策略大师(1)

策略管理启思管理咨询有限公司求真为善爱美合一求真为善爱美合一附录一策略大师万可·波特谈“策略”近十年来，企业管理上的游戏规划不断推陈出新—企业必须充满弹性，迅速反应竞争和市场上的变化，必须不断向标竿学习，必须积极向外寻求资源以追求效率，必须培养一些核心能力才能走在对手前面。附录一策略大师万可·波特谈“策略”定位（positioning）曾经被当成“策略的心脏”，如今被批评太过静态，无法因应今天变动快速的市场与技术。因为不管哪一种市场定位，对手都能快速抄袭，所谓竞争优势，充其量不过是暂时的。附录一策略大师万可·波特谈“策略”但是这些说法不仅以偏概全，而且很危险，会让许多企业因此步上相互毁灭的竞争附录一策略大师万可·波特谈“策略”营运效益不是策略:问题的症结出在企业常将营运效益与策略混为一谈。为了追求生产力、品质与速度，管理工具与技术不断推陈出新：全面品管、标竿学习、时机竞争、外寻资源、合伙、改造、变革管理等。附录一策略大师万可·波特谈“策略”尽管常可获得惊人的营运改善成果、许多企业到头来都很气馁，因为他们就是无法让这些改善为公司带来持久的获利。附录一策略大师万可·波特谈“策略”结果，管理工具逐渐取代了策略，管理者努力改善每一个角落的同时，也逐渐远离了原先有利的竞争地位。附录一策略大师万可·波特谈“策略”企业请求绩效，而营运效益与策略都是企业绩效能否超越对手的重要关键。但是两者的作用截然不同。附录一策略大师万可·波特谈“策略”企业惟有建立某种能够维持的差异性，才有可能赢过对手。而绩效要超过他人的做法不外是：提供更多价值以提高平均单价，或者追求更多效率以压低平均单位成本。附录一策略大师万可·波特谈“策略”企业在成本或价格上所以会有差异的原因，在於它所从事的活动—成千上百项为了提供产品或服务而从事的创造、生产、销售、输送活动。附录一策略大师万可·波特谈“策略”差异就来自於企业选择了哪些活动，如何执行这些活动。也因此，活动成为竞争优势的最基本单位。企业的整体优势或劣势，都是整体而非几项活动的结果。附录一策略大师万可·波特谈“策略”营运效益的定义，就是企业执行相同活动的效果比对手来得好。营运效益包括了效率，却不仅限於效率。相反地，策略定位指的，是执行与对手不同的活动，或者是用不同的方式，执行相同的活动。附录一策略大师万可·波特谈“策略”营运效率的差异，因为直接影响相对成本位置与差异化程度，所以是决定竞争者之间获利差异的重要因素。附录一策略大师万可·波特谈“策略”日本企业在八0年代威震西方，关键就在於营运的效益的差异。日本人因为营运效益远远超越对手，所以能够同时以较低成本、较高品质见长。这是很值得探讨的一点。附录一策略大师万可·波特谈“策略”我们不妨把企业的各种最佳实行模范全部加起来，称为生产力前线、它代表了企业在使用现有最好的技术、技能、管理和投入的情况下…..附录一策略大师万可·波特谈“策略”所能创造的最大价值。当企业营运效益改善时，便是向所谓的生产力前线一步步推进。附录一策略大师万可·波特谈“策略”生产力前线会随着新科技与新管理的发展，而不断向外移动。近十年来，企业管理者热中於改善营运效益，透过TQM、时机竞争与标竿学习，来改变企业活动的执行方式…..附录一策略大师万可·波特谈“策略”以淘汰无效率、改善顾客满意度、做到最佳实行模范。为了跟上不断外移的生产力前线，管理者致力於持续的改善，授权、变革管理，甚至所谓的学习型组织。附录一策略大师万可·波特谈“策略”持续改善营运效益，是创造较高获利的必要条件，然而，光靠这种做法通常是不够的。极少企业能够藉着营运效益维持长期的成功。附录一策略大师万可·波特谈“策略”最明显的原因，在於最佳实行模范常有迅速的扩散效果。竞争者可以很快地模仿你的管理技巧、新技术、改善方式，以及满足顾客的需求方法。附录一策略大师万可·波特谈“策略”第二个原因比较微秒而具潜伏性。企业的标竿学习做得愈多，彼此之间就会愈来愈相像。附录一策略大师万可·波特谈“策略”一旦竞争对手竞相模仿彼此的品质改善、生产周期或者供应商结盟等活动，策略就是愈来愈统一，结果会变成大家都在同样的跑道上赛跑，成为一场没有赢家的竞争。单靠营运效益的竞争，是在进行相互毁灭的消耗战。附录一策略大师万可·波特谈“策略”近年来盛行以合并进行产业整合，从营运效益竞争的角度来看，自然有其道理。在背负绩效压力却又缺乏策略远见的情况下，企业别无他法，惟有靠着买下对手的方式来求赢。附录一策略大师万可·波特谈“策略”合并大战打下来，最后留下在战场上的竞争者存活的原因，往往是熬得比别人久，而不是因为它有真正的优势。附录一策略大师万可·波特谈“策略”经过十年来在营运效益上的重大改进，许多企业都面临了收益递减的困境。持续改善这四个字早已经烙印在每个管理者的脑中，但是各种改善的工具却很不智地引导企业模仿与同质化。附录一策略大师万可·波特谈“策略”於是，管理者逐渐让营运效益取代了策略，结果便是零和竞争，价格不是冻结，就是下滑，而成本的压力逐渐阻碍了企业进行长期投资的能力。附录一策略大师万可·波特谈“策略”策略有赖於独特的活动:竞争策略所研究的，就是要与众不同，就是要刻意选择一套不同的活动来提供一套独特的价值。附录一策略大师万可·波特谈“策略”以美国的西南航空为例，它在美国的中等城市与各大城的次要机场之间，提供短程、廉价的点对点空运服务，刻意回避大机场，而且不飞长程。它的顾客包括了商业旅客、家庭与学生。附录一策略大师万可·波特谈“策略”再仔细分析，它的密集班次与低票价吸引了比较注重价格、原本应该座巴士或开车的顾客，以及比较注重方便、原本应该搭乘提供全套服务班机的顾客。附录一策略大师万可·波特谈“策略”策略的本质，就在於活动—看你是要选择以不同的方式去执行同样的活动，或者选择执行与对手截然不同的活动。附录一策略大师万可·波特谈“策略”西南航空将所有的活动，都集中在提供低成本而方便的固定航线飞行服务。它的飞机自登机门、重新起飞的时间只要十五分钟，所以它的飞机总数不多，却能比对手飞更多时数、更频繁的班次。附录一策略大师万可·波特谈“策略”它并不提供餐点、指定座位、或者头等服务。而乘客不必透过旅行社，直接在登机口向自动售票机购票，也使得西南航空少掉了佣金的支出，标准化的七三七客机机队，进一步提高了维修效率。附录一策略大师万可·波特谈“策略”跟西南航空一样，IKEA选择以不同於对手的方式来执行活动。一般家具所提供的价值链是尽量订制、尽量服务，但是成本也高。相反地，IKEA锁定的顾客非常乐意牺牲服务，来换取成本的降低。附录一策略大师万可·波特谈“策略”策略定位有三种主要来源：第一种是种类定位选择产品或服务的种类，而非选择顾客的区隔。这种定位在企业能发特殊活动产生独特的产品或服务时，最合乎经济考量。附录一策略大师万可·波特谈“策略”以吉费卢（JiffyLube）这家公司为例，它专门提供汽车润滑的服务，并不插手其的汽车修理和维护工作。比起一般综合性的汽车修护厂，它的价值链更快又更低成本的服务...附录一策略大师万可·波特谈“策略”所以吸引许多顾客宁愿“分批采购”，到吉费卢来换油。再到吉费卢对手的店里去完成其它的服务。这种种类的定位可以服务多种顾客，不过，通常只能满足顾客的一部分需求而已。附录一策略大师万可·波特谈“策略”第二种定位则是需求定位,这种定位比较接近传统上以锁定某个族群顾客为主的做法：某个顾客群有特殊需求，而某一套经过特别设计的活动能够满足这些需求。附录一策略大师万可·波特谈“策略”例如：有的顾客群比起其他顾客更在意价格，而且要求不同的产品特性、资讯与服务，IKEA的顾客群便是一例。它的目标，就是要满足这些顾客所有的家居装潢需求，而不只是满足一部分而已。附录一策略大师万可·波特谈“策略”第三种是定位，称之为接触管道定位强调以不同的接触方式来区隔顾客，接触的管道可以根据顾客的地理位置，也可以根据顾客群的规模等，然后以一套最好的活动组合来吸引顾客。附录一策略大师万可·波特谈“策略”以接触管道来区隔的做法比较不常见。以美国的卡迈克连锁电影院（CarmikeCinema）为例，它选择只在人口不到二十万的城镇开设电影院。这种市场规模小、票价又不如大城市，它是怎么赚到钱的呢？答案在於卡迈克采行一套独特的活动，来获得精简的成本结构。附录一策略大师万可·波特谈“策略”卡迈克在各个小城里开设标准化、低成本的戏院，需要的荧幕和放映技术都比大城市简单。单靠着独家的资讯系统和管理流程，每家当地戏院只需雇佣一个经理，省去了许多行政人力。附录一策略大师万可·波特谈“策略”集中化的采购、较低的租金和人事成本，以及超低的企业经费，都成为卡迈克的优势。同时，是接触管道定位的一个例子。重要的是，这些顾客群的需求并无不同，不同的是满足个别顾客群需求的活动组合，例如行销、订单处理，后勤运输与售后服务，通常很不一样。附录一策略大师万可·波特谈“策略”找出定位的定义之后，现在来谈策略究竟是什么。策略就是要创造一个独特而有价值的位置，而这个位置有一套与众不同的活动。策略定位的本质，就是要挑选出跟你的竞争对手都不一样的活动。附录一策略大师万可·波特谈“策略”持久的策略需要取舍:选到一个独特的位置并不能保证得到了持久的优势，因为有价值的位置将会吸引竞争者的模仿。首先，竞争者可以重新定位来赶上表现比它好的对手。附录一策略大师万可·波特谈“策略”例如连锁百货J.C.Penny就在重新定位，试图从席而斯（Sears）的追随者，转变成更高级、更流行走向的软性百货零售商。附录一策略大师万可·波特谈“策略”第二种模仿类型更为常见：脚跨两条船。模仿者一方面试图追赶成功定位者的优点，一方面又维持着本身既有定位。它会把新的特色、服务或技术直接移植到目前的活动上面。附录一策略大师万可·波特谈“策略”美国大陆航空公司在见识过西南航空的优异成绩后，决定采用脚跨两条船的方法。它一方面维持原先全面服务的定位，另方面也模仿西南航空，推出若干定点直飞航线，取名为大陆轻便班次。附录一策略大师万可·波特谈“策略”同样取消了供餐和头等舱服务，增加了飞行频率、降低了票价、缩短了重新起飞时间。不过，因为大陆的大部分航线还是提供全面服务，所以它仍旧沿用旅行社订票的制度，以及不同类型的混合机队，行李可以托运，座位也须经指定。附录一策略大师万可·波特谈“策略”问题是，策略位置如果不与其他位置之间有所取舍，势必无法持久。当活动与活动之间不能相容的时候，就产生了取舍的需要。简单的说，取舍指的是鱼与熊掌不能兼得，一方多出一点，另一方就要少掉一点。附录一策略大师万可·波特谈“策略”航空公司可以选择供餐（因而增加成本、拉长重新起飞时间），也可以选择不要，但是如果两者都要，效率不彰将是必然的后果附录一策略大师万可·波特谈“策略”取舍带来了选择的痛苦，但同时也保护企业免於被竞争者以重新定位或脚跨两条船的方式模仿。附录一策略大师万可·波特谈“策略”以露得清（Neutrogena）洗面皂为例，它的种类定位是提供一种对皮肤温和，不留残余物、酸碱度平衡的洗面皂。为了强化定位，早期的露得清将通路集中在药房、不做价格促销，而且使用比较慢、比较贵的制程来凝固肥皂。附录一策略大师万可·波特谈“策略”在这样定位选择下，露得清舍弃了许多消费者喜欢的香味与柔肤成分。它放弃了超市通路和价格促销可能带来的可观销售量。附录一策略大师万可·波特谈“策略”为了肥皂特色，它也牺牲了制造上的效率。在它的原始定位中，露得清做了这么多的取舍，而这些取舍也保护它远离竞争者的模仿。附录一策略大师万可·波特谈“策略”为何要取舍，有三个理由：第一是来自於形象或声望的不一致。原本提供某一种价值的企业如果开始提供另一种价值，甚至想要同时提供两种很不一致的价值，不仅可能缺乏可信度，混淆顾客，声望还可能因而受损。附录一策略大师万可·波特谈“策略”比方说，以基本、价廉为定位的象牙肥皂如果要重新塑造形象，来与露得清的高价、药用形象一别苗头，注定会很辛苦。新形象的创造通常花费很大，而这些正是模仿的一大障碍。附录一策略大师万可·波特谈“策略”第二个