8D问题解决法学员手册

1Learningtogrow8D问题解决法ProblemSolving——8DErwinLingSeniorFacilitatorLearningtogrow•课程目的•相关的术语•8D简介•8D问题解决法的流程目录Learningtogrow基础知识2Learningtogrow课程目的•8D方法的使用场合•小组的成员•8D的分析、解决流程•8D中常用的统计、分析方法Learningtogrow基础术语•问题（不合格）•纠正和纠正措施•预防措施•持续改进Learningtogrow8D简介•G8D是福特汽车公司解决问题的标准方法，逐步推广到其供应商，和其他行业的普及。•由一个准备步骤和8个问题分析、解决步骤组成。•这些步骤用来客观地确定、定义和解决问题并防止相似问题的再次发生。3Learningtogrow8D问题解决流程Learningtogrow8D问题解决法的流程•一个简单的问题：8D的一般使用、分析流程是？LearningtogrowD08D准备过程4Learningtogrow8D过程作准备•为什么需要准备？–8D的过程是很精深的。可能涉及大量的时间、人员和资源。当然也会浪费大量的时间、人员和资源，如果使用8D过程是不合适的。–8D的使用标准帮助判别使用8D过程是合适的。如果不使用8D的标准来判定是否使用8D，那么，您可能用精深的过程来解决每一个单一的问题。–最终目标是在卓越的产品和顾客满意度方面居于行业领先。D0允许执行（ERA）来保护顾客。ERA也是保持顾客满意度和达到我们目标的重要部分。LearningtogrowD0解决问题的准备•1意识到问题–客户投诉、索赔–市场反馈–内部信息分析–…LearningtogrowD0解决问题的准备•2紧急反应行动（ERA）–紧急反应行动是在决定是否采用8D时用来保护顾客和受影响的各方的任何行动。–顾客是经历症状的一个人、组织或驾驶员。例如，一个驾驶员由于空调问题将车开来维修，驾驶员就是顾客。–受影响的各方是指将被症状影响的人、组织或驾驶员。例如，处理空调保修的服务人员是受影响的各方。5LearningtogrowD0解决问题的准备•3问题是否需要8D?–症状已被定义和量化–8D的用户已经经历症状并且受影响的各方已经被确定–量化的测量结果表明有性能差异存在和/或症状的优先（严重度、紧急、成长）使8D过程成为正当。–原因不知道、原因比较复杂–症状的复杂性超出了个人能解决的范围–领导层支持此问题的彻底解决如果六个标准都满足了并且没有其它的8D小组正在解决相同或相似的问题，需要开始8D。Learningtogrow问题的分类工具-优先矩阵Learningtogrow问题优先管理矩阵6Learningtogrow8D问题解决中的工具LearningtogrowD1建立小组Learningtogrow7Learningtogrow目的Learningtogrow小组建立考虑点•确定小组成员时应考虑:–将人数限制在4-10人。–选取具有恰当的技能、知识、资源、权威等的人员。确保代表顾客的观点并使小组成员知道他们为什么被选取参加。–选取合适的多功能、复合的组员。–根据需要、不同阶段变更小组成员。执行力Learningtogrow小组中的角色•小组角色：–8D小组一旦建立，小组成员需要尽可能有效地工作。–8D过程依靠每一位小组成员的努力来达到小组的目标。–每位小组成员扮演一个角色。–每一个角色集中在功能上而不是每一个成员，这可以帮助小组保持集中在过程上和有效工作。并且不会因为个人之间的差异而受牵制。–8D小组共有七种角色8Learningtogrow7种角色•支持人支持人支持人支持人：：：：–行使职权来执行小组的建议。–同小组一起评审评估问题表格–同小组一起设置目标和任务•负责人负责人负责人负责人：：：：–制定会议和小组活动的日程–监控按照日程的进展•时间管理员时间管理员时间管理员时间管理员：：：：–管理小组的时间–给每一个日程分配时间–记录负责人的总结•抄写员抄写员抄写员抄写员：：：：–在会议中重新叙述和记录小组的决定–使小组的决定可见–管理小组的文件•记录员记录员记录员记录员：：：：–书写和分发会议纪要–为小组提供管理支持–确保每一个小组成员都有机会做贡献•协调员协调员协调员协调员：：：：–集中于小组维护–同小组一起工作解决冲突–在每个8D阶段提出建议•成员成员成员成员：：：：–找出答案–执行行动Learningtogrow争议的处理Learningtogrow9Learningtogrow小组名单表LearningtogrowD2描述问题Learningtogrow10Learningtogrow问题描述目的和方法Learningtogrow5W2H工作表Learningtogrow问题描述的功能11Learningtogrow问题描述–问题描述按照问题是什么和问题不是什么定义问题的边界–问题陈述提供基本事实，而问题描述提供需要的细节来找出根本原因–问题描述帮助小组缩小研究的范围–使用是/不是表格Learningtogrow问题陈述–问题陈述是确定未知原因引起的问题的对象和缺陷的简单、简明的陈述。–识别对象和缺陷（问“什么出现了什么问题”）•“什么问题”是缺陷•“什么除了问题”是对象•问‘什么除了什么问题’能够帮助小组以问题陈述所需的两个基本要素为中心（对象和缺陷）。–用重复的为什么技术精炼对象和缺陷•一旦对象和缺陷建立了，下一步是精炼它们•问“那个对象为什么出现那个缺陷”来精炼初步的问题•继续问“为什么”直到不能肯定回答。如果原因未知并且需要找到根本原因，最后一个对象和缺陷就是问题陈述•再三地问“那个对象为什么出现那个缺陷”的过程称为五个为什么的技巧（5WHY）Learningtogrow冰山原理12LearningtogrowLearningtogrow案例-问题描述•A公司为客户为客户生产某产品（如图），工程规范中规定产品中心区域B需要镀银处理，否则无法工作。上周一客户投诉了一卷产品（1000片）中发现：–零件号：SMT2000801–生产批号20080118A–数量：39片–没有电镀层BLearningtogrow问题描述表13LearningtogrowD3短期遏制措施LearningtogrowLearningtogrow临时遏制措施（ICA）•D3开发直到永久修正计划执行以前使用的临时控制计划。ICA将问题的影响同内部和外部的顾客隔开。在D3，ICA必须被验证。–ICA帮助在有问题的情况下保持和建立顾客满意度。–开发ICA时：•有时间让G8D小组找到问题的根本原因•保护消费者免受问题的影响•从时间、质量和成本方面来控制问题–ICA在永久修正行动（PCA）执行前用来将内部和外部顾客和问题的影响隔开。14Learningtogrow临时遏制的常见类型Learningtogrow紧急遏制措施LearningtogrowD4根本原因的确定、验证15LearningtogrowLearningtogrow根本原因•8D过程中讨论的不同类型的原因–可能原因：在原因结果图上被确定的描述一种结果可能发生的任何原因–最有可能原因：以可得到的数据为基础，最能描述问题的原因–根本原因：验证过的解释问题的原因。通过让问题来和去来主动和被动验证•D4过程能够帮助慢慢减小调查、验证的根本原因的范围Learningtogrow原因种类16Learningtogrow8020原则的深思Learningtogrow头脑风暴法Learningtogrow原因设想•根据设想出来的可能原因，进行试验，尽可能使问题再现，进而得出根本原因17Learningtogrow临时遏制的跟进Learningtogrow比较分析探寻原因•根据问题发生前后的各种状态进行对比，寻找可能的原因•记录比较结果，作为后续的分析基础Learningtogrow不合格品流出原因确定•确定和验证问题留出点。–确定了根本原因后，需要确定问题逃出点。–理解问题是怎样逃出而到达了顾客和确定问题逃出点。•评审过程流程图，集中在过程中根本原因发生点。•是否存在控制系统来检测问题。–如果控制点能够发现问题，控制点就是被验证的逃出点。18Learningtogrow检查表例子•汽车驾驶前查检表汽车驾驶前查检表汽车驾驶前查检表汽车驾驶前查检表操作顺序操作顺序操作顺序操作顺序注意点注意点注意点注意点查核点查核点查核点查核点1.走进车边车胎是否漏气车胎固定情形如何？走一圈看车子有否异常？2.开车锁钥匙正确插入钥匙孔检核车内配线异常检核车内异常音3.坐位调整离合器的踩踏感觉如何？刹车的踩踏感觉如何？启开引擎盖试试看是否设定时限装置等4.引擎启动排挡是否在空档？领带歪斜？头发散乱？5.空转后视镜、侧镜是否适当？脸不洁6.出发紧上安全带周围有无他人。LearningtogrowLearningtogrow排列图19Learningtogrow排列图法辅助分析ABCLearningtogrow绘制柏拉图应注意事项绘制柏拉图应注意事项绘制柏拉图应注意事项绘制柏拉图应注意事项•柏拉图之横轴是按项目别，依大小顺序由高而低排列，“其他”项排在最后一位；•柏拉图之柱形图宽度要一致，纵轴与横轴比例为3∶2•纵轴最高点为总不良数，且所表示之间距应一致•次数少的项目太多时，可考虑将后几项归纳成“其他”项；其他项不应大于前几项，若大于时应再分析。有时，改变层别或分类的方法，亦可使分类的项目减少。通常，项目别包括其他项在内，以不要超过4-6项为原则。•一般而言，前三项不良项目往往累计影响度之70-80%强；如能针对前三项做改善，便可得到70%以上的成效•柏拉图适用于计数值统计，而计量值则使用直方图。Learningtogrow排列图示例假设您所在的公司生产摩托车。您要降低有缺陷的测速计所产生的质量成本。在检验过程中，有一定数量的测速计遭到拒收，并记录了缺陷的类型。向称为“缺陷”的工作表列中输入缺陷的名称，并向称为“计数”的列中输入相应的计数。您了解，通过集中处理造成大部分拒收的缺陷，可以节省大部分费用。Pareto图将帮助您确定导致大部分问题的是哪些缺陷。20Learningtogrow计数2745943191018百分比64.813.910.24.52.44.3累积%64.878.788.993.495.7100.0缺陷类型其他不完整部件有缺陷的外罩漏油衬垫缺少的线夹丢失的螺丝钉4003002001000100806040200计计计计数数数数百百百百分分分分比比比比缺缺缺缺陷陷陷陷类类类类型型型型的的的的PPPPaaaarrrreeeettttoooo图图图图Learningtogrow•学员练习请各组学员根据公司实际质量问题数据，使用排列图地方法对问题进行分析，找出主要的需要解决的问题。Learningtogrow因果图21Learningtogrow制造、检验、物流流程评估产品检查涂底剂晾干/加热亮条检查亮条/产品放入模具注塑亮条检查贴保护膜修边包装物流/运输亮条控制关键点PDI驻厂检验客户上线Learningtogrow因果图辅助分析亮条折痕人机料法环检验方法责任心/态度监督过程参数设备问题注塑参数模具问题亮条亮条放置脱模方式包装方式亮条贮存运输环境确定为这很产生的根本原因物流控制Learningtogrow特性要因图的注意事项特性要因图的注意事项特性要因图的注意事项特性要因图的注意事项–特性以注明“为什么”、“什么”较易激发联想。–特性的决定不能使用看起来含混不清或抽象的主题。–收集多数人的意见，多多益善，运用脑力激荡原则，运用时应注意下列原则：•意见愈多愈好。•禁止批评他人的构想及意见。•欢迎自由奔放的构想。•可顺着他人的创意及意见，发展自己的创意。–层别区分（要因别、机械别、工程别、机种别……）–无因果关系者，不予归类。–多加利用过去收集的资料。–重点应放在解决问题上，并依结果提出对策，其方法可依5W2H原则执行。22Learningtogrow直方