8D解决问题的方法（PPT107页)

8D—解决问题的方法8DisciplinesinProblemSolving培训目标•培训结束后，您能够:•了解8D的概念、定义和结构；•了解8D的使用原则和思维理念；•学会有效编写和查看8D报告；•将8D思维与方法运用到工作和生活中；•掌握有效、系统的解决问题的方法和思路，提高解决问题的效率。3目录第一章：8D的概念（定义＼背景＼时机＼特点）第二章：8D的实施方法（步骤＼原则＼理念）第三章：8D报告的格式第四章：实例分享第五章：总结团队合作第一章：8D的概念何谓8D?8D又称团队导向问题解决方法、8D问题求解法（8DProblemSolving）是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低於其应有值时有关问题的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对於统计制程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁。二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程——“军事标准1520”，又称之为“不合格品的修正行动及部署系统”。1987年，福特汽车公司首次用书面记录下8D法，在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法”（TeamOrientedProblemSolving）。当时，福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。8D主要用于汽车及类似加工行业的问题解决方法。原始是由Ford公司，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之后已成为QS9000/ISOTS16949、福特公司的特殊要求。产生背景福特汽车公司使用8D作为问题解决的方法（见QS-9000要求之4.14.1.1）。当福特的供方具有零件或过程的问题时，福特要求供方完成8D过程以确定根本原因并实施纠正措施。TS16949:2009——8.5.2.1对解决问题的方法要求：1.组织应有一个确定的过程用于解决问题，使根本原因得到识别并消除。2.若有顾客规定的解决问题的方式，则组织应采用此方式。何时采用8D?◆重复发生———没完没了◆一直没解决——老大难◆比较重大———领导很生气，后果很严重！◆重点关注———现在要严打了◆特殊要求———有求必应◆客户投诉———我要发火了8D方法核心對策衡量、追蹤及控制改善成效例如：人員出勤率93%現象問題原因當我們觀察到或發現………時確認並定義問題WHAT,WHEN,WHERE,WHO,WHY,HOW,HOWMUCH這現象是否正常跟標準或目標比較的差異（偏離程度）其差異是否不該在人員出勤率的目標為95%低了2個百分比，而此差異幅度根據以往資料判斷差異過大為異常狀況。請假人數太多為什麼會發生異常?設定改善目標並形成解決方案如何改善異常?如何控制發生異常的原因?分析原因WHY主要特点由一组人来共同对一个问题进行研究，对问题分析更全面、更透彻，有利于找出根本原因，以彻底纠正永不再犯。主要特点强调精确地陈述问题，并使用合理的思考与统计工具来详细的描述问题。分析测验一切可能原因，找出并验证真因。主要特点8D程序的第八步就是管理者要衷心肯定团队及个人的贡献，予以祝贺,这是使8D能持续开展的保证。8D实施的八大步骤（TheEightDisciplines）D1D2D3D4D5D6D7D8成立团队（小组）问题描述临时措施寻找根本原因制定纠正措施执行/验证纠正措施横向展开（防止复发）分享&表彰问题提出D0准备阶段解决问题流程成立团队(小组)描述问题制订、执行围堵措施执行/验证永久性纠正措施预防再发生肯定团队与个人贡献制定永久性纠正措施识别可能原因选择最有可能原因最有可能原因是根本原因吗？识别可能的解决方案YN问题提出1.2.3.5.6.7.8.4.寻找根本原因8D之问题处理图第二章：8D的实施方法现场提问问题是啥？现象又是啥？问题提出牛顿（1642—1727）英国伟大的数学家、物理学家、天文学家和自然哲学家。苹果掉到了地上成就了牛顿？什么是“问题”?钱不是问题，问题是没得钱！现象和问题的定义现象：是事物表现出来的，能被人感觉到的一切情况。现象是人能够看到、听到、闻到、触摸到的。问题：是实际与标准的差距，是现实与理想的差距，是结果与要求的差距。举例说明事件：2006年4月21日，广州青年许霆与朋友郭安山利用ATM机故障漏洞取款，许取出17.5万元，郭取出1.8万元。事发后，郭主动自首被判处有期徒刑一年，而许霆潜逃一年落网。2007年12月一审，许霆被广州中院判处无期徒刑。2008年2月22日，案件发回广州中院重审改判5年有期徒刑。现象：许霆利用ATM机故障漏洞取款17.5万元问题：许霆触犯中国相关法律，属于犯罪。但如果，许霆在欧美国家，属于无罪，是银行漏洞问题。由此可见，现象是表现形式，问题的相对形式。现象和问题的核心现象的核心词是：“真实”“准确”“客观”问题的核心词是：“标准”“差异”“程度”现象OR问题？我们的反馈，其实仅仅是个现象，不是问题。没有看到问题◆当问题出现时，由于它们极少会像有标签、包装精致的盒子那样，写上“问题”字样。◆问题常常完全出乎你的意外悄悄地来到，或者晴空霹雳突然降临。◆它们以各种形式和规模出现，从来没有明确的界限。◆问题出现时是一种样子，结果却是完全不同的另一种样子◆或者虽然是你以前碰到过的形式，但这一会儿它已披上了新的伪装。未能勇敢地面对问题由于以下几个原因：◆问题涉及丧失自尊或感到羞耻或内疚，是否认问题的存在，使人想都不愿意去细想；◆找替罪羊比解决问题更重要，很容易把事情掩盖起来，结果使该要解决的问题退居次要地位；◆解决问题意味着要对付某人的坏习惯或行为，那么你很容易避免把问题讲清楚，而不愿冒风险作出消极或大胆的反应。与问题共处◆如果问题非常小，解决问题所需要花费的资源和时间通常与获得的益处不相称，所以人们极易听任这种问题的存在或忽视它。◆只有当问题闹大了，才会突然想要解决它。◆不去理会发生的情况，希望问题自行解决，显然轻松很多，可是问题是永远不可能自行解决的。解决问题因此：我们要主动地承认问题的存在，对问题寻根究底，找出解决方案并积极采取行动。8D方法的核心步骤对策预防例如：人员出勤率为93%现象问题原因当我们观察到或发现……时确认并定义问题7W5H这现象是否正常？跟标准或目标对比的差异及偏离程度？该差异是否应该存在？人员出勤的标准的95%，实际比标准低了2%，而其差异幅度与以往资料判断，差异过大为异常状况。请假人数太多为什么存在？为什么这时候发生？有哪些因素等等？设定改善目标并形成解决方案如何改善异常？如何控制或降低异常的影响程度？分析原因Why验证改善方案并横向推广、标准化是否同类产品有此问题？是否能作为标准化从系统的角度解决问题？把问题想像成一座冰山现在看得到的、可感觉、可测量问题紧急处理一次因(近因)治标对策(暂时)n次因(远因)治本对策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy过去现象成立团队D0准备阶段PreparatoryPhase准备阶段的要点和原则要点：1、要判断信息渠道是否畅通、真实、无衰减；2、收集信息，信息量是否足够；3、是否明确客户的要求；4、是否有应急预案；5、决策判断（定性、定量），是否启动8D（立案）；准备阶段的要点和原则原则：1、运用“SWOT”；2、收集信息：“7W5H标准”；3、信息真实、准确、客观，禁忌“臆必固我”；成立团队D1成立团队(小组)UseTeamApproach成立团队什么是团队（Team）?团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队的基本概念成立团队“团队”（team)和“团伙”（group)团队：方向目标一致，密切配合，观念一致。团伙：在共同的组织里一起工作，方向目标不完全一致，配合欠密切。成立团队请看：不断激发个人能量而整体搭配不良的团体成立团队请看：未能整体搭配的团体成立团队请看：有共同愿景，整体搭配的团体成立团队团队的构成因素与类型构成因素目标人员岗位权限（资源）计划类型◇问题解决型团◇职能管理型团◇多功能型团队问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。成立团队1、改善沟通—连紧会带来尊敬。2、不同部门人员聚集在同一目标下工作，共同决定共同负责，一个适当的技术团队，可解决能力高强个人无法解决的问题。3.同一时间在不同部门可同时展开工作，争取解决问题的时效，全部总合就发挥综合效果。4、让客户认为我们非常地重视他们所反映的问题。利用团队方式来解决问题之益处成立团队要点：1、小组组长：即主导人，负责“确立目标、分配任务、协调资源、过程跟踪、结果验收”，对该案件负主要责任；2、组员：各负其责，各展所长；原则：1、BrainStorming头脑风暴、全员参与、群策群力；2、权责匹配。描述问题D2描述问题DescribetheProblem描述问题到底是……春风又回江南岸春风又绿江南岸春风又到江南岸春风又来江南岸亲爱的朋友,您有何感想?描述问题问题的描述没有很好地描述问题，就无法很好地解决问题。描述问题用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,以谁、什么、何时、哪里、为何、如何、多少(7W5H)等词句来指出问题的所在，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”，而原因又未知。“Aproblemwelldefinedisaproblemhalf-solved”想象你是办案人员，将证物、细节描述越清楚，团队解决问题将越快！描述问题What:发生/发现什么事了？When:发生/发现时间？Who:主角是谁？Whom:配角是谁？相关方有哪些？Where:发生/发现地点？Why:原因(人机料法测环资能信9要素)Which:具体的标的物是哪个？Howto:方法，可选方案或具体途径有那几条，那条相对更好些？Howmuch:质量要求、程度？Howmuch:价格、成本要求？Howmany:数量要求？Howtimes:频率及次数要求？描述问题问题的描述哪个更好地描述了问题?水无法通过#123水嘴。在12/6/2001批次的#123水嘴中，有10%其混水器没有孔。混水器的钻孔工序被遗漏或未完成，导致水完全或部分受阻,其它批次没有发现问题。或描述问题要点：1、差异描述：现实与标准的对比差异，标准与标准的对比差异；2、程度描述：通过量化、细化、比例反应差异的程度；原则：1、运用7W5H标准描述问题；2、不能有主观臆断、判断性词语描述，还原事件的本质；3、以事实为依据；4、数据化、量化。制订和执行围堵措施D3制订和执行围堵措施ImplementandVerifyInterim(Containment)Actions制订和执行围堵措施1、为使外部或内部的客户都不再（或降低）受到影响，制定并执行临时性的围堵措施，直到已采取了永久性的改进。2、暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。3、验证所采取围堵措施的效果目的:围堵/隔离问题，是为了保护你的顾客制订和执行围堵措施运用目前已知的信息以及问题的描述来采取临时围堵措施在每一个过程点停止缺失并将其退回原处确认临时措施采取后是否完全有效←选择←事先验证←执行←确认产品以及让客户不满意已不存在←执行后的确认制订和执行围堵措施临时性的围堵措施筛选不良品库存\生产线清查停止付运或回收客户的不良品（如有需要）给客户发备件增加检验（抽样改全检,免检改抽检）工装、设备的修理或维护制订和执行围堵措施纠正……纠正措施……预防措施……请分析:制订和执行围堵措施纠正：为消除已经发现的不合格所采取的的措施（如：返工或降级）纠正措施:为消除已经发现的不合格或其他不期望况情的原因所采取的的措施，防止不合格再发生。两者区别预防措施：为消除潜在的、预测的不合格或其他潜在不期望情况的原因所采取的的措施，防止不合格发生。两者区别制订和执行围堵措施制订和执行围堵措施要点：1、明确范围：用户处（三包索赔）、客户库房