIALROOTCAUSES)•以5WHY深入追蹤直到分析出真正原因(ROOTCAUSE)•儘可能以實際模擬的方式+數據圖表驗證真正的原因.•永久改善行動的對策擬定及確認•對策擬定的步驟有:–1.說明思考解決的問題.–2.決定思考完成的時間:決定一期間完成.–3.提出改善的構想:應用5W2H的方法(WHEN,WHAT,WHY,WHO,WHERE,HOW,HOWMUCH)•4.整理改善對策方案,詳細考慮各方案優缺點,再予過慮,評價,建立共識以決定最佳方案.•5.以上對策方案,直呈請主管核定後據以實施.•永久改善行動的對策實施與效果確認•**請勿以此步確認D3的有效性•具體實施方案完成後,即須按決定的方案去實施每項改善案,並儘量以分工合作的方式在限制的期限內完成.•在每一項的對策展開中,還是要依P-D-C-A的旋轉,須收集數據隨時掌握實施動態,確認每一對策的效果,假如效果不佳時,亦可修定對策,再重新執行.•將之標準化,並納入FMEA.效果確認需比較改善前後•方法有:–1.推移圖–2.柏拉圖–3.管制圖–4.雷達圖•以統計方法驗証效果的顯著與不顯著(避免再發生)指文件更新,要有以下兩種文件•1.實際作業規範.程序及製程來避免此問題及其他相關問再發生,•2.並將之納入品質作業作業系統及推廣,如:FMEA或GeneralRule文件•修正管理系統–針對現有的作業或系統做修正–另尋解決對策所替換的系統